项目管理策划书

时间：2024-06-08 23:36:26 偲颖策划书我要投稿

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项目管理策划书范文（精选12篇）

　　时光在不经意中流逝，一段时间的工作已经结束了，我们的工作又将迎来新的任务和目标，是时候静下心来好好写写策划书了。那么你知道策划书如何写吗？下面是小编收集整理的项目管理策划书范文，欢迎阅读与收藏。

项目管理策划书范文（精选12篇）

　　项目管理策划书 1

　　预先评估项目的工程特点、难点及存在风险，对工程各环节进行梳理、预估，提出相应管理重点及应对措施，以期保证工程各环节进展顺畅，降低成本，提高效率，提高工程实体质量和工程策划、管理水平。

　　深入研究、理解所建工程，精细梳理工程建设全过程的各个环节是编好《项目工程管理策划书》的前提。《项目工程管理策划书》的内容应突出工程管理重点、涵盖工程建设全过程。

　　一、项目概况

　　1.位置及环境

　　项目地理位置，地貌，周围环境状况，道路交通，市政配套（给排水、供电、燃气、通讯等）状况等。

　　2.建设用地规划要求

　　项目占地面积，建筑占地率，绿化率，容积率，消防、道路及出入口位置等。

　　3.建筑概况

　　总建筑面积，建筑类型，各类建筑栋数、面积、层数、高度等，地下建筑概况（面积、层高、层数）等。

　　4.建筑分期概况

　　项目分期及各期所处位置、建设顺序，各期建筑面积、建筑类型、栋数、地下建筑概况等。

　　二、项目部架构及人力资源计划

　　项目管理组织架构

　　在人力资源部的协助下制定项目管理组织架构。

　　项目部人员构成、培训及发展计划。

　　（1）质量保证体系

　　项目部质量管理组织形式、人员配置。

　　组建包括监理、总包的质量、技术人员在内的质量技术小组，解决项目日常质量和技术问题。

　　（2）岗位职责

　　各岗位的工作内容、职责描述。

　　（3）项目部费用

　　项目部办公场所及办公设备计划。

　　项目部费用计划。

　　三、项目建设计划、场地综合利用规划

　　1.项目建设计划

　　依据《项目开发计划》和《项目建设综合计划》编制《项目工程管理策划书》中的项目建设计划部分。

　　该部分应纳入政府管理部门、市政配套部门等与项目建设有关的控制部门、监管部门、配合部门的报送、审批、准许时间节点。

　　亦应纳入公司内部的产品、营销、设计、成本、采购等相关部门的计划。

　　该部分应由总体计划、分期计划和标段计划组成。

　　2.项目建设总平面规划

　　根据总体、分期、标段建设计划，结合项目市政配套条件，考虑营销配合要求、室外道路、管网、景观绿化等建设的先后顺序，综合布置施工道路、临时水电网及施工用临时设施、大型设备、材料加工及堆放场地等，做到在项目建设过程中不拆迁、不返建，不影响各期的建设和交付。

　　总平面规划亦应考虑场地内外的相互影响和制约。

　　（1）开放示范区

　　考虑项目建设先后顺序，合理规划位置，交通方便。

　　不影响市政管道接入、小区道路和管网布置。

　　项目建设全周期均可利用，或者作为永久设施的一部分。

　　（2）临时设施

　　临时办公室、宿舍、食堂等应考虑项目建设及交付的先后顺序，结合永久道路、管网布置，做到项目建设后期或项目建设完毕后拆除。

　　成品、零部件仓库和设备维修车间的布置原则同上。

　　上述生活区域应与施工区分开布置，并设置隔离或明显分界标志。

　　（3）材料加工、运输

　　材料加工与堆放场地应相邻布置，以减少材料水平搬运距离。两者亦应考虑项目建设及交付的先后顺序，做到项目建设后期或建设完毕后拆除。

　　塔吊布置应同时考虑水平和垂直两方面的运输要求。亦应根据工程各阶段运输量的要求，考虑塔吊本身的运输半径、起吊重量、提升及回转速度等因素，以及塔吊间的协同工作等，合理布置塔吊，使塔吊作用最大化。

　　砌筑材料（砖、砌块等）、门窗、面砖等非工地加工材料的临时卸货/堆放场应尽量靠近所使用部位的垂直运输设备（塔吊、临时货梯等），以减少二次水平搬运。

　　塔吊等大型设备应考虑综合利用，尽量减少安装、拆除次数，且做到安装、拆除方便、安全。

　　（4）临时道路、水电网络

　　考虑以永久道路的路基作为临时道路。

　　临时水电网应不与永久水电网相碰撞、交叉。

　　临时水电网应考虑项目建设顺序，不与永久建筑相碰撞，建一部分房屋拆一部分临时水电网。

　　临时水电网应满足给水试压、电梯等永久用电设施试运行的要求。

　　四、项目管理目标

　　1.进度计划管理目标

　　进度计划：总进度计划、分期计划、标段计划的偏差控制目标。

　　标准工期：基础、开放、开盘、结构封顶、交付等节点的偏差控制目标。

　　2.质量管理目标

　　工程实体质量：实测实量，渗漏、裂缝等质量通病控制目标。

　　客户满意度：客户质量满意度目标。

　　质量奖：鲁班奖、詹天佑奖、地方质量奖等获奖目标。

　　3.成本管理目标

　　目标成本：公司下达的目标成本控制、管理目标。

　　动态成本：设计变更、计划不周、管理不善等造成返工、签证的控制目标。

　　措施成本：施工方案优化，施工工艺改进，减少浪费、节约成本目标。

　　4.设计管理目标

　　图纸质量：施工图深度（包括各专业图纸齐全、相互配合程度、节点详图等）及错、漏、碰、缺控制目标。

　　设计变更：避免重大设计变更、减少变更频次控制目标。

　　成本指标：依据《万科产品设计控制指标（第一批）对标操作指引》。

　　环保节能：外墙保温，节电、节水、节气等环保节能目标。

　　5.技术管理目标

　　新材料、新技术、新工艺应用目标。

　　风险识别及技术事故控制目标。

　　6.安全文明施工管理目标

　　工程现场整洁、有序管理目标。

　　安全措施落实，杜绝安全事故（尤其是人身伤亡事故）目标。

　　安全文明施工获奖目标。

　　7.健康、安全、环保

　　环境保护（排污、粉尘、噪音）目标。

　　限用、禁用材料控制，室内空气质量监测、控制目标。

　　五、开工准备

　　1.工程承包范围、界面划分

　　合理划分工程承包范围的界面，即合理划分工程承包商的承包范围是工程管理过程中的一个重要环节，工程界面划分即工程承包范围划分的合理与否对保证工程质量尤为重要。

　　以工程施工工序的合理性、承包商的专业能力划分工程界面/承包范围，明确验收、交接责任，杜绝出现盲区。

　　工程的招投标范围和工程量清单亦应按工程承包界面划分确定。

　　2.资源准备、采购策划和计划

　　根据《项目开发计划》、《项目建设综合计划》、公司相关规定以及工程承包范围的划分，由采购部门策划制定勘察单位、设计单位、监理单位、总包单位及独立分包单位、甲指分包单位等的采购计划。

　　采购部门根据工程进度计划制定材料设备供应计划。

　　优先采用集团集中采购的材料设备，其次采用区域集中采购的材料设备，再次是一线公司采购的材料设备。

　　3.施工图

　　（1）土建施工图

　　施工图深度应满足住房和城乡建设部于2008年11月26日发布的《建筑工程设计文件编制深度规定》的要求。

　　施工图需经政府授权的图纸审查机构审查通过，并经一线公司内部会审、设计分管负责人批准。

　　（2）装修图

　　装修房工程必须有完整的装修图，装修图须与土建施工图相一致。

　　卫生间及卫生洁具、厨房及厨房设备等布局合理，不存在使用功能缺陷。

　　配电板、插座、开关面板、水管、龙头等的数量配置满足使用要求，且布置合理、定位准确，并与墙面装饰材料排版协调。

　　（3）桩基、地基处理

　　桩基、地基处理可提前施工的，应在上部主体结构确定并保证不变的情况下，先提供经会审通过的、完整的桩基、地基处理施工图。

　　（4）室外道路、管网

　　室外道路、景观绿化设计应考虑雨水有组织排放，应系统标明标高、坡度，使雨水排水顺畅，路面、草坪不积水。

　　室外管网应结合市政配套管网接入点和区内建筑、设施规划需求，并应考虑分期建设的使用要求等综合布置。

　　（5）建筑构造及工序、工艺

　　建筑构造、施工工序、工艺及方法应遵守集团发布的《建筑构造及工序工艺》相关规定和做法。

　　六、工程管理

　　1.进度计划

　　施工进度计划

　　施工计划应综合考虑单体工程与整体工程、室内工程与室外工程等的配合，以及市政配套和区内道路、管网铺设的关系等，做到施工先后有序、互不干扰、互不牵制。

　　（1）以标准工期为基准，建立控制节点，编制标段、楼栋的具体施工计划。

　　（2）编制年计划、月计划、周计划以及形象进度计划控制表。

　　（3）考虑甲指、甲供材料设备的采购周期，编制供货及进场计划。

　　（4）甲方指定分包单位、甲方独立分包单位的进出场计划。

　　（5）市政配套（道路、给排水、供电、燃气、通讯等）施工及接入计划。

　　（6）售楼中心、开放展示区、样板房等的建设计划。

　　（7）临时设施的搭建及拆除计划。

　　2.节点控制

　　基础、开放、开盘、结构封顶、交付等节点的时间控制。防止压缩阶段工期，造成工期松紧程度不一的情况发生。

　　报批报建计划

　　土地证、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证以及施工许可证等施工证照获取计划，避免无证开工。

　　3.工程质量

　　（1）工程质量管理体系、检查制度的确立

　　建立甲方、监理、总包及分包在内的项目部工程质量管理体制，落实施工单位自检、复检、专检和监理单位监督、检查及甲方检查的检查验收制度。

　　（2）样板引路

　　大面积施工前先做样板，发现问题、改进工艺是保证质量的重要措施。样板对工人上岗前的培训具有非常具体的指导作用。

　　（3）加强过程管理

　　施工前的交底、准备及施工过程中的监督、检查和及时纠错是保证工程质量的重要手段，一次做成就是最好的质量保证。

　　（4）工程质量通病防治

　　制定工程质量通病（如渗漏、裂缝）预防及改进方案是工程质量管理的一个重要环节，对确保工程实体质量，提高客户质量满意度具有一定的积极作用。

　　应把外墙、窗边、屋面、阳露台、卫生间等与水有关的部位作为防渗漏重点控制部位。把墙面、地面、顶棚等需抹灰的部位作为防裂缝、空鼓的重点控制对象。

　　（5）材料、设备质量检验

　　所有材料设备在使用前必须进行相关试验或检验。

　　a.出厂质量合格证。

　　b.材料试验。

　　c.设备检验。

　　（6）实测实量

　　遵照《产品质量评估管理办法（试行）》和《产品质量实测实量操作指引（试行）》，对工程施工全过程进行检查和评估，做到日测日量，随时掌握工程质量状况，鼓励建立分户档案。

　　（7）隐蔽工程验收

　　工程被下道工序隐蔽前、即下道工序施工前须对已完工程进行检查验收，并拍照、做好验收记录。

　　a.地基处理。

　　b.桩基。

　　c.钢筋。

　　d.砌体。

　　e.门窗。

　　f.防水。

　　g.预留预埋。

　　（8）成品保护

　　合理的施工工序是成品保护措施能否切实执行的前提，易损坏/污染部位的保护是成品保护的关键。

　　a.施工顺序：先湿后干、从上到下、由里而外、清扫出门。

　　b.保护部位：门窗、地面、卫生洁具、厨房系统、固定家具、分集水器、地热、散热器，防水层，公共部位的地面、墙面、电梯，室外部分的管线、硬铺、景观等。

　　4.工程技术

　　（1）施工图会审

　　由公司工程部/项目部组织设计部门、成本部门、项目部/工程部及设计单位、监理单位、施工单位对施工图进行会审。

　　a.解决施工图的错、漏、碰、缺问题。

　　b.检查设计功能缺陷，以期减少设计变更和工程返工。

　　c.检查设计缺陷，消除工程质量隐患。

　　d.对因设计造成施工降效提出设计修改意见、提高施工效率，降低成本。

　　（2）基坑支护与监测

　　有深基坑的项目必须委托专业设计单位进行基坑支护设计，提出设计、监测方案，组织专业部门、专家对基坑支护、监测方案进行评审。

　　（3）结合工程特点、难点的技术方案

　　阅读工程图纸，找出该工程的特点、难点及风险点，编制相应施工方案及控制措施，作为重点跟踪管理对象。

　　（4）新材料、新技术、新工艺

　　评估新材料、新技术、新工艺的特性、可靠度及其适用性，究明其对施工环境、施工条件的要求及与其他工程材料的相容性。

　　5.安全文明施工

　　执行集团《安全健康及环保现场管理标准（试行）》。

　　6.健康、安全、环保

　　遵守集团《绿色建材标准》和《限用禁用工程材料清单》的规定。

　　装修材料使用前必须进行环保指标检测。

　　室内空气质量监测达到相关要求标准以上。

　　7.合同管理

　　合同文件组成范围及先后顺序的规定。

　　工程范围的界定，工程界面划分，工程量清单的确定。

　　展示区、临时设施等非永久建筑或设施的合同属性的规定。

　　工程款计算依据、计价方式、结算条件。

　　设计变更、工程签证，是否采取合同总价包干。

　　工程款支付条件，关于计划、质量、安全文明施工等的奖罚。

　　合同生效、失效的.时间及条件。

　　解除合同的条件，合同纷争的解决方法。

　　8.供方管理

　　（1）监理单位

　　就如何在工程管理中使监理作用最大化，如何发挥监理在工程管理中的积极作用，尤其是在质量管理、现场监督、检查方面的积极性进行评估和论证，建立健全的监理考核管理制度。

　　a.确定监理单位时应根据项目管理需要要求其人员数量、专业配置，根据需要可对总监或总监代表进行面试和规定试用期。

　　b.工作岗位、职责范围划分。

　　c.实测实量、检查频次的确定及考核。

　　d.旁站制度的建立及实施、监控、检查。

　　e.建立监督、检查及复查制度。

　　f.建立个人考评、奖励制度，提高监理人员工作意愿。

　　（2）总承包单位

　　总包单位是工程成败的关键。总包单位的选择，尤其是项目经理和项目管理班子的人选对工程管理尤为重要。

　　a.就项目的进度计划、质量管理目标、成本控制目标等向总包单位交底。

　　b.制定适合本工程特点的施工组织设计：

　　工程进度计划，施工总平面布置，机械设备进出场时间，劳务队伍来源及劳动力安排，质量保证措施，安全文明施工措施。

　　工程难点、风险点的管控、对应方法。

　　a.明确工程总体协调、配合责任。

　　b.检查计划执行情况，随时纠正计划偏差。

　　c.建立质量保证体系，通过实测实量检查，提高工程质量。

　　d.检查工地签证与成本执行情况。

　　e.检查工地的整洁、文明施工状况和安全措施落实情况。

　　f.检查施工资料、文档管理情况。

　　（3）指定分包和材料设备供应商

　　督导独立分包单位、专业分包单位制定质量保证措施、施工方案、配合方案及进出场计划。

　　督导材料设备供应商按照工程进度计划的要求制定材料设备的生产、质检、运输和安装计划。

　　七、保障措施

　　1.进度计划保障措施

　　（1）充分的施工准备

　　完整的施工图、工程承包范围界面的合理划分、工程量清单及施工单位确定、工程开工前的周密策划是计划顺利执行的必要条件。

　　（2）管理组织、资源保障

　　项目供方管理体系（现场监理人员配置，总包单位的选择、现场项目部管理体系、项目经理及管理人员配置，甲方指定分包单位管理人员配置等）是计划得以实现的组织保障。

　　材料设备供应计划落实、周转材料的数量保证、机械设备配置以及劳动力的数量、工种保证和合理安排是计划得以实现的基本保障。

　　（3）严谨可行的施工方案

　　仔细研读图纸，熟悉掌握工程，制定严谨的、切实可行的施工方案是保证计划顺利执行的前提。

　　（4）合理的施工工期

　　工程有其自身的客观规律，每道工序、每个工艺都有其时间间隔保障要求，所以，合理的工期才可顺利执行。标准工期是工程实施的基本时间要求。节点控制则是执行标准工期、保证工程质量和计划的手段。

　　（5）技术保证

　　有针对性的技术方案不光是工程质量的保证措施，也可为工程顺利实施提供有力支持。

　　2.工程质量保证措施

　　（1）材料、设备质量保证措施

　　a.结构材料。

　　b.建筑、装修材料及辅材。

　　c.设备及其配管、配线材料、辅助材料。

　　（2）主体结构质量保证措施

　　a.钢筋：数量，加工，绑扎，定位。

　　b.模板：材料选择，加工，拼缝，强度，刚度，支撑，定位误差。

　　c.混凝土：配合比，塌落度，落模，振捣。浇筑顺序，冷缝处理。

　　（3）砌体质量、砌体与主体连接保证措施

　　a.砌筑：砌块含水量、咬碴，垂直度、平整度控制，每天砌筑高度，压顶收尾方式。

　　b.灰缝：砂浆和易性，横平竖直，均匀饱满、尤其注意竖缝饱满。

　　c.端部连接：连接筋长度及间距，预留拉接筋与水平灰缝不齐时的处理方法。

　　d.构造措施：构造柱、圈梁的设置，水平通长筋的设置及与端部连接筋的连接。

　　（4）抹灰质量保证措施

　　a.基层处理，不同基层间相接处的补强措施。

　　b.原材料（砂、水泥、灰膏）质量控制，砂浆配合比、和易性。

　　c.每次抹灰厚度、相隔时间。

　　防水（屋面、卫生间、外墙）工程质量保证措施。

　　安装（水、电、暖、气、通讯）工程质量保证措施。

　　装饰装修工程质量保证措施。

　　外墙保温施工质量保证措施。

　　中间检查、隐蔽工程验收程序落实措施。

　　施工单位三检（自检、互检、专检）、监理旁站与检查、业主检查的落实措施。

　　冬季施工措施（北方区域）。

　　雨季施工措施。

　　夏季（高温季节）施工措施。

　　3.质量通病防治措施

　　经过多年来的努力，工程质量通病（如渗漏、裂缝）虽然已有很大改善，但是，作为质量顽症一直不能根治。工程质量通病也是对客户生活影响最大，投诉最多的质量问题，因此，制定质量通病的预防及改进措施尤为重要。

　　（1）渗漏：

　　a.外墙：施工孔洞堵塞，不同材料界面间的补强连接，抹灰基层处理，面层质量保证等。

　　b.窗边：预留孔洞误差控制，塞缝材料质量，塞缝密实度，防水材料及施工质量保证，打胶材料质量及施工质量保证等。

　　c.屋面（阳露台）：结构混凝土浇捣密实，基层处理，防水层搭接，阴角补强，墙面上翻及压边。

　　d.卫生间：混凝土浇捣密实，基层处理，地面及墙面防水层保护，阴角补强，管道穿孔周围处理等。

　　e.地下室：防渗混凝土浇捣密实，防水对拉螺杆采用，孔洞堵塞，穿墙管道周围处理，基层处理，防水材料及施工质量保证。

　　（2）裂缝、空鼓：

　　a.墙地面裂缝：混凝土墙地应对混凝土的水灰比、塌落度进行控制，保证混凝土浇捣密实。砌体及抹灰参照相关措施。

　　b.顶棚：混凝土浇捣密实、平整，不抹灰。

　　4.成品保护措施

　　深入研究装修房工程的施工顺序和工艺，对易损坏/污染部位制定详细的成品保护措施。

　　（1）用水规定：干作业开始后不可在户内用水或进行湿作业。

　　（2）砂浆、腻子应在地面搅拌站搅拌，或使用商品砂浆、泥子，严禁水泥、沙子上楼，严禁在成品或半成品地面上搅拌砂浆或和泥子。

　　（3）垃圾清理及外运：每层设置垃圾桶，施工完后垃圾随手清理、装袋，楼内垃圾每日清理干净并外运。

　　对下列部位应制定切实可行、具体详细的保护措施：

　　a.门窗：入户门，阳台门，内门，门下槛，窗，玻璃。

　　b.卫生洁具：马桶，浴缸，洗脸盆，淋浴屏，五金件。

　　c.厨房：橱柜，消毒柜，油烟机，灶具，水池，龙头。

　　d.固定家具：壁柜，鞋柜等。

　　e.防水层：地下室，屋面，露台，卫生间地面、墙面。

　　f.地面：木地板，面砖，石材等。

　　g.公共部位：大堂，走廊，电梯。

　　h.室外工程：管线，硬铺，景观。

　　5.安全文明施工措施

　　（1）安全保障措施

　　a.安全保障组织体系，全员安全教育、培训，定期安全检查制度。

　　b.非常规性的或大型、重要的临时设施搭设应制定专门搭设方案，该方案需经安全技术专家或委员会审定通过。

　　c.脚手架、工作平台、施工设备等的定期保养、检查。

　　d.洞口、临边及高空作业的安全保护，安全网、防护棚设置。

　　e.工地内人员经常逗留场所、建筑主出入口的顶部保护。

　　f.易燃易爆等危险品的堆放场所、安全距离。

　　g.安全用电：工地内电缆、电线、配电箱的布置及安全措施，生活区用电配置、电器使用规定。

　　h.一般标牌、标记、标志及警示标牌醒目。

　　i.安全帽、安全带佩戴规定。

　　j.夜间施工安全措施。

　　k.明火使用规定。

　　l.消防设备配置。

　　m.用地内的市政管网、周围道路、管线、建筑物、构筑物等设施的安全保障措施。

　　n.周围道路或人行通道的安全防护。

　　（2）文明施工措施

　　a.工地临时围墙、大门及标牌，出入口清洗设施。

　　b.工地内道路硬化、硬地坪及雨水排水沟/管布置。

　　c.材料分类、堆放有序，周转材料随拆随整理，不乱堆乱放。

　　d.机械设备、工具等使用完毕后堆放整齐。

　　e.砂浆搅拌及材料（砂，水泥、灰膏）堆放。

　　f.污水处理及排放，粉尘、噪音控制。

　　g.办公室、食堂、浴室、厕所等办公生活设施与施工区域隔离，生活区域可作相应美化。

　　h.垃圾清理与堆放：建筑垃圾与生活垃圾分离、集中堆放。工地做到落手清，不给别人/下道工序添麻烦。及时清理外运。

　　6.工程会议制度

　　（1）例会制度：

　　建立月例会、周例会及日会制度，与设计、监理、施工等工程建设参与各方就计划执行情况、工程质量、成本控制、安全文明施工等事项进行定期定时沟通，纠正偏差、解决问题，保证工程顺利进行。

　　（2）紧急会议：

　　发生重大、紧急情况时，及时召开相关各方临时紧急会议，研究情况、解决问题。

　　（3）专题会议：

　　对在例会上不能解决的问题，应以专题会议的方式研究、商谈、解决。

　　八、其他管理工作

　　1.紧急情况联络、处理程序

　　应急处理：动用一切可动用的力量和资源，采取应急措施，阻止事态蔓延、扩大和发展。

　　联络汇报：第一时间向公司相关部门或领导汇报，取得相应支援和指示。

　　媒体对应：媒体采访时不擅自向媒体发表个人意见，由公司媒体对接人接待媒体。

　　2.文件档案管理

　　九、工地开放、工程交付

　　1.工地开放

　　场容场貌，出入口及安全通道，开放区域整顿、清洁。

　　2.交付计划及方案

　　交付房屋类型，交付时间、数量，交付方式及程序。

　　交付人员配置。

　　资料准备、移交安排。

　　竣工检查、模拟验收及整改时间安排。

　　3.检查、验收及整改

　　检查验收及整改：建立施工单位、监理、项目部/工程部门、政府相关部门以及物业部门等的检查、验收、整改程序。

　　整改资源配置：土建总包、装修分包、设备分包、材料设备供应商等。

　　成品保护：清洁剂、清洁工具的使用规定，清洁时的成品保护，避免二次污染和损坏。

　　应急维修：维修材料与维修工具、设备准备，建立工种齐全的应急维修队伍，及时解决交付过程中的问题。

　　项目管理策划书 2

　　在日趋激烈而残酷的市场竞争中，施工企业要在建筑行业中获得较好的经济效益，将面临越来越大的压力。工程项目是施工企业最基本的管理单位，其全部管理行为就是运用科学可行的方法来促进工程项目精细化管理，降低工程项目风险，提高项目经营水平，使之成为施工企业经济效益的源泉。因此，针对项目施工及管理进行预先全面策划，是明确项目管理方向和清晰项目各项管理目标的重要保证，也是提升项目盈利水平和施工企业整体经济效益的有效途径。

　　一、工程项目管理策划的目的和重要性

　　工程项目管理策划是贯穿于工程项目中标，签订施工合同到工程项目竣工验收以及完成竣工结算等工作的全过程管理策划，是由施工企业在符合国家相关法律法规及企业管理制度的条件下，在满足施工合同各项约定的前提下，以施工企业先进技术、最佳资源配置和最优施工组织方案为基础，测算工程项目各项成本以及制定成本控制目标，确定目标实现的措施，达到工程项目管理效益最大化和风险最小化的目的。

　　工程项目管理策划书是为实现工程项目的工期、质量、安全、成本等管理目标而制定的项目管理纲领性文件，是施工企业印发到工程项目部强制执行的指导性纲领文件，是施工企业对工程项目部经营承包的主要依据性文件。

　　工程项目管理策划含一般工作策划和重点难点工作策划。一般工作策划是为实现项目的工期、质量、安全、成本等管理目标而制定，包括确定工程项目人、材、机、资金、技术、安全环保等管理资源的配置方案，确定工程项目管控模式、分包及物资机械设备采购方式以及经营决策、合同履约等方面内容；重点难点工作策划是针对工程项目管控中重点、难点工作，提出工作目标及要求，由项目部制定具体的实施计划。

　　工程项目管理策划既是项目成功的重要保障，更是提升企业盈利水平的有效途径。在工程建设项目管理中，有效、高效和充分的项目管理策划应受到施工企业足够的重视。

　　二、工程项目管理策划的步骤及具体内容

　　施工企业积极推广工程项目管理策划，全面加强过程管控，应认为要做好以下三个方面工作：

　　工程项目管理策划的准备工作。施工企业是工程项目管理策划工作的`决策机构，须成立工程项目管理策划工作领导小组（以下简称“领导小组”），由企业总经理任组长，分管安全生产、技术质量、财务、行政保卫以及法务等工作的系统领导任副组长，成员由经营管理、市场营销、工程管理、安全管理、技术质量、财务管理等相关部门负责人组成，领导小组办公室设在经营管理部。明确企业总经理是工程项目管理策划工作的第一责任人，同时明确各系统相关责任及项目管理策划各阶段的主责部门和相关责任人。

　　项目部全称参与项目管理策划工作。项目部成立以项目经理为组长，项目班子成员为副组长，业务主管人员为组员的策划工作组。项目经理是实施工程项目管理策划的第一责任人，负责组织工程项目管理策划的实施工作。

　　工程项目中标后施工合同未签订前，企业领导小组办公室应组织召开领导小组首次会议，就组建工程项目部、开展项目管理策划等事项进行初步筹划，为后期工程项目管理策划做好准备工作。

　　工程项目施工合同签订后，企业施工营销系统应及时组织机关有关系统相关部门以及工程项目部相关人员对项目情况、投标让利情况分析、中标价格组成情况分析和合同主要条款利害情况分析等相关内容进行交底并移交相关资料以及交底会议纪要。

　　企业市场营销系统移交资料应包括：

　　一是通报《工程项目中标造价分析报告》，并介绍投标报价时采用不平衡报价项目的处理情况以及建议和要求。

　　二是招投标文件，包含投标答疑、投标承诺以及评标过程中的澄清、说明、补正事项纪要；投资施工组织设计，包含与造价、措施项目费用相关的各项施工技术措施方案；以及招标图纸和中标已标价工作量清单等。

　　三是施工合同，包括工期与节点工期，技术标准和要求，工程价款支付时间，专用合同条款及附件，人工、主要材料和施工机械风险范围与幅度的规定，超出风险幅度的调整原则，以及人、材、机调价基期，变更、签证、索赔办理的相关约定，采用的是哪一年预算定额以及工程量清单计价规范等。

　　四是施工现场情况，包括现场踏勘复验记录、施工现场现状平面图，或楼座原状况平面网络图等情况。

　　五是维护与建设单位的关系以及承揽后继任务方面的要求及建议。

　　施工企业参加工程项目经营策划编撰的各有关系统相关主责部门以及责任人，要领会领导小组办公会议精神，熟读市场营销移交资料，熟练运用好各自专业成功经验，把握好国家相关法律法规及企业管理制度。

　　项目管理策划书 3

　　一、工程概况

　　1.1项目概况

　　1.1.1相关单位

　　填写工程项目的建设单位、设计单位、监理单位、监督单位等相关单位名称。

　　1.1.2工程简介

　　说明工程项目的地理位置、建筑规模、建筑功能、地质水文情况、结构形式；工程特殊要求等。

　　1.1.3主要工程量

　　以表格形式分别列出主要工程材料的规格型号和数量。

　　1.2工程现状

　　1.2.1业主手续办理情况

　　说明规划许可证、施工许可证等的办理情况。

　　1.2.2图纸到位情况

　　说明图纸到位套数，图纸会审展开情况。

　　1.2.3合同签订情况

　　说明与业主方合同是否签订，简述主要内容。内容应包括工程造价、合同价格类型。

　　1.2.4其他情况

　　详细说明工程的周边环境如道路情况、是否为居民区、征拆等情况。要求内容简捷、语言严谨。

　　1.3项目工程管理的特点和难点

　　项目工程特点、难点从以下几方面考虑：

　　1.3.1从项目地理位置、场地条件、周边环境充分考虑施工特点、难点。

　　1.3.2从设计图纸考虑施工特点、难点。

　　1.3.3从质量要求、进度要求方面考虑施工特点、难点。

　　1.3.4从施工组织设计充分考虑施工特点、难点。

　　1.3.5从施工单位多，组织和管理特点、难点。

　　1.3.6从施工时间、季节、气候等方面考虑施工特点、难点。

　　二、施工准备

　　2.1技术准备

　　2.1.1熟悉图纸。组织各专业技术人员熟悉图纸，对图纸进行自审，熟悉和掌握施工图纸的全部内容和设计意图。土建、安装各专业相互对照，发现问题；结合投标文件，理清变更、索赔、补差思路，优化变更设计内容，争取将其一并纳入图纸会审纪要。

　　2.1.2计算工程量。由项目总工程师牵头，组织技术人员充分熟悉施工图纸，分工计算主要材料工程量，以便做进度计划和供应计划，更好地控制成本，减少消耗。

　　2.1.3编制实施性施工组织设计。由项目经理负责，项目总工程师编制施工组织设计，并进行审核，组织有关人员学习施工组织设计，使施工组织设计真正成为指导施工的纲领性文件。

　　2.1.4做好施工场地的控制网测量。首先，根据业主提供的`交桩控制点，进行闭合复测，并将复测结果报监理或业主审核；其次，在交桩控制点复核要求后，再进行加密点设置；最后按建筑物总平面要求，引测到现场，在工程施工区域设置测量控制网，做好轴线控制的测量和校核。

　　2.1.5明确试验方式。根据工程情况，结合业主要求，明确材料检测试验方式。如委托外部试验室，应提前进行市场调查，择优选用，现场设养护室标准；如自建试验室，应及时上报公司测试中心，派人进驻现场，协助项目完成试验室建设。

　　2.1.6确定技术资料编制标准。提前与业主、监理，以及当地质监机构沟通，确定技术资料整理采用标准和编制份数，及时购置相关标准、图集、表格、电子软件等。

　　2.2现场准备

　　2.2.1征地拆迁

　　明确征地拆迁负责人，及时与业主、地方各级相关政府机构沟通，办理红线范围土地移交手续，尽早开工。

　　2.2.2现场平面布置

　　简要说明施工现场平面布置思路，满足公司及地方相关部门的现场标准要求，根据不同施工阶段情况，合理安排布置，附图详细说明。

　　2.2.3施工道路、临时供水、临时用电设计

　　简要说明现场临时道路布置，及施工用水解决方案、施工用电解决方案等。

　　2.2.4垂直运输设备配置

　　明确垂直运输设备的选型、数量、解决方式等情况。如采用外租方式，需说明设备租赁市场调查情况。

　　2.2.5临时设施布置及数量

　　说明现场临时设施的布置，以表格形式汇总现场各项临时设施设计标准、数量，初步核算投入费用。现场临时设施包括生活区、办公区各种设施。

　　2.2.6材料场地布置

　　说明现场材料堆放、加工场地的布置情况，及设置标准。

　　2.2.7其他

　　说明其他未尽事项。

　　2.3要素准备

　　2.3.1劳动力组织

　　说明劳务队选用情况及分包模式。原则上采用公开招标的方式，确定劳务施工单位，明确分包模式，劳务合同是否签订，并简单表述合同内容。

　　2.3.2材料组织

　　现场主材和周转器材在充分市场调查的基础上，实行阳光采购，采用公开招标的方式确定材料供应商、供货方式、材料单价等情况。其中以表格形式说明项目所需各项周转器材的种类、规格、数量、使用时间段，及解决方式（既外租、购置、内部调配等方式）。

　　2.3.3机械设备组织

　　现场施工机械设备结合公司现有设备情况，进行充分市场调查的基础上，确定以何种方式解决，主要包括企业内部调配、当地购置、租赁、由劳务单位自行解决等方式。项目部需及时与公司设备物资部沟通，优先如采用内部调配方式解决；如当地购置或租赁，需组织公开招标的方式确定供应商、供货方式、设备（购置或租赁）单价等情况。

　　以表格形式说明项目所需各种机械设备（包括主要测量仪器、试验器材）的名称、规格、数量、使用时间段、配置方案思路，及解决方式（既外租、购置、内部调配等方式）。

　　2.3.4资金准备

　　综合工程规模、进度计划、业主合同条款等情况，分析项目资金风险情况，以及前期资金的保证方式。

　　三、项目管理目标

　　3.1工程进度目标

　　达到投标承诺、合同进度目标（具体描述），且必须满足公司总进度要求。

　　3.2工程质量目标

　　达到投标承诺、合同约定质量标准（具体描述），且必须满足公司质量要求。

　　3.3安全管理目标

　　必须满足公司“杜绝因工亡人及重伤事故，杜绝机械设备及火灾事故”要求。

　　3.4文明施工管理目标

　　参照投标承诺、合同约定文明施工标准，且必须满足公司质量文明施工要求。明确具体达到（或确保、争创）所在省市文明施工和标准化工地的要求。

　　3.5成本管理目标

　　按照不低于投标测算收益率提出收益目标值，确保不出现责任亏损。责任成本基础工作确保达标。确保达到公司变更索赔、结算目标值。

　　3.6信誉目标

　　对于铁路工程、公路工程和存在同场竞技情况的项目，需明确具体信誉评价排名目标。

　　3.7其他管理目标

　　结合具体工程情况和公司要求，具体描述其他管理目标，比如：环保、技术（科技）等管理目标。

　　四、项目部组织架构及管理人员配置

　　4.1项目部组织架构

　　应说明承担施工的项目部名称，以构架图或表格形式表示组织架构，具体到员工个人的岗位及姓名（须符合公司相关规定）。

　　4.2项目部人员配置及分工职责

　　介绍项目（指挥）部的管理人员控制人数。其中要着重明确项目经理（指挥长）、现场经理、项目总工程师（技术负责人）、专职安全员、测量主管、试验主管具体人选，并简单说明分工及岗位职责。

　　五、主要施工方案

　　5.1施工流水段划分及总体思路

　　合理划分施工流水段，组织均衡、连续施工。介绍项目施工总体部署，明确施工组织顺序及工序穿插节点等思路。

　　5.2主要分项工程施工方案

　　对工程主要的分项工程施工拟采用方案，如钢筋、模板、混凝土、内支撑、外防护、深基坑等施工方案分别进行简要阐述。

　　六、工程进度管理

　　6.1总体进度计划

　　该项目各单体工程，开工、竣工时间（须满足公司总进度计划要求），并附横道图或网络图说明。

　　6.2工程施工进度节点计划

　　分解细化总进度工期目标，明确各施工阶段工期控制目标。比如：地基处理工程、±0.000以下结构工程、结构封顶、联调联试等阶段工期目标。

　　6.3工程进度控制措施

　　主要从要素保证、组织管理、内外协调等方面制定详细措施。

　　七、工程质量及安全文明管理

　　7.1工程质量管理措施

　　概述质量保证体系建设，及各阶段质量保证措施。

　　7.2安全文明施工管理

　　7.2.1安全文明施工控制要点

　　7.2.2安全文明施工检查制度

　　八、工程成本管理措施

　　8.1编制施工图预算、责任预算和二次分解完成时间。

　　8.2结合投标报价交底、对业主施工合同和现场实际提出主要变更索赔方向和变更索赔点。

　　8.3提出成本管理的重点和难点。

　　8.4按照责任成本管理规定拟完成的体系和制度建设。

　　8.5拟建立责任成本管理和变更索赔基础工作台账（明细）。

　　8.6拟进行招标的外部劳务和材料。

　　8.7严格执行月分析考核制度。

　　8.8变更索赔、结算方案并按季度更新

　　九、科技计划

　　由项目总工程师负责组织实施，在深入研究施工图纸的基础上，分析项目技术难点和特点，把科技创新与工程管理有机结合起来，广泛开展技术攻关，制定项目科技初步计划。

　　科技计划具体内容包括科技鉴定课题（由省部级科技管理单位组织鉴定的成果）、科技验收课题（由集团公司组织验收的成果）、工法、专利成果、QC小组活动课题、科技论文，以及詹天佑奖、“四新”技术应用、绿色施工示范工程项目申报等计划。

　　十、项目部存在困难及需公司解决问题

　　项目管理策划书 4

　　一、前期调研

　　咨询师团队深入企业展开问卷调查、召开座谈会，与企业负责人深度交谈，把脉企业管理现状，确定项目重点和难点，制订项目实施方案。

　　主要事务工作：

　　1.实施现场调研，系统全面了解公司管理的现状和问题；

　　2.讨论沟通诊断公司现实管理中存在的主要问题；

　　3.问卷调查统计，与中高层管理人员明确公司管理存在的主要问题，并确定所要解决的问题；

　　4.研究拟订流程规范化管理实施的总体思路，并拟订《流程规范化管理实施方案草案》

　　工作有形成果：

　　（1）《企业流程规范化管理实施方案草案》；

　　（2）《企业流程规范化项目进度建议》；

　　二、组建项目小组

　　咨询师团队进驻企业。成立以企业掌门人为项目组长、专家任副组长的领导小组，人事负责人为办公室主任，各部门负责人或管理人员8~15人为系统设计师的项目成员。企业下发正式文件。

　　所有项目小组成员明确各自职责，并保证每天投入项目工作的时间不少于四小时，同时在责任书上签字。

　　主要事务工作：

　　1、成立公司流程规范化管理项目领导小组，选拔公司流程规范化管理系统设计师，组建公司流程规范化管理领导小组办公室；

　　2、确定高层管理人员、中层管理人员和一般员工在公司流程规范化管理项目实施过程中的职责，制定公司流程规范化管理项目实施计划。

　　工作有形成果：

　　1、《企业关于实施流程规范化管理项目的决定》；

　　2、《企业流程规范化管理实施过得中种类岗位的`职责界定》；

　　3、《企业流程规范化管理实施项目计划控制甘特图》。

　　三、开展学习培训

　　系统设计师在专家指导下，学习流程管理理论和制作技术，并同时向企业全体管理人员宣讲。其中前三天为集中辅导时间，后六天为系统设计师宣讲时间。每天宣读时间不少于四小时。

　　统一思想、统一认识，让全体管理人员系统了解流程规范化管理的理论思路。

　　四、梳理现行流程

　　系统设计师按项目进度甘特图分头开展工作。梳理现行流程，确定企业下一步重点设计的流程名称，汇总编制流程设计目录。

　　工作有形成果；

　　1、企业三级流程目录60-80个之间；

　　2、企业四级流程目录200个左右。

　　五、完善管理基础（设计、通过一级、二级流程）

　　梳理企业目标体系、决策体系，通过企业组织架构调整方案（即企业运行的一级流程），调整完善企业岗位设置（即企业运行二级流程）。并得到企业董事会批准。项目组长参与全部设计讨论工作。

　　主要事务工作：

　　1.讨论梳理公司经营管理决策的问题内容、时效限制和最佳决策责任岗位，健全完善公司决策的三维框架体系，制定《公司决策三维体系管理文件》；

　　2.清理核算公司的各系统的基本事务工作，讨论分析优化系统事务工作的关系，确定各个基本系统事务工作的组合办法；

　　3.讨论确立公司单位、部门和岗位，设置单位、部门和岗位，绘制《公司组织架构图》。

　　工作有形成果：

　　（1）《公司决策三维体系管理文件》；

　　（2）《公司组织架构图》；

　　（3）《岗位配置图》；

　　六、设计三级流程

　　系统设计师在专家副组长指导下进行企业工作结构流程设计。并在小范围内设计、讨论、修改、补充。基本明确企业各项必有工作的相互关系、各岗位的主要工作分配和对接设置。

　　主要事务工作：

　　1.对照公司运行的基本事务工作系统，梳理公司运行流程；

　　2.讨论分析确定不同子流程之间的关系，理清公司运行流程的结构，描绘《公司运行流程图》；

　　工作有形成果：

　　《公司运行三级流程图》60-80个左右。

　　七、设计四级流程

　　系统设计师在专家副组长指导下进行企业业务活动流程设计。并与专家副组长进行设计、讨论、修改、补充。对企业最主要的业务活动进行流程优化设计，基本原则为源于实际，但一定要高于实际。为企业发展预留宽度和深度。

　　主要事务工作：

　　讨论分析确定每一个流程的每一个环节的活动优化思路，绘制《系统工作流程图》。

　　工作有形成果：

　　《系统工作四级流程图》200个左右。

　　八、征求意见、撰写四级流程说明文件

　　系统设计师分头组织四级流程活动所涉及的岗位人员代表进行讲解，同时征求意见，采纳可用意见后，开始撰写四级流程说明文件。专家副组长同时修改说明文件。

　　工作有形成果：

　　《系统工作四级流程说明文件》200个左右；

　　九、讨论审批

　　项目组长和专家副组长必须同时参与，就系统设计师的流程设计进行讨论、补充、直到各岗位员工代表一致同意为止。凡获得一致通过的流程设计图和说明文件，项目组正、副组长必须签字批准。不得因为个别人的事后否定而改变。

　　工作有形成果：

　　1、《企业流程图及流程说明文件汇编》；

　　2、《企业流程优化管理制度》。

　　十、宣传培训（咨询师团队离开企业）

　　企业如果对流程设计批准实施，咨询师团队离开企业。企业组织宣传教育，分岗位培训员工，在保证员工充分理解的基础上方可全面推行。

　　十一、贯彻试行（可聘请专家顾问跟踪）

　　企业流程设计是一项巨大的管理工程，在试行过程中，难免会和传统观念和传统习惯发生冲突，必须有一个阶段的磨合期。通常这一时段为三至六个月。如果企业系统设计师不能完整准确地解释流程设计的原理和原则，企业可以聘请项目专家副组长继续做顾问服务，一般每月三天左右，直至整个系统运行顺畅为止。

　　十二、不断完善

　　随着企业管理水平的提高，和新技术新方法的不断引进，企业的实际运行流程会越来越简化，效率也会越来越高。企业的流程设计也会不断更新、不断完善。

　　流程管理规范化无疑会给企业管理带来全新的变化，甚至可以说带来全新的生机和活力。但是要想让流程管理真正发挥强大的管理作用，与之配套的管理工程必须紧紧跟上。

　　项目管理策划书 5

　　一、项目背景

　　对于即将毕业的学子而言，七月是一个收获的季节，在这个美好的时刻，他们满载着几年的知识积累，勇敢而自信的走向社会，去追求他们的未来，去实现他们的理想.几年的学习生活，让毕业生们有了深厚的岭南情谊，为了表达学院对毕业生的祝福之情，同时也为了给毕业生们一个向母院表达感激之情的平台，xxx学工部决定举办一场毕业晚会，并将该项目的筹备工作委托给我们项目小组，为此，我们用所学的项目管理的知识做了如下项目策划。

　　二、项目目标

　　总体目标:晚会顺利进行并充分表达对毕业生的祝福时间目标:保证晚会前各项准备工作都按时完成成本目标:将晚会成本控制在赞助商提供的赞助费之内。

　　效果目标:让大家都快乐，有更多欢声笑语；让大家有感动，更珍惜岭南情谊。

　　三．活动主题

　　明天更美好

　　四．参加人员

　　文化产业管理学院10级所有学生

　　五．活动时间

　　20XX年6月20日18：00——21：30

　　六、进度管理

　　甘特图

　　网络图（局部）

　　项目里程碑

　　七、资源管理

　　资源使用图（局部）

　　责任矩阵图（d为主要负责，p为辅助）

　　八、费用管理本项目预计支出有以下几项:

　　（1）舞台公司费用:

　　4700元①舞台搭建:3500元②音效设备:700元③现场布置（气球，鲜花，小型烟花）:500元备注1:地点暂定为本校区内，无需场租费。

　　（2）节目费用:1300元①主持人4套服装租用费用:600元②主持人发型化妆费用:200元③赞助各节目服装道具费共:500元。

　　（3）宣传费用:500元①横幅制作费用:50元②海报制作费用:200元③传单印发费用:200元④邀请函印发费用:50元。

　　（4）应急费用:500元综上，预计支出总计7000元备注2:预计收入由预计赞助费组成，包括现金及等价物如发型化妆服务，气球横幅等布置现场用品，预计在7000元以上。

　　九、质量管理

　　我们认为最可能会出质量问题的环节可能有以下这几方面:

　　邀请:

　　1、学工部未能一次把所有需邀请对象交代清楚

　　2、联系嘉宾并派发邀请函时出现遗漏物资

　　准备:

　　1.采购数量不足。

　　2.物资质量不及格。

　　3.采购人员发生意外，物资不能及时到位。

　　宣传:

　　宣传品未及时制作出来并张贴派发。

　　舞台设置:

　　1.联系不到场地设备管理员。

　　2.舞台公司未能及时到位。

　　3.舞台设备临时发生意外晚会。

　　现场:

　　1.主持人由于意外未能及时到位。

　　2.演出人员未能及时到场，上下节目不能及时衔接。

　　3.演出过程发生失误。

　　会后:

　　1.设备回收、物资清点、归位时发生混乱。

　　以下用鱼骨图展示导致质量问题发生的一些原因。

　　pdca质量控制:

　　项目质量控制是一个由事前控制、过程监控、检查对比和偏离处理等部分组成的'主动控制闭环系统.我们可以通过pdca来实现这个系统:1.plan:用质量目标表明确所要达到的质量要求2.do:用监控记录表记录项目实施过程中的情况3.check:用检查对比表来找出偏离目标的差异4.act:采取措施纠偏。

　　各个具体活动的负责人，负责本活动高质量的完成，再由一个人对晚会所有活动进行检查跟进与协调，确保整个晚会项目高质量地完成.我们可以用简单的质量核对表来检查和核对某些必要的步骤是否已经付诸实施，从而实行对质量的。

　　十、沟通管理

　　(1)项目小组的沟通

　　沟通手段:主要是电话沟通频率:每周3次（必要的话随时）

　　为了确保每一项活动的按时按量完成，项目小组每个活动的负责人必须及时的把活动的进展情况向项目的负责人汇报，项目负责人及时的把相关信息通发布给各个信息需求者.这种轮式的的沟通方式能够快速的解决问题，并且确保了信息传递的准确性.针对这一方式可能难以提高成员的士气，这里成员间也可以相互的沟通，但前提是项目小组的负责人必须掌握活动的进展情况，不然项目就难以控制。

　　(2)赞助商的沟通

　　沟通手段:当面、电话沟通频率:一星期两次

　　为了确保活动经费的准时到位，项目外联的负责人员必须与赞助商保持沟通，确认赞助商的宣传需求，以及将项目的需求情况及时通知给赞助商。

　　(3)与上级的沟通

　　沟通手段:电话、当面沟通频率:一星期两次

　　与校方的沟通需注意的是，必须准确将举办晚会这一申请，及时向上级提出，并尽快得到具体的回复.因此应采用双向沟通。向校方协商，把岭院的具体情况汇报给校方，例如具体的毕业完结时间，学生的准备时间等等.通过双方协调来尽早确定活动的举办时间，以便后面的工作展开。

　　(4)与晚会表演者的沟通

　　沟通手段:电话，当面沟通频率:需要时

　　项目负责人应及时的收集晚会表演者的需求信息，如服装，道具的租借情况等，并提前及时把晚会的安排信息向各位晚会表演者传达，如彩排时间，地点，节目次序和晚会的具体安排.如双方在需求和安排上有何变动应及时的通知对方。

　　(5)与学生的沟通

　　沟通手段:传单，横幅，海报沟通。

　　十一、风险管理

　　1、风险识别与评价

　　通过审视我们的wbs，我们认为风险主要来源于以下几个方面:注:风险危害评价1为最低，10为最高。

　　2、应对措施

　　3、补救措施

　　十二、采购管理

　　1、采购项目清单

　　2、备选单位清单

　　十三.应急措施：

　　（一）停电应急方案：

　　1.若晚会前停电，晚会最多推迟1小时即20：00举行。此间观众自由处理自己的时间。如果20：00仍未正常供电，则由主持人宣布晚会改天举办。

　　2.在晚会前半部分之间停电超过10分钟后，由主持人宣布晚会改天重新举行；在晚会后半部分之间停电超过十分钟后，由主持人宣布晚会闭幕。

　　3.停电期间，由文艺部负责演员的组织与服装道具的看管工作；由礼仪队负责领导及来宾的服务工作；由舞台组负责舞台、音箱设备、灯光设备的看管。

　　（二）节目应急方案

　　1.台上一个节目演出时，其后两个节目做好候场，前一节目由于各种原因无法按时演出时，下一节目即时跟进。

　　2.突发情况时，由机动组负责维持秩序。

　　（三）考虑天气情况。首先根据天气预报的情况以及10级毕业生返回校园的时间而定。要在晚会开始之前安排好工作人员负责哪些道具搬运，应该调动整个学生会的成员负责。

　　十四.附录

　　节目单：

　　1、开场舞（有激情，活力、动感）

　　2、歌曲独唱（校园十大歌手）

　　3、民族舞蹈（集体舞）

　　4、话剧（幽默有亮点）

　　5、歌曲（乐队表演或十大）

　　6、相声

　　7、游戏8师生合唱（教室节目）

　　9、古典舞

　　10、舞蹈（街舞）

　　11、小品（搞笑、调节现场气氛）

　　12、诗歌朗诵

　　13、主题曲演唱

　　项目管理策划书 6

　　一、项目管理要求：

　　a)对业务行业背景有一定了解。

　　b)评估方案的合理性。

　　c)项目整体管理能力。

　　二、项目启动前制定项目管理规划大纲：

　　制定一个历程碑纲要，类似于：立项申请-供应商选定-合同审核及签订。

　　项目启动会召开……

　　三、确认业务需求，明确项目方案：

　　a)组织业务人员与供应商沟通，供应商明确业务需求。

　　四、项目启动工作：

　　a)组织相关领导及业务负责人和供应商，主要议题是就系统功能达成共识。

　　b)供应商给出项目整体开发计划。

　　五、建立项目管理进度汇报制度：

　　a)要求供应商项目进度定期汇报，管控项目进度。

　　b)就项目中需要协调事宜积极对应。

　　c)项目进度定期向部门领导汇报。

　　六、考察供应商是否有完善的工程及项目管理机制

　　a)工程管理文档主要有：需求管理、准备阶段、结构化数据化业务模型、

　　数据库设计、开发指导书设计、开发和单元测试、测试、线发布、上线跟踪。

　　b)项目管理文档主要有：项目策划与监控、问题管理、风险管理、阶段判

　　断会、QA管理、评审、配置管理、变更管理、决策与分析、数据验证、知识管理、研发体系过程管理。

　　c)不定期的检查项目文档是否完成或及时更新。

　　七、避免因需求频繁变更导致项目延期：

　　a)规范需求说明书，在需求说明书中强调用例分析，场景模拟和业务流程。

　　b)加强供应商与业务之间的`沟通，尽量避免供应商对业务需求理解偏差。

　　c)对业务的需求建立审核制度。

　　八、项目上线前与业务进行系统功能确认：

　　a)业务签字确认，避免系统上线后用户问题暴露。

　　九、系统上线运行平稳后，项目文件接收。

　　a)检查关键文档，系统转运维。

　　※在项目过程中使业务与供应商建立合作及信任关系，使项目能按计划完成。

　　项目管理策划书 7

　　IT部门在项目管理上的失误大多是由计划不当或沟通不畅所引起的。这些错误严重降低了项目的成功几率，公司在众多项目的实施管理中或多或少存在着问题，在下文中将罗列出几类常见的项目实施管理失误，帮助你加以比照、测量与改善。

　　一、用人不当

　　1.缺乏适当的人员与技能

　　影响：用人不当与资源分配失调是项目管理失误中最常见的一种现象。一个项目能否圆满完成，人员与技能的配备占了主导因素。用人不当的结果往往会导致项目无法继续执行，这样就算计划再好，也是纸上谈兵。

　　建议：IT与项目经理应全面了解及掌控技能与资源情况，包括对项目顾问、合约承包商和外包商的详细评估。使用项目管理软件可以帮助项目经理充分掌握所有团队成员的技能与工作量分配。在了解分工与职责后，IT与项目经理就可以决定如何在日常工作和项目中合理分配资源。指派专门的资源经理来负责解决人员与资源的分配问题也是一个不错的主意。

　　如果你在项目人员分配上依然有困难，或许可以考虑先查看整个公司的项目组合，然后暂缓那些与商业战略关系不大，或非任务关键的项目，从而释放部分可用资源。

　　2.缺乏富有经验的项目经理

　　影响：如果没有一名经验丰富的项目经理掌舵，项目很可能会随着发展而失去控制。建议：聘用一名符合项目要求，并拥有出色人际关系处理技巧的项目经理。他应当有号召力，能够管理风险，并在团队成员和外部参与者之间起到协调作用。此外，一名优秀的项目经理也应该具备相关技术的知识与技能。

　　二、流程问题

　　1.没有遵循标准的项目管理流程

　　影响：这是项目管理中的第二大常见失误。缺乏合理的流程会抬高项目风险，加大项目失败的可能性，最终导致无法在限定的时间与预算内完成项目。

　　建议：制定良好的项目管理流程能助你提高项目效率，并及时捕捉到项目执行过程中的各种问题，控制风险。

　　IT与项目经理应事先建立可重复的流程来进行项目规划、资源分配与成员沟通。这样才能保障项目所能产生的回报与成效。

　　2.流程太多太杂

　　影响：过多的流程会让项目失去灵活性，继而影响参与者的积极性。

　　曾经有一家软件开发商告诉客户公司的项目经理，他们能够在不增加成本与工作量的基础上添加额外的功能，但项目经理却回绝了这一建议，因为他觉得公司用户并没有要求这一功能。其实，只要不影响项目预算与计划进度，又征得用户的同意，多添加一些功能是利大于弊的。

　　建议：提高灵活性，与项目支持者及参与者积极沟通。

　　3.对项目变更缺乏追踪转自项目

　　影响：要么预算超支，要么进度拖慢(或两者兼有)。

　　建议：建立正式的变更申请流程，任何项目范围内的变更(比如添加新功能)都应在变更文件上详细注明，并由项目最高主管签字批准。此外，项目经理也需判别出该申请对预算和时间进度会产生什么影响。

　　4.对项目动态缺乏了解项目经理圈子

　　影响：管理学大师彼得德鲁克曾说过，无法管理就无法测量。反应到项目上，即无法及时协调资源，或对变更做出应变。

　　建议：使用软件。

　　5.对小问题掉以轻心

　　影响：问题不会自己解决。如果对小问题掉以轻心，那么它们就会演化成大问题，最终成倍增加项目成本。

　　建议：加强项目团队成员的态度与意识，及早纠错。等到亡羊补牢，为时已晚。

　　三、计划问题

　　1.没有定义项目范围

　　影响：如果商业与IT部门没有事先定义项目范围，那项目终将无法满足预期的成效，IT也会缺乏方向来如期完成项目。建议：通过商业用例和范围划定来纠正错误定义的项目。

　　2.忽略项目之间的关联项目

　　影响：忽略项目之间的关联会造成资源分配失调(比如配给某项目的人员也是另一项目所需要的)，从而影响项目进度，作为连锁反应，其它项目也会受到拖累。

　　建议：在制定项目计划时将关联因素考虑在内。与项目参与者多交流，并绘制项目关联表，可协助你明确了解各项目之间的关系。

　　3.风险评估过于随意

　　影响：项目脱离原有轨道，IT需清理预料外的麻烦。

　　建议：风险评估应是项目计划的一部分。可以在团队中进行头脑风暴，收集可能的风险因素，然后设法规避这些风险。这一活动不会花费太久的时间，而且他也能帮助你在正式开始前充分了解项目的软肋所在。

　　4.对用户抵触心理认识不足

　　影响：用户对新技术的抵触会让项目所投入的资金与精力白费。

　　建议：在项目计划阶段先考虑到推行过程中的阻碍，并设法化解这些阻力。与那些工作将受新项目影响的用户交流沟通，向他们阐述项目会给他们的工作流程带来的有利变化与价值。

　　5.时间进度表欠完善

　　影响：团队成员对何时完成何种任务没有概念，对整体项目的按时达成形成阻滞。

　　建议：最简单的方法是判别出项目中所有的活动，并在这些活动后面标注预计完成日期。使用项目管理软件亦可创建进度计划表。

　　四、沟通问题

　　1.对不合理的项目期限不作反驳影响：使自己陷入无法如期完成项目的窘境，并有损IT部门的信誉。

　　或许公司所设定的项目期限过于苛刻，而IT部门强行完成只会起到反作用。

　　建议：IT经理应向公司管理层解释无法预期完成的实际困难，以及强行完成所需付出的代价(比如成本大幅上升，资源预算超支等)，让管理人员在成本和速度之间做出选择。

　　2.与项目支持者、参与者缺少沟通

　　影响：IT无法达成预期的要求。

　　建议：在传递关键书面文件与表格的同时加以当面说明，并用对方能够理解的方式简明地阐述要点(有些商业人员不会理解长篇大论的技术术语)。

　　在这种沟通互动中，其实公司的商业分析师在用户与IT之间扮演了一个非常重要的协调角色。

　　建议：对参与项目，或受项目影响的所有商业成员提供一份项目综述(从计划到部署)，并标示出那些活动要求商业人员参加互动，以及互动的目的。总之，IT应多花一些时间来指导商业部门了解项目执行的步骤。

　　（定义阶段主要任务是明确要求、策划项目、调查分析、收集数据及信息、确立目标、进行可行性研究、明确合作关系、确定风险等级、拟定战略方案、进行资源测算、提出组建项目组方案、提出项目建议书和获准进入下一个阶段。

　　开发阶段主要任务是确定项目组主要成员、界定最终产品范围、研究实施方案、确定项目整体计划、预算项目费用与现金流量、形成工作分解结构、制订项目政策与程序、评估项目风险、确认项目有效性、编制项目概要报告和获准进入下一阶段。

　　实施阶段主要任务是建立项目组、建立与完善项目沟通渠道、实施项目激励机制、建立项目工作包，细化相关技术需要、建立项目信息控制与管理系统、执行工作分解结构的各项工作、获得订购物资和服务、指导/监督/预测/控制项目范围、进度、费用、质量和管理项目的.变更，解决实施中的问题。

　　收尾阶段的主要任务是提交最终产品、评估与验收、清算与审计账务、评估项目、项目技术与管理文档的归档、资源清理、转移产品责任者和项目组的解散与人员再分配。

　　六、建立组织的目的是什么？组织的设计原则有哪些？

　　答：

　　德鲁克认为组织的目的，就是要使平凡的人做出不平凡的事。其实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。

　　组织的设计原则包括如下7个原则：(1)目标的一致性原则(2)合理的管理幅度和管理层次原则(3)命令统一原则(4)责任与权利对等原则(5)合理分工与密切协作原则(6)集权与分权相结合的原则(7)环境适应性原则

　　七、简述5个过程组中每个过程组的主要任务，以及每个过程组的主要成果。

　　答：

　　在大多数情况下，大多数项目都有共同的项目管理过程，这一过程包括启动、规划、执行、监督、结束5个过程组。

　　启动过程组的主要任务是确认并核准项目或项目阶段。在项目开始阶段启动过程的主要成果就是形成一个项目章程和选择一位项目经理。

　　规划过程组的主要任务是确定和细化目标，并规划为实现项目目标和项目范围的行动方针与路线，确保实现项目目标。规划过程的主要成果包括完成工作任务分解结构，项目进度计划和项目预算。

　　执行过程组的主要任务是通过采用必要的行动，协调人力资源和其他资源，整体地、有效地实施项目计划。执行过程的主要成果就是交付实际的项目工作。

　　监控过程组的主要任务是定期测量和实时监控项目进展情况，发展偏离项目管理计划之

　　处，及时采取纠正措施和变更控制，确保项目目标的实现。监控过程的主要成果是在要求的时间、成本和质量的限制范围内获得满意的结果。

　　收尾过程组的主要任务是采取正式的方式对项目成果、项目产品、项目阶段进行验收，确保项目或者项目阶段有条不紊地结束。收尾过程的主要成果包括项目的正式验收、项目审计报告和项目总结报告编制以及项目组成员妥善安置。

　　项目管理策划书 8

　　一、工程概况

　　总承包合同的工作内容包含：土建工程、装饰工程、电气工程、给排水及采暖工程、通风与空调工程。

　　外立面装饰装修工程、室内二次装饰装修工程、消防工程、换热站、配电站、水泵房工程、弱电系统工程。电梯工程为业主指定分包。

　　二、项目组织机构及岗位职责

　　现场项目经理部，按项目管理方法进行运作，项目经理、生产经理均由有多年施工经验的人员担任。

　　项目经理部下设的四组一室，按照一专多能，因职设人的原则配备，均为专业技术人员。

　　现场项目组织形式采取直线职能制，分三个管理层。项目经理部负责施工项目决策和调控工作，专业职能管理部门负责施工内部专业管理业务，第三层为项目的具体施工操作队伍。

　　项目经理部作为公司的派出机构，遵循集中统一的管理原则，全权负责现场各个方面的工作，全面履行合同及对业主的各项承诺，确保业主满意。

　　项目实施过程中，除了按照项目法施工的精髓进行运转外，还将发挥我单位的优良传统和作风，充分利用思想政治工作的法宝，把思想教育和政治动员作为现场搞好生产的一项重要措施，定期开展各种活动，使每一个职工都能以饱满的主人翁责任感和建设者的荣誉感投入到工作中，充分发挥潜在的积极性。

　　项目经理部组织机构框图:

　　三、公司制度贯彻

　　1、检查制度

　　公司除了每年接受集团公司的两次安全质量大检查和区域公司的安全质量大检查外，公司内部每月10日左右组织进行各个项目部之间的安全质量检查，在每月的例行检查中，找出各个项目中好的方面和存在问题，并及时把好的方面进行推广，对于存在的问题提出相应的整改措施，在以后的施工过程中，严格控制之前出现过的各种问题，做到在过程中进行控制。公司的各个部门（工程部、安全部、财务部等）在日常工作中不定时地对各个项目部进行巡检，以防项目部在公司月度检查后出现松懈现象，做到警钟长鸣。项目部在每周五下午组织各个劳务队的负责人及其班组带班对各个楼号进行质量、安全周检。

　　2、例会制度

　　为了及时传达集团公司、区域公司及分公司的会议精神及针对每月公司内部例行检查的.情况，公司每月组织各个项目部主要管理人员召开月度安全、生产例会，贯彻落实上级下达的指标和任务并对月度检查的情况进行通报和落实整改。项目部对于每周施工过程中发现的问题，以视频的形式召开整改会议，让劳务队直观而醒目地了解需要马上整改落实的工作，并立即整改。根据不同专业，各专业工长不定时地召集相应专业班组带班及工人召开专题会，巩固和加强各个班组的技术力量，扬长避短。

　　3、奖罚制度

　　公司针对各个项目部之间进度、质量、安全的检查情况，对好与差的项目部分别进行奖罚措施。奖励，是对成绩优秀的项目、管理人员给予精神和物质的嘉奖，以激励全体员工。惩罚，是对工作不利或犯有过失、违反纪律的项目、管理人员进行的经济处罚。奖励和惩罚具有激励和控制的双重功能，二者相辅相成，结合使用。

　　4、培训制度

　　公司每年响应集团公司的号召，对新职工进行必要的岗位培训，对老职工进行专业以外的拓展培训，提高职工的业务水平，使其在工作中更好地发挥自己的才能。公司还购买了“职场雄鹰”等光盘供各个项目部学习，提高管理人员应对职场上出现各类难题的水平，使之在工作中游刃有余。

　　项目管理策划书 9

　　随着社会经济与计算机网络的迅速发展，电子商务享有更加广阔的发展空间，其在企业中也扮演着越来越重要的角色。企业电子商务使企业的商业活动更加电子化、智能化和网络化，促进了企业在发展速度和获得经济效益双方面的发展。对电子商务与项目管理进行概述，分析和总结电子商务中项目管理方案，为电子商务项目管理在企业中的发展提供动力和方向。

　　电子商务的诞生和发展对人们的生活方式和思维方式以及社会的发展都产生了巨大的影响，项目管理作为企业发展中的重要组成部分，从一定意义上来说，其对企业的可持续发展起着决定性的作用。因此，在企业电子商务中制定行之有效的项目管理方案，以促进企业的健康和稳定发展。

　　一、电子商务与项目管理

　　(一)什么是电子商务

　　电子商务(E-Commerce)是指一种商务活动，该种商务活动的活动手段是发达的信息技术和网络技术平台，其中心任务是进行商品的交换。电子商务也可以理解为是互联网与企业内部的网络之间以电子交易的方式进行相关的服务活动，让常规的商业活动向更加电子化、网络化和信息化的方向迈进。在网络开放的条件下，电子商务通过互联网开展跨地区、跨国的商业贸易往来，为消费者提供了更加便捷的活动。电子商务通常分为B2C(BusinesstoCustomer)、C2C(CustomertoCustomer)、B2B(BusinesstoBusiness)等。从技术层面来看，电子商务是一种集合体，这种集合体将数据交换、数据获取以及自动捕捉信息等多种技术有机地整合在一起。具体而言，数据交换是指电子邮件、文件传输等通过网络进行信息和数据的传输与交换的方式;数据获取是指通过公共网络平台与电子公告牌等方式获得数据和信息的方式;自动捕捉信息是指以二维码、条形码扫描等方式获取信息和数据的方式。从电子商务所涵盖和涉及的范围来看，电子商务所指的交易活动方式是通过互联网或其他的电子商务平台进行交易，而不是交易双方面对面进行交易。

　　(二)什么是项目管理

　　项目管理是一种计划管理方法，从诞生初期就受到人们的广泛关注，世界各国纷纷采用项目管理进行设计和生产活动，缩短了所需的时间和周期，大大提高了其生产和设计的效率。早在20世纪60年代，项目管理的方法就已被应用于各行各业，其发展和普及的效率更是逐年攀升。时至今日，项目管理技术的发展仍不负众望，应用范围也在不断地扩展，在更多的领域发挥其重要的、不可或缺的作用。

　　1.项目。项目，这是一种极具外延意义的词汇，小到企业组织座谈会、研发和推广一个新产品，大到建设一个国家级、国际级的工程，如鸟巢体育馆、广州新电视塔等，都可以称之为项目。但在这个大范围、外延意义大的词汇下，还有诸多的小项目，正是这些小项目为企业在大环境下的'发展提供了更多的契机，也为企业达成发展目标提供了重要的推动作用。项目的大小不会影响构成项目本身的重要要素，通常情况下，项目的要素包括以下几方面：第一，项目的中心服务和产品，这是项目开展的具体结果;第二，项目开始和结束的具体时间、项目的周期，这属于项目的阶段与项目的发展过程;第三，项目中所涉及到的一切资金、设备和材料所花费的费用以及人员的开支和花销，这涵盖在项目的既定预算中。

　　2.项目管理。项目管理是一种管理活动，这种管理活动的开展是在具体的确定的时间范围内的，通过既定的组织，并运用多种知识、技能和方法，为完成一个既定的目标展开各种形式的活动，而这些活动的开展需要有组织、有计划的统一领导进行控制和规划，将各种可利用的既定、有限资源充分利用起来，为开展项目所用。从国际的角度来看，现阶段较为常用的项目管理体系主要有两个：以欧洲为首的国际项目管理协会和以美国为首的项目管理体系。这两大体系经过长时间的发展，发展经验较为丰富，在多数发达国家与部分发展中国家的企业项目管理中已占据了极其重要的位置，具有不可或缺的重要作用。这两大管理体系均涵盖了以下几个领域：对项目的范围进行管理，对项目的时间和成本进行管理，对项目质量进行管理，对项目负责的人力资源进行管理，对项目的风险、设备的采购、人员间的沟通以及综合方面进行管理，这也是项目管理的基本过程。但对于一些中小型企业来说，用到项目管理体系的全部领域较为困难，这是因为中小型企业的业务范围较为狭窄，涉及到人力资源管理与设备采购管理方面的较多，但其他领域涉及的较少。而对于一些大型企业来说，上述领域都能有所涉及，但并不是全面涉及，还是会有所侧重。

　　3.电子商务的项目管理。电子商务的项目管理不仅具备项目管理的普遍性，其自身还具有特殊性。电子商务的项目管理与传统的项目管理相比具有以下几方面特点：第一，传统项目管理的管理目标是一成不变的，工作范围也是固定的;而电子商务管理的项目目标是可改变的、可移动的，其涵盖的范围会随着市场的变动以及业务的开展情况进行实时的调整和变动。第二，传统项目的生命周期在一年左右，而电子商务的实效性较强，电子商务项目管理更要有灵活性和极强的适应能力。第三，传统项目中的领导者和负责人担当的是监管人的角色，而在电子商务项目管理中，常会出现意外的危机和问题，需要随时解决和处理。

　　二、企业电子商务中的项目管理方案

　　(一)控制项目成本和进度

　　1.控制项目的成本。项目管理中的一大重要内容就是控制项目的成本，成本问题贯穿在项目的萌芽到最终的结束阶段，在任何时候都要将成本问题放在首要的位置进行考虑。项目组织要在保证各种条件不断变化的条件下，仍能够按照预先的计划继续执行计划。此外，还需要相关的项目组织人员在项目的实施过程中，对项目进行产生的实际成本与预算成本进行对比和衡量，通过对比，将实施成本控制在预算范围之内。如果出现在实际实施时产生的成本超过预计成本的情况，则需要项目管理层对项目再次做出评估，根据评估的结果决定是否需要追加预算。

　　2.控制项目的进度。对电子商务项目的进度实施控制是保障项目质量的前提和基础。控制项目进度的依据主要有以下几点：第一，以项目进展报告为依据，项目进展报告是对项目的进展情况进行详细报告和展示的正式文件，可作为强有力的依据。第二，以项目变更请求为依据，项目变更请求的提出是以项目的进展情况为主要依托的，对于整个项目来说，起到直接或间接的作用，也是计划之内的。此外，控制项目进度的方法也不是单一的，是多元化的，具体有以下几种：第一，对进步变更情况进行系统化的控制;第二，对项目进度偏差进行的分析，估算出偏差的大约值;第三，根据项目的具体实施情况，对项目计划进行修订;第四，通过多种软件对项目进行实时的管理，实现更加便捷的管理方式和更佳的管理效果。

　　(二)加强电子商务项目策划

　　加强对电子商务项目策划的目的主要有以下几点：第一，对实施项目的实际价值进行评估，明确项目开展和进行的效果影响;第二，对实施项目的实施目标进行定义，明确项目的发展方向;第三，保障项目工作人员对该项目的实施目标认同，增强参与项目人员的核心凝聚力。具体的实施方案可从以下三个角度进行：首先，找到真正的客户，客户是电子商务活动中的重要组成部分，只有拥有良好的客户群体，该项目才能在实施式有市场。项目管理者在项目完成之后，要了解客户群体的特征以及客户群体的实际需求，并有针对性地开展市场推广。其次，对项目与客户之间的联系进行分析，只有将项目与客户之间的内在联系分析出来，才能了解客户对项目的想法，并根据客户的需求设计项目内容，为企业带来更大、更多的经济效益。最后，将多方资源进行有效的整合，企业在电子商务项目管理中不仅要调动企业内部的有效资源，还要与外部资源结合起来，将专家或学者的研究结果或相关论述利用起来，吸收和听取有益的建议和意见。

　　(三)加强项目的计划和变化管理

　　1.加强计划管理。计划是项目管理有效的前提，具体包括以下两方面内容：第一，计划方法要科学有效，这就要求企业项目管理的相关人员要从以往的成功案例中分析和总结成功的关键，并将这些经验与自身实际相结合，加强项目的计划性。第二，严格遵循项目程序，在计划的每个过程中要严格按照计划执行，如项目评估阶段，企业要严格按照相关制度进行执行。

　　2.加强变化管理。加强项目变化管理，主要体现在以下两方面：第一，加强市场监控。任何项目从启动到投入市场的过程中都是处于不断变化的过程中，只有加强市场监控才能确保其与市场的发展行情相符合，才能为企业电子商务的项目管理提供多方面的发展机遇，从而促进企业的可持续发展。第二，加强进度控制管理，如上文所述。

　　三、总结

　　综上所述，电子商务是网络信息时代下的必然产物，不仅在社会的发展中具有举足轻重的作用，还对人民群众的日常生活产生了较大的影响。为保障企业电子商务中的项目管理能够取得较为良好的效果，就必须控制项目成本和进度、加强项目策划、计划和变化管理，从而保障电子商务在企业中的正常运转，促进企业的健康、稳定发展。

　　项目管理策划书 10

　　一、项目档案管理的特点

　　固定资产投资项目建设的过程是多部门多单位共同参与的复杂过程，内部往往会涉及规划部门、项目管理部门、财务部门、物资部门及资产管理部门等，外部也离不开设计方、施工方、监理方以及供货商等多家参建单位的协作，因此归档文件材料来源广泛，内容繁杂，不仅有招投标资料、勘察设计资料、施工资料，也有监理资料及竣工验收资料等，不仅有基本建设类档案、设备仪器、计算机类档案，还有会计类、管理类档案产生，既有文字材料也有图纸等技术资料，不仅有传统纸质档案还有照片、录像资料以及光盘等其它载体的档案，不仅涵盖了土建、水工、暖通、电气等多专业还会涉及合同、财务、审计、招投标、采购等多个管理领域，此外由于后续设备大修、项目改造产生的新材料的补充归档，使得项目档案管理也是一个动静结合的过程。

　　正是基于项目档案以上这些特点，决定了项目档案从收集归档、保管利用到鉴定销毁必然是一项复杂的管理与技术并存的系统工程。为实现项目档案的有效管理，企业档案工作者必须要对项目档案管理工作进行全面的规划和科学的统筹，通过合理的整合，形成完善的项目档案管理体系，采取重点建设与综合管理相结合的方式，全面实现项目档案的齐全、完整、准确、系统和安全，不断提高项目档案管理水平。

　　二、构建项目档案体系建设，提高项目档案管理水平

　　（一）组织体系建设

　　企业应建立由单位领导分管，档案部门集中统一管理，相关部门共同参与的自上而下的项目档案管理体制，明确部门和人员职责，理顺项目档案相关单位之间的`关系，促进项目档案各项工作协调开展。要根据实际配备合理的专兼职档案工作人员，不断强化项目档案管理部门的管理权限，并赋予他们指导、监督和检查的权利，从而保障项目档案从宏观控制到微观管理的有效开展。

　　建立项目档案收集归档管理网络，将规划部门、项目管理部门、财务部门、设备管理部门、采购部门及设计方、施工方、监理方等纳入网络建设范围，明确各部门责任分工，实行岗位责任制，形成企业内部各相关部门对档案管理部门负责，设计、施工、监理方等外部参建单位对项目管理部门负责，各分包方对总包方负责的分级管控模式，确保项目档案工作责任层层落实，防止管理重叠和空当出现，杜绝扯皮现象的发生，确保项目档案管理工作有效开展。

　　（二）制度体系建设

　　要不断完善现有项目档案各项规章制度，构建全新的项目档案制度体系，包括标准、规范、制度及流程等，并覆盖项目档案管理工作各环节，确保执行有力，落到实处。

　　要结合实际制定本单位的项目档案管理实施办法，明确项目档案归档范围及保管期限，制定本单位的项目档案分类编号方案及整理标准，不断提高项目档案管理规范化水平。补充完善项目档案收集归档制度、项目档案保管制度、项目档案利用制度、项目档案鉴定销毁制度等项目档案基本业务制度和项目档案安全保密制度等专项制度;与有关职能部门配合，建立联合的项目档案监督检查制度及相应的奖惩制度，进一步完善项目档案各项业务流程如招投标文件归档流程、设计文件收集流程、项目档案验收流程、项目档案利用流程及项目档案鉴定销毁流程等，确保项目档案管理工作有章可循，依法实现项目档案的规范管理。

　　（三）资源体系建设

　　要加大项目档案收集归档和整理力度，提高项目档案案卷质量，建成内容丰富、确保档案完整、准确、系统的项目档案资源体系。

　　企业要深入贯彻执行项目档案“三纳入”、“四参加”、“三同时”工作，项目专兼职档案人员应从项目启动开始，全程跟踪，一站到底。加强档案人员与项目建设人员之间的沟通，积极指导相关部门开展项目档案工作，确保项目档案工作与项目建设同步开展。档案部门要结合项目实际及时制定合理的收集归档工作计划，对时间跨度较小，工程比较单一的，可以在工程完工后集中统一归档，对持续时间比较久的大型项目要实行预立卷制度，明确各阶段项目档案的收集重点，加强重点材料的收集工作，提高项目档案收集效率。相关部门在与设计、施工、监理等外部单位签订合同时，应将项目文件材料的归档和整理要求纳入合同条款，并建立档案部门与财务部门联动的质量保证金支付审批程序，对归档质量不合要求的不予支付，以便有效解决项目档案归档中出现的问题，确保项目文件材料的归档质量。

　　要加强项目档案整理工作，切实维护项目档案文件材料之间的有机联系，提高案卷质量。档案移交归档时要编制归档说明，按载体性质分别提交归档目录。档案部门要认真做好文件材料的归档质量检查工作，确保项目文件材料手续完备，签字齐全，真实有效。及时做好项目改扩建或设备大修的项目文件材料补充收集归档工作，真正实现项目档案的动态管理;对到达保管期限的项目档案要及时进行鉴定，对无保存价值的档案及时进行销毁，努力提高项目档案整体质量。

　　（四）利用体系建设

　　项目档案管理部门要不断强化项目档案服务意识，增强服务观念，在传统利用方式的基础上积极探索新的服务模式，开发档案信息资源，为企业发展提供高质量的档案利用服务。

　　要积极推进项目档案数字化建设工作，加快项目档案计算机管理信息系统建设工作，不断满足项目档案网络化服务的要求，提高项目档案利用效率。

　　要加强项目档案编研工作，多角度的开发实用的项目档案编研资料，从而转被动利用为主动服务。如编制项目投资建设情况统计分析及企业设备能力分析对比等，为企业发展提供重要的参考依据，提供超前的档案服务。

　　要加强项目档案利用效果的反馈工作，通过收集汇总利用单位的反馈信息并进行分析研究，从而提高项目档案利用的方向性，不断提升服务质量。

　　（五）安全体系建设

　　要建立人防、物防、技防三位一体的项目档案安全防范体系，既要确保项目档案实体的安全，也要确保项目档案信息的安全和保密。

　　项目管理策划书 11

　　一、时间：

　　20xx年xx月xx号上午xx：xx

　　二、地点：

　　工地会议室

　　三、参加人员：

　　xx外爬架xx

　　四、内容：

　　项目部要求：

　　1、砼工班组：在每层浇筑混凝土（每层钢筋隐蔽验收之后）之前，梁板必须用水一下，振动棒棒手及找平人员必须到位，人员必须充足。

　　2、木工班组：在每层隐蔽验收前，必须将其工作面的垃圾清理干净，特别是柱内、梁内的锯末清理干净；每层结构梁板底模在拆除之前，必须提前两天通知项目部。

　　项目部林经理：

　　1、工期要求：xx楼必须达到五天一层，其中木工必须在两天内将梁底模板支设到位，卫生清理干净后交与钢筋工进行钢筋绑扎，钢筋工必须在两天内将梁板筋绑扎到位，水电配管交叉施工。

　　2、工期要求：xx楼木工必须在两天半内将梁底模板支设到位，卫生清理干净后交与钢筋工进行钢筋绑扎，钢筋工必须在两天内将梁板筋绑扎到位，水电配管交叉施工。

　　3、质量要求：

　　1）前几次砼浇筑后出现柱角烂根、漏筋、孔洞等层层浇筑时出现，望以后能引起重视，人员安排到位，尽量少出现问题。

　　2）在验每层隐蔽验收前，将梁板柱内垃圾、锯末清理干净。

　　项目管理策划书 12

　　一、目的

　　根据《XX物业管理采购项目竞争性评估文件》的要求，及各类设施设备使用情况、安装位置、楼内外装饰材料和本物业项目的特点，以提供一个洁净、舒适、优美、安全的工作环境为标准，以达到完善管理、节约投资、确保设备设施持续稳定运行、日常工作有序进行为目的，并以科学严谨的态度制定完善的物业管理接管方案，为指导今后的物业管理工作提供有效的依据，规范物业的接管工作，确保接管物业的质量合格，严格制定项目接管方案，指派专业技术人员及相关接管人员对物业进行全面接管，确保物业按时顺利交接，平稳过渡。

　　二、适用范围

　　适用于我司接到《XX物业管理采购项目竞争性评估中标通知书》后，对华电中心物业项目的接管工作。

　　三、职责

　　1.我司接到XX公司《竞争性评估中标通知书》通知报告后,总经理负责指定主管人员,各职能部门负责人及专业的技术人员组成验收小组。

　　2.接管小组负责对物业原设计图纸、设计变更、竣工图和设备出厂合格证书及设备设施运行、巡检、维保记录等技术检验资料的验收。

　　3.验收小组按移交设备清单的.要求对清单上的设备,按名称、规格型号、数量、深圳市华为培训学院有限公司及设计要求进行验收，设备的安装数量、安装位置及竣工图验收。

　　4.验收小组对物业按运行系统验收,主要验收供配电及照明系统、电梯系统、给排水系统、有线电视系统、土建工程、空气通风系统及有线电视系统、综合布线系统等。

　　5.由总经理跟XX公司办理物业管理接管手续。

　　四、工作程序

　　1、接管验收的准备工作

　　1.1接管前的准备：

　　接管工作开始之前接管验收小组应做好以下准备工作：

　　1.1.1与XX方面接口人、原物业接口人联系好交接事项、日期、进度、验收标准等;

　　1.1.2派出先头技术人员了解现场;

　　1.1.3与原物业管理接口人协商，并组织人员同原物业管理人员进行并列上岗，熟悉岗位制度、操作规范及设备设施的操作方法;

　　1.1.4准备好接管验收记录表格：

　　——《安全岗接管表》;

　　——《技防系统设备接管表》;

　　——《公共设施设备接管验收表》;

　　——《资料接管登记表》。

　　——《绿化项目接管验收表》;

　　——《接管问题整改建议表》。

　　1.2确定接管验收方式;

　　1.2.1与前物业公司协商并拟定的接管计划进度及做好楼内外物品的移交及验收工作：

　　1.2.2接管时采取房间逐一清点，验收完一层清场一层的做法，清点完后即接管，包括岗位、钥匙等，确保接管验收工作正常有序进行;

　　1.2.3工程部、安全部、清洁绿化等部门接管进驻时，依据接管验收标准，同时做好物品的清点以及物品的观感识别检查，并走好相关记录;

　　1.2.4接管后立即对楼内的相关问题进行严格检查，就验收中需要整改的问题以书面形式列出并及时上报;

　　1.2.5做好各种钥匙的清点移交、整理编号及分类管理等工作;

　　1.2.6更新标识及电话通讯，建立服务热线;

　　1.2.7制定接管时间安排计划;

　　1.2.8配置现场物业管理人员：

　　根据物业现场和《物业管理采购项目竞争性评估文件》要求配备物业管理人员，具体按以下要求进行。

　　1.2.9落实专项分包商;

　　落实各专项分包商，签订相关协定。

　　1.2.10物资配备;

　　做好物业管理物资工具的配备，并补充备品备件。

　　1.2.11前期培训;

　　进行人员的理论与实操结合培训，使员工了解并掌握各项规章制度、《竞争性评估文件》相关达标标准，岗位职责、操作及应急处理流程、礼仪礼节等。

　　接管前培训计划：

　　1.2.12后勤服务;

　　落实员工生活安排及其他事宜。

　　2、接管验收阶段

　　按既定计划，分项目、分专业进行接管。具体按如下项目进行：

　　2.1资料接管;

　　系统化、管理化、电脑化地建立物业档案与管理，是物业管理工作的重要组成部分，也是实施管理的有力依据。我司履行物业管理文件同XX的物业管理档案建立的实行文本原始资料与电脑管理并举的方式，按照相关标准执行。将收集的管理资料细分，做到分类整理，易于查阅。使档案管理真正为管理服务。

　　2.2钥匙、工具接管;

　　物业公用工具(主要指万用表、钳表、测线仪、测试仪、压力表，内六角板手等不在个人名下的工具类)和钥匙(主要指的是机房钥匙、配电柜箱钥匙、门禁控制器钥匙、电梯三角钥匙、UPS方通钥匙，消防备用钥匙)的交接完成质量的好坏，将直接影响到今后物业各项工作的顺利展开，我们接管人员将按以下要求来做。

　　接管中的工程技术人员要仔细对照各机房位置和钥匙编号，确保交接钥匙与门牌编号对应，防止钥匙、工具损坏、丢失;

　　接管的绝缘工具和手持或电动工具，必须符合电气安全规程的有关规定，交接前必须仔细检查，确保安全。

　　接管公用工具和钥匙时，同时做好交接记录在表格上签字确认，后期分类造册登记，并设专人负责管理。

　　检查发现有公用工具和钥匙损坏的情况必须由交付方修复后再接收，不能修复的报废处理并报华为监管，按交接前三方约定，申请重新配置。

　　交接人员为确保物业交接过程中，科研生产及办公不间断性，优先办理运行人员钥匙和工具交接领用，交接完成后，后续管理方运行人员办理钥匙和工具借用手续后，即开始进行运行管理，钥匙借用人承担在借用期间机房设施设备安全责任，注意机房钥匙禁止外借，若交付方或其它人员需进入机房，必须报主管同意后，由工程运行管理责任人员全程陪同并由工程人员开锁关门。

　　交接后的各类仪器、仪表应定期检验，检验合格的仪器、仪表应由专人负责保管。

　　做好钥匙交接一览表，做好钥匙领用归还登记表

　　(1)工具领用登记表

　　a.设备设施及机房接管;

　　做好设备设施的登记，安排值班岗位，制定值班排班表及工作计划。

　　b.物业用房其他业务接管。

　　c.岗位接管;

　　做好岗位交接，做好岗位移交登记表，使各项工作平稳过渡，做到无缝交接，做好各种卡证的办理及管理。

　　(2)其他交接

　　a.设施设备的备品备件、施工剩余的材料备品等。

　　b.公共区域各通道门、设备及管理用房，洗手间、会议室、检查管井等。

　　c.管理处办公桌椅、资产文档、文件柜、保密柜等。