《管理的常识》的读后感

时间：2022-12-01 09:33:10 读后感我要投稿

《管理的常识》的读后感范文（精选11篇）

　　细细品味一本名著后，相信大家一定领会了不少东西，需要写一篇读后感好好地作记录了。那要怎么写好读后感呢？以下是小编帮大家整理的《管理的常识》的读后感范文，希望对大家有所帮助。

《管理的常识》的读后感范文（精选11篇）

　　《管理的常识》的读后感篇1

　　通过学习这本书我获益匪浅，一个人不仅仅要有能力，更要有让人服从你的能力，这个能力则是管理。管理学教材的作者斯蒂芬·P·罗宾斯指出：管理是通过别人或者和别人一起使活动完成得更有效的过程。这本《管理的常识》主要从沟通、激励、领导、决策、计划执行等方面讲述如何能成为一位优秀的管理者。

　　一、发现才干，因才适应。

　　每一个人都有优点和弱点，而我们不要把注意力只集中在改变人的弱点上，应该发现他们的优点并使其发挥到最好。通过制定管理制度和规范来限制人的不良倾向，又通过培训来教人掌握各种技能。但要知道一个人的能力是有限的，他不可能将所有的事情都完成。所以与其把时间精力用于改造一个人，还不如顺应人的天性，尊重人与人天性的差异，让其发挥各自独特的优势，让合适的人才在合适的岗位上工作，从而提高工作效率。

　　二、目标明确，与之沟通

　　没有一个明确的目标，就没有方向，目标不一定要多远大，只要够明确就可以了。把一个大目标分化成一个个小目标，一个一个的去完成，那样可以激发员工的兴趣，从而工作更加有效率。完成目标后会有一定的成就感，而使员工更加积极的去完成其他的目标。所以目标必须存在的。是可以衡量的，是可以判断的。

　　管人重在沟通，沟通可以消除隔阂，沟通可以激发积极性，沟通可以提高效率。沃尔玛公司总裁沃尔顿曾说过：“如果必须将管理体制浓缩成一种思想，那就是沟通。”只有通过沟通才能发现问题，解决问题。通过沟通去传递信息，增进相互交流，了解真实情况。如果你不与员工沟通，又怎么能发现其中是否有什么问题？没有发现又如何来解决？

　　三、化解问题，培养干将

　　无论是哪里有存在着不同的问题，而这些问题正是需要我们灵活化解的。就比如同事之间的冲突问题，你要怎么办？你能怎么做？这些都是有一定的技巧：暗中解决矛盾，原则和灵活相结合，有些矛盾不解决比解决好，不是工作矛盾不要轻易介入，对恶意制造矛盾者绝不手软。

　　对于企业管理者来说，重视发现和选拔人才相当重要，同时在发现和选拔人才后的人才培养和管理也相当重要。任何事情都不是只要有一个人去做就可以了，所以这就需要培养出干将，让有才能的人发挥出他的才能。

　　《管理的常识》的读后感篇2

　　“管理”两个字确实看起来非常抽象且空洞，但读完陈春花老师写的《管理的常识》，虽说是“常识”，却蕴含丰富的内容，精辟的见解，化“抽象”为“具体”，化“空洞”为“饱满”，助你慢慢领悟“管理”的真谛所在。作为管理者，《管理的常识》一书值得好好读读，可以在工作中做为理论与行为衔接的对照思考，将会使你进一步认识到———管理的本质不在于“知”而在于“行”。

　　1、什么是管理的基本规律

　　陈老师把“管理不谈对错，只是面对事实，解决问题”作为管理的基本规律，是因为我们在管理中常常犯错误，常常忘记了管理这一条基本的规律。中国人的思维习惯是喜欢评判对错，但是管理上的对错并没有什么意义，因为管理是要解决问题的。在我们的管理中，为什么效率非常低，陈老师认为，原因在于很多人做出决定，不是马上去执行，而是去评判对错。

　　在日常管理工作中，有时遇到问题，管理者一般会要求寻找原因和责任，而忽视了去“面对事实，解决问题”，这样将来这个问题可能经历了不会再犯，但如果不训练解决问题的能力，下次遇到新的问题，就不知道如何马上去解决，也不会成为一个好的管理者。

　　2、管理始终为经营服务

　　管理是服务，最直接的意义就是管理始终为经营服务，“面对事实，解决问题”最终服务于经营。管理与经营是管理者需要具备的两种能力，经营能力就是选择正确的事做，管理能力就是把事做正确，从这个意义上说经营是第一位的，管理是第二位的。

　　集团财务管理就是在“核算、服务与监督”基本职能基础上，通过持续为企业经营解决系列问题，提升解决效率效果问题的能力，为企业在增长性、盈利性、流动性之间找到最优的平衡，同时规范风险，更好地实现财务职能。

　　3、经营离不开核心能力的建设

　　核心竞争力的建立和培育对于确立企业的市场领导地位和竞争实力是极为重要的，为此，企业必须站在战略的高度，通过审查自己拥有的资源和能力，观察市场需求和竞争对手情况，独具慧眼地识别本企业的核心竞争力发展方向，界定并构建本企业的核心竞争力。拥有了核心竞争力，才能使企业获得持续性差异竞争优势，保障企业持久、健康地经营下去。

　　德赛集团一贯高度重视企业核心能力的建设，经过多年经营，剖析自身所拥有的资源和优势，推动形成“工业制造、客户服务、技术创新及资本运作”等四项核心能力体系，并围绕这四项核心能力制定未来的发展战略，使之不断巩固、提升。

　　4、文化管理是解决企业持续经营的问题

　　最后谈一谈企业文化，陈老师也比较推崇企业文化管理。企业为什么或者追求什么样的目标，肩负何种使命，拥有什么样的价值标准，是企业是否可以持续的根本因素，而这些问题的回答正是企业文化所承担的责任。

　　文化是企业的灵魂，是企业竞争力的基石，是企业在长期发展过程中形成的共同遵循的基本信念、认知和导向。姜总提出的“五个文化”（奋斗文化、诚信文化、协同文化、创新文化、绩效文化），非常契合德赛集团经营发展的需求，对财务人员来说，践行五个文化也是为经营服务，如“协同文化”，包含总部财务系统与其他部门之间、各公司财务系统与其他部门之间等等工作的开展，都离不开“协同”，只有互相“协同”，才能保障为经营管理输出高质量的财务管理成果。

　　让管理产生绩效，最终体现在下属的成长中，因为企业的绩效是来自于员工。相对于管理中的所有资源来说，人是最重要的资源，对人的激励也是最重要的。

　　管理的核心价值就是激活人，发挥员工的价值，激发员工的潜力，激发团队的潜力，让人与事、人与资源组合的产出最大化。

　　我们集团财务系统一贯高度重视对后备干部的培养，一方面鼓励控股公司积极申报并遴选业务骨干、业务新人，另一方面通过组织财务系统知识竞赛、创建德赛财务工作经验分享与交流的平台、组织财务大讲堂等方式，大力推动并促进后备干部的成长，后备干部成长了，财务管理的绩效就显现出来了。

　　《管理的常识》的读后感篇3

　　在总公司的三天培训过程中，我只是粗略的把陈春花教授《管理的常识》通读了一下，回家的10多个小时的路上，我又重新的读了一次，心中的感慨又深了一步，陈教授厉害之处在于，他把管理总结的就像生活中的小常识一样，就像数学中的公式和定理一样，我们可以直

　　接拿来用到我们日常的管理工作中，现将从书中学到的一点小皮毛总结如下：

　　一、管理就是让下属明白什么是最重要的

　　管理是一种决策，管理所要求的合格决策就是让下属明白什么是最重要的。管理中最怕的就是下属去揣摩领导的意图，这说明领导的指令不清，往往忙了半天，工作结果却不一定符合标准。

　　好的管理是靠指令去做更多的事。只有上下岗位都做相同的事，说明这个单位的管理是合格的，但现在很多公司都是做不到的，所谓的没有执行力和效率就是这个原因。领导有时喜欢把自己变得复杂和不易理解，以显示自己卓尔不群，真正的管理只能凭指令做事，不能凭经验、情绪和情感做事。

　　二、管理没有对与错，只是面对事实，解决问题。

　　管理是以结果评价，不是以对错评价，一定要追根到底能否解决问题、获得结果，而中国人的思维习惯是喜欢评判对错。作为管理者最重要的是取得绩效，如果让企业亏损，没有任何理由可以解释。不管有什么委屈，有多大约束，有多少无奈，这个责任给了你，你就得承担。在我们的管理中，为什么效率非常低，陈教授认为，原因在于，很多人做出决定，不是马上去执行，而是去评判对错。人会犯错误，但对错在管理中不是最重要的，即使你证明自己是正确的，领导是错误的，也于事无补，最重要的是做事情的结果。

　　三、管理是管事而不是管人

　　管理的重点是管事，同时也要理解人和尊重人。管理不是管人，如果你不懂得理解人和尊重人，那么你一定不懂得管理。很多管理的问题就出在管理者只关心人们的态度和表现，并没有地界定必须要做的事情，以及做事的标准。对于大多数员工来说，他们并没有清晰的指引应该做什么事情，所以只有凭着兴趣、情绪或者感情做事，这样的做事方法一定是无法评级以及无法控制结果的。界定应该做的事情，就是管理。

　　管理没有对错，但有好坏。好坏的标准只有一个：个人目标和组织目标是否合二为一，两者是否一致，是管理中最大的挑战。中国企业大都把忠诚看得很重要，其根本原因是管理水平不够。企业需要关注个人目标的变化，在企业组织目标不断实现的同时，个人目标也不断实现和提升，管理的挑战在于，让优秀人才的个人目标和组织目标达成一致。

　　四、管理就是让一线员工得到并可以使用企业资源

　　管理的关键在于，要让企业的一线员工得到企业资源并有权力运用这些资源，要把所有的资源放在一线，并尊重每一个人。中国企业管理中最大的浪费是资源集中在二线管理者手中。

　　通过读书知道自己需要学习的实在是太多太多了，我争取在以后的工作生活之余养成爱读书的好习惯，多读书，读好书，充实自己，培养能力，实现人生价值最大化。是一种艺术的话，那么激励就是这门艺术的核心。营销部门作为企业的龙头部门，如何调动营销人员的积极性，首先绩效激励是比较有效的措施。企业最终的竞争力来自员工，在以人为本的经营时代只有通过有效的激励模式，才能使营销发挥出卓越的竞争力。

　　“涨工资并不会带来满足感，只会降低不满”，合适的激烈手段，让工作变成爱好、乐趣、动力，有很多种办法，其中最常用的是薪酬和晋升，另外授权是一种激励，分权是一种激励，提升职位也是一种激励。

　　合理的激励方式，“不是满足需求，而是引导需求”；激励方式是正向激励还是反向激励，是分开激励还是个人激励？满足感并不一定带来高绩效，我们要不断的激发员工的成就需求，而不是满足员工需求，当员工的成就需求被激励出来，绩效就是无限的。

　　薪酬是最重要的激励措施，但不一定是有效的。这对于急需解决生活问题的基层普遍员工来说是重要的，当然赞赏也同样重要。薪酬奖励并不是发挥作用，尤其在以下三种情况：

　　1、工作量所造成的疲惫。

　　2、角色不清、任务冲突。

　　3、不公平。公平是一种感觉，不公平是绝对的，公平是相对的。管理者认为公平，不见得看法相同，因为我们比较的对象不一样。

　　授权、分权的激励方式，管理者的需要包括权力需要和成就需要，从工作本身得到满足。授权形成良性激励竞争状态，分权形成相互激励状态，相互协作氛围，另外给予每一个人适合的期望激励，让每一个人都成为他所期望的样子。

　　管理者确定激励方式时，要始终站在对方的角度来做，不能站在自己的方向，要确信激励方式对获得者是有价值的；为了满足不同员工激励的要求，应由管理者设计激励项目，由员工自己选择制定原则。首先要依据企业战略方向明确激励方向，其次逐步建立企业员工相适应的激励氛围，确定激励的效果。根据团队目标确定员工目标，培养激励制度化。

　　不断更新有效的恰当激励措施，避免激励失效。薪酬、晋升、福利、认可赞赏、员工持股、社会地位成就以及特别的奖励、鼓掌、赞美、鲜花、隆重的仪式等，都是经过实践检验的激励措施。结合以上措施，我们完全可以在实际工作中通过引导员工需求，让激励发挥出有效的作用。

　　通读管理的常识，真正使我受益匪浅，很有启迪指导意义，可以作为我工作的应用指南。

　　翻读这本书不久后的一次闲聊中，同事问对这本书有何看法。我答曰：“这本书内容精短，然蕴含颇深，如果只是仓促读之，恐怕收获不大，须细细体会”。试想，作者把自己多年来对管理的研究成果和实践经验凝聚成不到200页的一本小书，很多内容都是精华，而且全书几乎很少用事例加以佐证和引导。倘若有多年管理的经验和实践，读来定会觉得字字珠玑，而如我辈这样鲜少涉足管理的读者，初读颇为枯燥；冥思苦想地结合实际工作中的点滴，边读边细思之，方觉其中若干滋味。是啊，即便是《武穆遗书》这样的旷世兵法，也是“运用之妙，存乎一心”。

　　作者力图用精短的篇幅向读者灌输管理的7个基本概念，也就是最基本的管理常识：管理、组织、组织结构、领导、激励、决策和计划。结合本书所介绍的这7个基本概念，分别谈谈自己的体会。

　　关于管理

　　管理学中对管理的定义是：

　　管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。

　　《管理的常识》一书并没有从定义的角度阐释和说明管理的含义，而是由实际生活中人们对管理的错误认识说开去，总结了正确认识管理的5大要素，阐述了从绩效角度出发的管理观、管理要解决的3个效率问题、如何有效管理以及企业组织的管理内容。可见，本书不是管理的理论教本，而是一本以管理的目的和作用为核心的实践指南。这一部分所讨论的管理常识，貌似“常识”，却具有一定的高度和深度，非得经过长期的实践才能慢慢体悟。

　　关于组织

　　组织是实施管理的平台和环境。因此，正确地认识和理解组织，有助于对管理的理解和实施。书中这一部分所介绍的核心是：组织为目标而存在。理解了这一点，也就不难理解，作为企业的组织，其存在的目的是什么了。

　　关于组织结构

　　书中提到，组织结构就是权利和责任的关系匹配。可见，组织结构是管理的资源的一种配置方式。我所服务的公司的组织结构，是本书中所谓的“事业部制”结构。书中指出计划管理可以弥补“事业部制”结构中存在的重复和浪费现象。读到此处，我就理解了为什么公司一直很重视各项计划（尤其是生产计划等）的制定和实施。本书后面的计划管理部分，则是详细而具体地阐述了这一点。

　　关于领导

　　这一部分介绍了对领导力的理解、领导的艺术和魅力等内容。对于领导的权力，书中提到5点：法定权、专家权、奖赏权、惩罚权和统治权。我认为其核心就是奖赏权和惩罚权。这也就是为什么，《孙子兵法》中提到了“知胜负”的依据之一是“赏罚孰明”。

　　此外，本书中提到的“向上管理”的观点、技巧和注意的问题，对于中层管理人员来说，这些应该是非常实用而有指导意义的。例如，“利用好上司的资源和时间”，往往能够快速有效地解决重要而紧急的问题，而且加强沟通也有助于领导者管理目标的有效实施。

　　“发挥上司的长处”这一点，我个人更是体会颇深。根据我自己的经验，遇到一些重要的工作，打不开思路的时候，集思广益，听听上司的见解和意见，往往能够理清思路、有的放矢。

　　总的来说，作为中层管理者，如何与直接的和间接的上司配合好，这对于不同层级的管理的有效实施都非常关键和重要。

　　关于激励

　　激励是管理过程中，为实现既定目标而采取的必要手段。

　　本书这部分给我印象最深刻的内容是“激励不发挥作用的情况”。我想，保持适当而正确的激励固然重要，避免激励失效、陷入被动则尤为重要。

　　此外，书中也提到，除了金钱以外，还有4种其他的激励措施，这些应该都是经过实践检验有效的措施。我们不妨可考虑常用之。

　　关于决策

　　“集体决策，个人负责，而非个人决策，集体负责”。作者在书中写下了这句发人深省的告诫。书中提到了集体决策的特点以及影响群体决策的几个关键问题，很是有用具有很强的指导意义。

　　关于计划

　　古人云：“凡事预则立，不预则废”，由此足见计划的重要性。书中提到了计划管理的原理、制定计划的关键、计划的有效性等知识。最后，作者用思辨哲学分析了计划和变化的关系，指出计划要考虑变化；可谓是本书这一部分的点睛之笔。

　　冒着纸上谈兵、班门弄斧之嫌，写下这些读书体会。然而，“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。”管理的智慧总是无处不在，管理的常识尚须付诸践行。惟愿通过阅读和学习本书，将书中蕴藏的智慧和常识运用于实际工作、解决真实问题，亦不负开篇所述陈老师著此书之心志。

　　《管理的常识》的读后感篇4

　　作为学习管理学的职业经理人，一定要把所学的知识转化为能力，形成自己管理，行为处事的习惯和风格是最基本的要求。去年因偶然的缘故，听过华南理工大学商学院陈春花老师的演讲，很是感动。陈老师作为一名管理学的教授，有很好的企业实践，把管理理论和实战结合起来，而且管理的思路，条理很清晰。所以也非常注意了解陈老师相关的著作和文章。最近几日读过陈老师的《管理的常识》有些感触，就象陈老师所说，读过MBA的也可以把本书当作是一个简要的总结和复习深化。通读一遍，确有如此感想。因为主要的一些理论在《组织行为学》里都有。但陈老师毕竟是具有卓越的实战背景，能够把复杂的理论阐释清晰、简单。而且在对管理的认知上，纠正传统的一些观点。

　　根据管理一定要有结构化的思维这样的模式去思考问题，我认为本书主要从两个基本面展开。第一是管理的认知和管理的思想和相关理论，第二是管理的技术应用。管理是一种实践，陈老师对德鲁克的管理思想研究的很深，能看到德鲁克管理思想的光芒。作为管理者，首先要做好角色认知，主要有人际角色、概念角色、技术角色。不同的管理级别三项角色所占程度不一样，越往上，概念技能角色越重要。为什么有些员工升职快，往往和这个有关系。因为他的概念能力强。

　　本书主要告诉我们以下观点，简要如下：

　　1、管理就是让员工明白什么事最重要的；

　　2、管理是管事，不是管人；

　　3、管理就是让组织目标和个人目标合二位一，这点在员工职业规划和有效激励上是最重要的

　　4、管理是让一线员工得到并可以使用资源，如销售管理的直线结构，销售代表直接与客户接触，但很多事情没有授权，层级回报，不利于工作开展。或者资源过分的集中在中层，而中层管理不利，也会导致员工绩效不佳。这一点特别要引起管理者注意。

　　5、管理只对绩效负责。管理一定要有绩效，光有苦劳也没有用，一定要认清效率和效果的关系，管理就要讲效果。

　　6、关于公司不是一个家的理解。公司是正式的组织，是责任、权利、利益机制相结合并为达到一定目标的组织。不是靠情感来联结的。“以厂为家”的误区，这和一个国家发展背景有关系。

　　7、领导的理论和应用，特别强调了领导权变理论。这也是陈老师非常推崇的理论。也非常符合现实的管理背景。因为随着更多80、90后的新生代员工走上工作岗位，管理要针对这个年龄代的特点进行，与管理70年代以前的人是不一样的。要支持、鼓励为主。

　　8、如何决策、制定目标、制定计划、如何激励下属。这是从管理技术应用角度，告诉管理者必须要掌握的基本管理技能，其实也是最重要的技能。

　　作为管理者，比如我是主要负责公司的营销管理，该如何有效的制定营销事业部的工作计划，如何帮助下属制定业务拓展计划，如何进行计划管理，如何根据计划有效的进行管理的督导和过程执行。陈老师也告诉了我们管理者，计划一定要结合SMART目标制定原则，必须要有计划的几大要素：工作内容，工作实现，约束条件，步骤，达到的目标等。制定的计划要有可行性，计划不是拿来交差的，而是用来执行的。在实际的营销管理中，我们没有很好的制定有效的计划。

　　如何激励下属也是当今很多中小企业管理者最头疼的问题，很多员工离职往往和这有关系，在具体的激励过程中，往往业绩好的没有被激励，激励了态度好，但业绩一般的员工。在激励过程是，由于企业在设定激励制度是没有与被激励对象深度沟通，导致激励的力度没有效果，无论是正激励还是负激励。例外激励的不是员工想要的，比如员工看着的是精神激励，管理者却用金钱激励，方法不妥。在激励理论是，目标期望激励理论我认为对企业管理者来讲是最有指导意义的。也能够充分的体现管理本质的意义，即把个人的目标和企业的目标结合起来，良性发展。

　　学习本书，也是希望再次对管理学的基本命题进行思考的过程，本书中一些观点和案例可以用在对中层管理者的培训中。其实管理的本质必须要回归简单、回归实践、回归人性的思考，因为管理是科学，有规律可循；因为管理是艺术，面对的是不同性格、价值观的人。

　　本书的亮点

　　1、理解管理能力要和经营能力匹配，一般来讲，管理能力千万不要超过经营能力。如何理解呢?经营能力指公司的战略层面，比如确定做什么；管理能力其实也是执行层面，即把事情做对。管理始终为经营服务。比如经营要做低成本模式，则在管理上要做到成本管理和规模管理的工作。

　　管理做什么，必须由经营来决定；管理水平不能超过经营水平比如做管理培训，对员工讲领导力，企业战略就是过度培训，这对企业管理是有伤害的。

　　2、管理只对绩效负责，功劳/苦劳；能力/态度；才干/品德。

　　《管理常识》学习分工，效率，组织特性，让不能胜任工作的人胜任。

　　关键是分工。组织为目标存在，不是为人存在，目标是有效，能实现的。有吸引力，否则离开。老板要让目标清晰，管理者最重要的是要实现目标，并不是你有多重要。

　　组织强调人的贡献，组织中人是不平等的，目标权利不一样。

　　纠正对管理的认识，我们队管理的认识有偏差。管理本义：解决人与资源结果后产出的绩效管理要告诉下属：什么事最重要的，管理不是平对错，而是产生结果。

　　管理是一个过程。个人目标与组织保持一致。让一线员工得到使用资源。

　　这样看起来，反而是朝生暮死的蝴蝶为可羡了。它们在短短的一春里尽情地酣足地在花间飞舞，一旦春尽花残，便爽爽快快地殉着春光化去，好像它们一生只是为了酣舞与享乐而来的，倒要痛快些。像人类呢，青春如流水一般的长逝之后，数十载风雨绵绵的灰色生活又将怎样度过？

　　因为我们就这么一辈子，几十年的光景，无法重来，开心也好，不开心也罢，怎么都是活着，那么何不让自己开开心心的过好每一天呢！

　　生活虽辛苦，但我们一定要笑着过，以积极乐观的心态让日子过得有滋有味，这样才不白来人世走一遭，才会无怨无悔。

　　因为生活没有真正的完美，只有不完美才是最真实的美。

　　不要总是悲观地认为自己很不幸，其实比我们更不幸的人还有很多；要学会适应，学会调整自己的心态，学会宽容和理解，许多的苦、许多的累，都要坦然面对。

　　只有经历了，体验过了，才能明白了生活的不易。因为“经历就是收获”。

　　要知道世上没有什么不能割舍，人生没有过不去的坡，当你调整好了心态，一切都会风清云谈。

　　人活着，活的就是一种心情。

　　谁都有不如意的时候，这就要求我们做任何事情上都要持有一颗平常心。

　　只要做到不攀比，不虚荣，待人诚恳、做事踏实，以知足乐观的心态释怀所有，做事尽量站在别人的角度去考虑别人的感受，常怀感恩的心态待人，哪怕平庸，也会赢得世人对你的认可和尊重！

　　因为人活着，就需要一份积极向上的乐观和感恩的好心态来对待所有。

　　只要心中有景，何处都是彩云间；只要有一份好的心态，所有的阴霾都将会烟消云散……

　　人生在世，免不了磕磕绊绊，不如意在所难免，因为很多事情都不是我们所预料的，也不可能按你的设想去发展。

　　正所谓“生活岂能百般如意，凡有一得必有一失。人生追求完美，但总会留下这样那样的遗憾，不存在十全十美，有遗憾才显出生活本色。”

　　只有这许许多多的遗憾，才是我们生命之中最为珍贵的财富；只有坦然面对所有，积极乐观的活着，就会发现平淡的生活原来也会变得很丰富。

　　生活，让我们微笑，也可以让我们哭泣。我们不要总是消极的怨天尤人，该以积极乐观的良好心态活着，如若心态好，精神打起来，好运自然来，就看你怎样去对待！

　　《管理的常识》的读后感篇5

　　在这个曾经“三讲”，现在“德才兼备以德为先”的大环境里，“关系是第一生产力”，“上面有人是核心竞争力”，陈春花的《管理的常识》，显得有些理想化。

　　但是，陈春花对管理的认知和论述，还是比较有借鉴、指导作用，也是完全客观公正条件下对管理的深刻、真正认知，是可以通过实践检验的，也是极具实操价值的东西。

　　认真读这本书，起码能够提升自己对管理工作的思考能力，能够从更全面、更高层次看待企业管理行为，是对自己价值的增值行为。

　　我粗略看过一遍以后，没能够有任何超出其文字范围的看法，对照自己实际工作中的情况，倒是有些感慨，但是实在不适于放在这里。但我真诚的推荐各位把这本书细读一遍，并落实到自己的管理工作中，能够对自己起到提升作用。

　　下面的文字，基本上是对《管理的常识》的摘抄。

　　第一章什么是管理

　　管理没有对错，只有面对事实解决问题。

　　管理实际上是人、物、事三者的辩证关系，是确保人与物结合后能够作出最有效的事来。

　　一、管理的理解

　　1、管理所要求的合格决策，就是让下属明白什么是最重要的。不能够不做安排、不做岗位分析，不要让下属凭着自己的理解做工作而没有标准。不要让下属“悟性”“领会”“揣摩”。

　　2、管理不谈对错，只是面对事实，解决问题。管理上的对错没有意义，不要用对错评判管理、评判上司。

　　3、管理是“管事”而不是“管人”。人是无法管理的，问题出在管理者只关心人们的态度和表现，并没有清晰界定必须要做的事情以及做事的标准，因此无法评定、控制结果。(这个观点我不赞同，没有做事的态度，那么就总是找借口或者敷衍了事，即使给了他明确的目标和标准，他也达不到要求。事是人做的，不管人，做不好事。)

　　4、衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一。

　　5、管理就是让一线员工得到并有权力运用人事和财务资源。高层领导远离客户会导致反应缓慢。

　　二、对绩效附则第管理观

　　1、管理只对绩效负责，绩效包括效益和效率。无绩效即为管理资源浪费。功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效。能力才会产生绩效，态度只有转化为能力才会产生绩效。才干才会产生绩效，品德需要转化为才干才会产生绩效。不能对人的品德下赌注，管理就是让人没有机会犯错。(美国的反垄断法就是让企业在能够以垄断作恶之前拆掉它，让它没有机会作恶。)但是，在招聘和提拔时要以德为先。

　　2、管理是一种分配行为，分配权力、责任和利益，注意要等分即责权利对等。

　　3、管理始终为经营(目标)服务。经营能力是选择正确的事做，管理是把事做正确。经营决定管理做什么，管理水平不能够超越经营水平。

　　三、管理解决的三个效率

　　管理就是为了提高效率。

　　1、使劳动生产率最大化的手段是分工。弗雷德里克·泰勒在《科学管理原理》阐述获得劳动生产率最大化的4条原理：科学划分工作元素，员工选择、培训和开发，与员工沟通，管理者与员工应有平等的工作和责任范围。

　　2、使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合。权力是组织而非个人，组织管理的核心就是让权力从个人的身上回归到职位上，即要求权力表现出专业能力，承担职责。

　　3、使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力。管理者要把时间和精力花在培养员工的能力和素质方面，用激励的方式触动和推进员工工作、成长。激励要以团队精神为导向。将组织目标和个人目标合二为一的激励就是有效的激励。

　　劳动效率、组织效率、个人效率是一个不断递进的过程。

　　四、如何能管理有效

　　彼得德鲁克《有效的管理者》，3个特征：时间管理、系统思考、培养人。

　　管理者本身的工作绩效依赖于许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责。管理者的主要工作是帮助同事(包括上司和下属)发挥长处并避免用到他们的短处。不能够以自己的工作替代同事。

　　五、企业组织的管理内容

　　包括计划管理(后续专门一章讲解，计划管理是其他管理的基础)、流程管理、组织管理、战略管理和文化管理。

　　计划管理是资源与目标匹配，三个关键元素：目标(是基准)、资源(是对象)和两者匹配的关系(是结果)。

　　流程管理是解决人与事匹配，人人有事做，事事有人做。中国人的行为习惯决定了我们更喜欢职位(无责任的权力)多过流程。实现流程管理要改变习惯：打破职能习惯，培养系统思维习惯，形成绩效导向的企业文化。

　　组织管理是权力与责任匹配。专业化和分权。分权不是授权，分权是分配者不再拥有这个权力。

　　战略管理是解决企业核心能力的问题。核心竞争力是：进入多样化市场的潜能，对最终产品中顾客重视的价值作出关键贡献，竞争对手难以模仿。

　　文化管理是解决企业持续经营的问题。人事制度-人的管理-企业管理方式-核心价值观-企业文化。

　　计划管理、流程管理和组织管理是基础管理，是企业生存的关键，战略管理和文化管理是更高层面，不要当作基础来做，否则适得其反。

　　(没做好基础管理就在企业里鼓动中层搞战略、鼓动全体搞文化，是作死。老板出去一交流、培训，回来头脑发热就大搞特搞，结果没有基础管理支撑，导致影响企业效益和发展，是很多好东西在企业里做不好的原因，如现在恨不得全面搞互联网思维、大数据、云计算、O2O，都属于跨阶段管理，后果不会好。)

　　《管理的常识》的读后感篇6

　　通过学习这本书我获益匪浅。一个人不仅仅要有能力，更要有让人服从你的能力，这个能力则是管理。当今最著名的管理学教材的作者斯蒂芬.P.罗宾斯指出：管理是通过别人或者和别人一起使活动完成得更有效的过程。这本《管理的常识》主要从沟通、激励、领导、决策、计划、执行等方面讲述如何能成为一位优秀的管理者。

　　一、发现才干，因才适应

　　每一个都有优点和弱点，而我们这不要把注意力只集中在改变人的弱点上，而应该发现他们的优点如何让其发挥到最好。通过制定管理制度和规范来限制人的不良倾向，又通过培训来教人掌握各种技能。但要知道一个人的能力是有限的，他不可能将所有的事情都完成。所有与其把时间精力用于改造一个人，还不如顺应人的天性，尊重人与人天性的差异，让其发挥各自独特的优势，让合适的人才在合适的岗位上工作，从而提高工作效率。

　　二、目标明确，与之沟通

　　没有一个明确的目标，就没有方向，目标不一定要多远大，只要够明确就可以了。把一个大目标分化成一个个小目标，一个一个的去完成，那样可以激发员工的兴趣从而工作更加有效率。完成目标后会有一定的成就感，而使员工更加积极的去完成其他的目标。所以目标是必须存在的，是可以衡量的，是可以判断的。

　　管人重在沟通，沟通消除隔阂，沟通激发积极性，沟通提高效率。沃尔玛公司总裁沃尔顿曾说过："如果必须将管理体制浓缩成一种思想，那就是沟通"。只有通过沟通才能发现问题，解决问题。通过沟通去传递信息，增进相互交流，了解真实情况。如果你不与员工沟通，又怎么能发现其中是否有什么问题，没有发现又如何来解决。

　　三、化解问题，培养干将

　　无论是哪里有会存在着不同的问题，而这些问题则需要我们灵活的化解。就比如同事之间的冲突问题，你要怎么办，你能怎么做？这些都是有一定的技巧：暗中解决矛盾、原则和灵活相结合、有些矛盾不解决比解决好、不是工作矛盾不要轻易介入、对恶意制造矛盾者绝不手软。

　　所以关于管理，你知道的不能太多，也不能太少，有常识才是关键！

　　《管理的常识》的读后感篇7

　　几年以前，我看到过这样一个案例：在不改变组织架构，不增加人员配备，不增加投资预算的情况下，一家农牧企业的销售额，在短短两年时间里从20多亿元，上升到接近80亿元。最新的数据显示，今年这家企业的营收计划是800亿元。我们不禁要问，是什么，让一家农牧企业能创造出这样的奇迹？答案是：管理。

　　管理就是把理论变成常识的过程。看完一本叫《管理的常识》的书之后，这句话深深地烙在我的心里。我们会发现，在今后的企业发展中，作为保持企业竞争优势的根本动力，管理的地位会更加重要和突出。管理本身是一件系统工程，但是一定要让管理回归简单、形成常识、便于操作，不让它成为管理者或者被管理者的负担。只有后台管理水平的提升，才可能真正做到“以市场为导向”、“以客户为中心”，实现前台营销效果的改善，促进企业持续健康发展。

　　随着社会的快速发展，企业管理者需要具备全新的能力，不能只满足于发现问题、解决问题，而应更善于发现市场机会并解决问题。国内很多企业，产品设计、引进和业务流程的安排等，都是由后台管理人员决定的，往往对市场变化更敏感的一线营销人员在这方面的话语权很小。如果想让邮政产品和流程更好地满足市场需要，甚至形成新的增长点，就应该设计相应的工作机制。我们可以学习互联网企业设置用户体验官的岗位，鼓励管理人员直接面对客户，让他们更加主动了解市场发展趋势；通过机制的设计，鼓励和支持员工大胆开展探索，从而提高企业决策的效率和效益。

　　管理活动中经常会遇到基层企业和员工执行不力的问题。这里面固然有基层领导不重视、思想认识不到位的原因，但也可以从管理支撑中找到问题的根源。试想一下，因为各个条线的后台管理要求，支局长和营业员要记住那么多的规章制度，每天在很多个信息系统之间来回切换，填报各种各样的报表，有效工作时间被大大压缩，又哪来的精力去办理更多的业务、拓展更多的客户？同样，如果客户经理在产品推广过程中，缺乏营销工具和营销话术的支撑，营销效果也是可想而知的。学习了这本《管理的常识》，我们在布置工作的时候，可能就会反思，目标是否明确？方法和工具是否到位？业务流程是否足够简单？基层企业和员工开展工作是否有足够的资源？潜在的问题能否及时响应和解决？

　　中国邮政拥有其他企业羡慕不已的品牌资源、牌照资源、网点资源和员工资源。这些资源要得到整合和运用，更离不开管理水平的提升。以员工资源为例，中国邮政有近百万的员工，是全世界拥有员工人数最多的企业之一。《管理的常识》作者陈春花教授经过长期的研究指出，中国企业人工成本低的概念是不成立的，因为中国企业中一般只有20%—25%的人能达到正常工作要求的绩效，有25%的人可以高效的工作。从这个角度看，面对这么多的邮政员工，如果真正做到激发潜能、人尽其用，企业的整体运营管控水平一定会有大的提升。在此基础上，整合各种资源，满足客户多样化消费需求的能力，也一定能变得更强。

　　作为企业管理者，或者企业管理的参与者，也许你曾经想学习更多的管理知识，却因为外国管理著作的“厚重”而头痛，因为其中深奥的管理术语而退缩。那么我相信，当看到这本中国人写的管理著作——《管理的常识》时，你完全不会有这样的感觉。这本名字简单且不到200页的书，却实实在在不简单。因为它凝聚了作者20多年的教学和实战经验，用通俗易懂的语言，讲述了7个让管理发挥绩效的基本概念，将高深的管理理论变成了简单的常识。还要告诉你，更不简单的是这本书的作者，本文开头那个充满奇迹的案例，正是陈春花教授在兼任六和集团总裁的时候所创造的。

　　《管理的常识》的读后感篇8

　　1：什么是管理

　　传统管理的意识是“把人给我管住"就是管人理事，把人管好了，事情就自然而然的出来了。间接的把管理工作变成了对于人的琢磨。在固定的时间内安排的工作任务，通过管理人与管理事又有两个截然不同的结果，人的原因很多，在单一的事情上不应参杂这些原因，而是在事情的安排上要让下属明白工作的内容和要求。

　　书中提到了，管理所要求的合格决策，就是让下属明白什么是最重要：只需了解两个相邻的上下级岗位即可判断管理的决策是否合格。每一个管理者确定明确下一个岗位所要做事情。

　　在面对问题上，我们还经常会出现对于错的的解释与争辩。在书中提到管理不谈对错，只是面对事实，解决问题，这里就得回到“把人给我管住”观点。针对人就会有对错之分，这是人性尊重。如果管理者只对事不对人的安排，去面对事实，那中间就省去了人的这个原因，问题就会明了的摆出桌面。清晰的去界定事情的标准，管理需要不断的面对问题，解决问题，而不是需要找原因与责任，抛开外界因素，直达问题的本质。

　　在衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一，在管理过程中，我们要不断的关注每个员工的个人目标的变化，从而才能使组织在不断的发现与解决，通过管理者组织目标不断的提高，提高组织目标的同时个人目标也不断的实现提升，这是一个相辅相成的结果。要实现个人目标的达成，就必须要员工得到资源并有权利的运用这些资源，使他们充分的发挥自己的潜能。管理者核心资源：人力资源与财力资源。这两个是运作生产的根本。其他资源与权利放权给到员工使其信任上得到满足，达成个人与组织目标。

　　管理的三角形：权利，责任，利益。在这三点上员工承担着责任，由不同的岗位把责任分配下去，就形成了三角关系。员工在三角关系上相适应的使用与分享资源，分配就是经营，在资源的分配过程中，管理者经营着所管辖的所有资源，经营是所要正确的事做，管理把事情做对。两者是一前一后，有了正确的事在通过管理把事情做对。管理由经营来决定，管理的的水平不能超越经营水平。

　　管理者要面对效率，要想效率的提升就要学会劳动力的分工，加上人员的专业化水平，结合等级制度约束，什么样的职责就有什么样的权利同样承担相应的责任。充分的创造良好的组织环境，满足员工的心理要求，挖掘员工潜力。把每一个人员联系到一起，提升整体的力量，延续个体的价值。通过1：计划管理2：流程管理3：组织管理4：战略管理，文化管理。把生产效率问题点整合，打破职能习惯，培养系统的新思维，形成绩效导向的企业文化。

　　2：什么是组织

　　组织是为目标存在的，组织里的人与人事不平等的。“组织不是一个家”注重的是责任，权利和目标，如果目标不能实现，那这个组织就没有意义，每个人就同样的失去了存在的意义。组织分工明确，目标清楚，不管成与否这事都是需要相应的同一组人来承担，在组织中可能出现分歧，牵扯到责任划分时组织只有人与人公平，但是绝对不平等，公平是指去承担结果，但结果的承担就不一定平等，责任与权利不一样造就了这种现象。企业设定了目标，那组织就是以目标而存在，组织中的任何一员都保持着奉献的关系在运转。每个人都主动贡献，不是管理与被管理的关系。每个成员都应关心关爱彼此。组织才能集结众人力量，工作开展更加顺利。在组织中每一个成员都有自己的思维方式，时间久了就会有一个组织稳定的思维方式，这种思维方式不能应变突发情况或是间断的更加进步，我们作为管理这个需要不断的打破平衡，决不能追求“一团和气”。

　　3：什么是组织结构

　　组织结构就是让权力和责任的关系匹配。组织结构的自我约定关系，互相承担各自的责任，在责任中与权力的纵向安排与沟通，控制的横向发展，致使每个人在其中即使用权力也承担相应的责任，彼此约束与协调。在组织结构上指挥统一，每一个人都只有一个直接上司，在控制幅度上，每一个人都有管理的跨度，这个跨度是有限的。再就是分工经营，部门化分类工作，充分利用分类部门的资源共享，减少浪费，这里的浪费包括人员，物质，权利等。每个部门都是经过控制幅度与专业化划分，在肯定的职权范围内充分的发挥其专业能力。

　　4：什么是领导

　　领导是指影响别人，以达到群体目标的过程。领导者就是负有指导，协调群里集体活动的责任人。领导的影响力由两个部分构成，权利通过企业的文化在形式上构成了法定的意义，在专业上他的领悟与专业知识有一定的专业权利。人员安排上对于下属人员有奖赏权，惩罚权，对于部门的决策有决定性的统治权。这是公司的流程与制度无形的给予。在其他权利无法发挥想影响力的时候，领导者须具有自身的修炼，通过自身的外貌，知识，能力，好感等独特的一种无形的驾驭其他的管理者的魅力形式。管理者即属于管理者也是领导者，在不同的层次上体现的身份不一样，从上往下级看，领导者是定位方向，构建团队，促进变革的人，在横向同等职位是管理者负责有解决问题，保持稳定，按章行事的角色。领导者需具备以下技能，人际，概念性，技术性在这三种的技能越到基层技术性要求更多。而高层中主要扮演是概念性的技能。每个领导者都会有自己独特的做事风格，这个风格就是他的影响力。而这种影响力本身是否对与错是不重要的，主要看他的风格是否适应环境，有效的获得最好的结果。领导者应有效的沟通与尊重下属单位及个人，在工作中适当的授权，让他们获得满足感。领导者得充分利用资源与合理的时间安排保持良好正确的沟通，发挥上司的长处，欣赏与信任下属，保持整条链良性信息的传递与工作安排。

　　5：什么是激励

　　激励就是让人们自己做出选择并愿意付出。让工作变成游戏，换位思考的方向。涨工资不会带来激励的作用，涨工资只是保健因素，在人的意识里面这些是认为理所当然的方面。作为基层管理者，最底层的需求如果得不到满足影响力最大，在物质条件相等的情况下，其他还要满足人的生理，安全，交往，尊重和我自我实现，而这五种需求是由底层向高层的递进。管理中对于基层不能安于物质上的满足，在有限的物质下管理者引导其他精神如：成就，权利，亲和通过这三种弥补物质上的不足。通过四种方式如：鼓掌，赞美，鲜花，隆重的仪式来间接的表现出对员工的激励。这些非物质的产物都是需要管理者的个性化和制度化的结合，充分发挥管理者的`想象力，给出员工惊喜，得到激励的效果。

　　6：决策如何有效

　　管理者扮演着决策者又是执行者，决策的目的就是为了执行。决策本身就是选择，通过数字统计，文字分析，识别问题有标准有目的有分工的拟定分析与选择方案，在执行过程中按照要求执行达到目的后评估方案的缺失，这样整套的决策效果就检验出来。决策是对人与事的一个考量，所以管理者具备自然科学与社会科学的思维方式。自然科学是通过一系列的验证和调整达到效果，而社会科学是具有文史哲的素养是人性的表现。决策又分集体决策与个人负责两种，集体决策集思广益风险最小在技能互补，目标一致共同的方法大家一起来完成这项任务，但出现问题后集体人员一起承担。在个人责任中，我们要对自己和他人做出承诺，有自我责任意识与承担意识。只有每个人员有自我的个人责任这些人结合在一起就能完成决策的执行。个人决策的误区有四个“人际错觉”。不易察觉的偏好，这两种让我们在人性的表现中失误，是个人决策的局限性表现。要想在决策中如何保证效率？必须由以下几种方法：1：独断式决策2：咨询式决策3/4：决策（多数人控制）（共识）5：授权。通过不同的情况来衡量理论中方法在实际过程中的适用度。

　　7什么是计划

　　计划就是为了实现目标而寻找资源的一系列行动，计划管理分为两种管理模式，一种是绩效管理从基层上达到，另外一种是通过间接部门大方向的控制。计划是所有管理的基础，有计划才有管理的层次表现与执行，效果的突出。计划会逐步逐层的解决企业的各项问题，有目标时间点控制的一个虚拟联系的锁链。在这个工程中由管理者制定计划，执行计划和检查计划三个紧密衔接。计划是对未来一个预测，在计划的实施过程中必须要保证行动的合理，找到资源，以实现未知目标，作为管理者在计划过程中不一定知道计划的内容，但是不管是否清楚。计划需要的是承担者与执行者才能有效的寻找到资源。计划是决策者的一个共同或者单一的虚拟目标，所以制定计划是关键，这里要消除各级的差距问题，反复讨论得到可行的行为安排，计划才能有效的制定。计划是根据总资源的分配，预算综合的一个过程的结果，在通过这个结果逐级的往下分派任务，管理者在中间执行监督与重新分配或是调整逐级的解决各级问题，使计划顺利的执行。执行的目标必须是具体，明确，适当，且事先制定。大家都在这个过程中依次逐级的分解制定自我团队的小目标，小目标必须是与总目标是方向一致，以员工为单位的完成个人与团队的目标。在实施的过程中会遇到预想不到的变化，但是没有伤及总目标的根本，一般只是调整计划的实施的规定，但是程序和政策不作改变。如果问题没有解决，程序可变但中心政策不能调整。

　　通过以上的几章的分析了解，纠正了管理上的不正确的意识，知道了更多的细节上的分解与运用，知道整个管理组织自己的责任与职责，有计划有目标的去管理自己的车间。

　　《管理的常识》的读后感篇9

　　管理的书并不一定管理者才有必要去读，工作生活中我们每个人都处在管理的环境中，了解管理知识明白其中的游戏规则，能更好的工作和生活。

　　我一直认为的一个观念，大家之所以来这里工作，是有个人需求的。可能是一份薪水，可能是进步，发展，和实现个人价值。这里要回答的一个问题是：「人们为什么工作」企业和个人是一个双向选择过程，各取所需，各司其职，双方都会关心投入产出比。所以，关于如何搞清对方需求，给予激励，提高绩效。

　　激励让人们自己做出选择并愿意付出。这个定义中强调的是自己两个字。在激励部分提到了人为什么要工作，也提到了赫茨伯格的保健激励理论。书中提出了几个比较有意思的观点：

　　1、涨工资并不会带来满足感

　　根据保健激励理论，工作是福利保健因素，而不是激励因素，涨工资不会带来满足感，只会降低不满。对于保健因素应该覆盖绝大多数的人，并且要做到只能涨不能降，否则对士气影响很大。而激励部分要对少部分人。并且强调，特别高的工资并不是好事，对员工和企业都是有害的。

　　2、最低层次的需求影响最大

　　根据马斯洛需求模型（生理、安全、交往、尊重、自我实现），如果生理和安全的需求出现问题，那么对士气影响最大。如果一个企业经营不善、宣布裁员对没裁的员工也非常影响士气，而不是有激励作用。

　　3、人不流动也许是安于现状不求发展

　　根据奥得佛的理论，人的需求各个层次是并存的，而不是完全由最底层逐步往高层走，当人的高层需求得不到满足时，遇到挫折时，会选择低层需求。不流动也许就仅仅是为了满足生理和安全需求，这个对个人和企业都非常有害。

　　4、满足感高并不一定带来高绩效

　　有时提高很好的福利，对有些人可能带来很高的满足感，但是这些满足感却不能带来好的绩效，除非这个是不差钱的垄断企业、行政机关，否则是不能长久的。最好的应该是让满足感来自于工作本身，这样才能有良性的循环。

　　5、不公平是绝对的

　　一个组织中只能做到：我的获得/我的付出=他人获得/他人付出；不可能获得是公平一样的，那么就成了大锅饭，没有任何的促进。另外也启示管理者，表扬和给他人奖励时因先说这个人的付出，然后再说奖励，这样其他人更容易接受。

　　6、成本最低的激励措施

　　①鼓掌（鼓掌要超过9下才有效果）

　　②赞美

　　③鲜花

　　④隆重的仪式

　　7、激励不起作用的情况

　　①工作超负荷，严重影响生活、健康

　　②角色不清，任务冲突；让员工做不适合他做的事情

　　③不公平的待遇，同工不同酬

　　激励是工作的发动机，激励工作做的好能激发员工的潜力，能让组织焕发生机活力，让员工自发的去奉献自己，实现双赢。

　　最后《管理的常识》这本书，在物理空间上，它很薄。但这不妨碍它能囊括很强大的内容，这些内容很适合细细品读与感悟。也很庆幸在这个时间遇到一本好书，让自己重新总结和审视过去的经验和见识。最后，管理，确实是一门科学，也是一门艺术。

　　《管理的常识》的读后感篇10

　　作为一名管理者，一直有一个矛盾存在：实际做多了发现缺乏理论知识指引，一味的按照理论操作又发现脱离实际。看过书，参加过培训，也一直在领悟，但悟不出良好的方法能把管理所赋予我们的实践和管理的双重身份做好。年初听姚总的讲课后，对这本书的观点略知一二，现在详细读了一遍，非常钦佩作者能把枯燥的理论变为常识，让我们这些后人能够深刻的理会，下面谈谈我对这些常识中印象最深的几点：

　　一、管理是管事，其一，管人与管事分不清，很多人相信如果把人管好了，管理就做好了，健峰一位老师来讲课时说到要处理好与员工的关系，自己掏钱请下属吃饭，原因是人心稳定了，才能齐心协力，同舟共济，打成一片，否则就会摇摇欲坠波澜起伏，但是管理者如果不界定该做的事情，员工只凭兴趣做事，就一定得不到成绩。其二，管理就是让下属明白什么是最重要的，有的领导心疼下属每天加班尽可能的去帮忙完成，有也有的领导提倡加班认为态度最重要，但是我们都清楚，不管是帮忙还是加班，事情永远是做不完的，我们需要明白的是做好当前最重要的，准备做好今后最重要的，作为领导，要领着下属做好最重要的。其三，管理的基本规律是管理不谈对错，而是面对事实，解决问题。公司一直强调的深入现场，我想也是需要我们发现问题后及时解决，而不是在问题发生后，再去寻找原因和责任。管理会不断面对新问题，我们能努力做到同样问题不重复发生，但是我们没法避免新问题的发生，所以现场有问题马上解决比后知后觉的改善更重要。

　　二、对绩效负责的管理，我们常人的心态常常以苦作乐，付出就是对得起组织，但是只有功劳才能产生绩效，苦劳不产生绩效。我顿悟，产生苦劳很简单，只要有态度，就能产生苦劳，但是态度转化成能力才会产生绩效，才是对组织的贡献。我们也时常关注个人的品德，犯了错误就是品德差，但人都会犯错误，如果管理者不犯错，员工就不会有机会犯错，作为管理者，这话应该谨记在心。

　　三、公司不是一个家，这话似乎说的极其痛苦，因为第一次听到时，我感觉一阵心凉，但是这话很有道理，管理者不是父母官，因为对于组织而言，不能够谈论情感，爱好和兴趣，组织更注重的是责任，权利和目标，公司要有组织的效率，而不是仅有家庭的情感。公司是一个组织，组织对事不对人，当一个目标出现时，所有人都必须服从，每个人都成为组织的成员，而不是成为自己，才能让组织实现目标，就像军队组织之所以能成为强大队伍的原因。

　　四、领导的理解，迄今为止，我一直认为领导与管理者没有区别，也习惯性的认为领导就是这个专业的专家，或者综合能力的专家。此书解释到，领导是指影响别人，以达到群体目标的过程。领导者就是负有指导，协调群体活动的责任的人。所以说，并非所有居于领导职位的人都能领导，反之，不在领导岗位的人也能起到一定程度的领导作用，对于身兼一定管理职务的我们，需时刻提醒自我，没有不好的士兵，只有不好的将军，在电影界，拍不出好的电影时，换导演也不换演员；在体育界，比赛不出成绩时，换教练也不换运动员，可见领导的重要性。

　　五、人为什么工作，这本书按照马斯洛的五层需求理论给了我们完整的答案：赚钱，消耗能量，社会交往，成就感，社会地位。所以对于一名员工，有时候涨工资并不会带来满足感，我们的工作环境也很重要，我们的地位提升，成就感的满足也是很大的激励，我对此感同身受。

　　六、决策如何有效，一直以来都很佩服姚总的果断与高效，决策的事情，马上落实下去执行，绝不拖延。很多时候决定了一件事情不敢马上执行下去，这并不是慵懒或者低效，其实是怕决策不正确，偏离发展方向。但是我们都没有理解，决策是为了能够执行，而不是追求正确性，决策正确性不是决策本身而是决策得到执行的结果。

　　七、计划一定要在意行动，如果花很多时间设目标，分解目标，盯着下属设计划定目标，到了月底年底花时间总结，如果没有达成目标，再分析再计划，依次循环，就被认为是一个有管理的组织。而此书认为，计划等同于目标分解是最大的错误，我们要做的是花时间来讨论，分析和总结实现目标的行动的合理性，资源的安排以及时间的控制。这段简明扼要的解释，值得为此深思。

　　以上是我阅读此书后，感触良多的七点感想，并非全部按照书中的7个基本概念展开。

　　《管理的常识》的读后感篇11

　　《目标:简单而有效的常识管理》一书是高德拉特(EliyahuM.Goldratt)和科克斯(JeffCox)合著的一部描述制造管理专著，其以小说的手法，揭示了新形势下有关“制造”的全球新法则，高德拉特博士以他本人独创的“TOC制约法”(TheoryOfConstraints)，为世人提供了一条有可能优于“JIT”(JustInTime)的更优秀的制造业新法则，而且能够让企业在相比较情况下投入更少而达到效果。

　　传统理论认为，企业管理中，只要其中的每个环节，每个步骤或每个程序各自能持续改善做到最好，那么企业整体必然会有更大的改进，高德拉特博士却不同意这个看法。他认为，应该把企业视为一个系统，首先必须掌握和妥善处理这个系统内各个环节之间的互动关系，整个系统才能发挥出最大的效益。否则，单单各自改进每个环节，往往事与愿违，达不到整体效果。

　　高德拉特博士同时告戒我们大家，不能盲目地死抱这些“金科玉律”，必须以崭新、科学的态度来看待企业的现象，寻找它们背后的规律、法则和秩序。个人总结了书中一些观点如下：

　　1、局部规模的经济性不一定总体就是最优的。如，合乎经济效益的采购就有可能会占用更多的现金，形成不合理的库存;某个制造环节的最大产能可能无助于总体产能，相反会造成过多半成品库存，如上等等。

　　2、要让所有的资源配置的原则统一于最终赚钱的目标之下(但需要权衡短期利益和长期利益之间的关系，个人以为)

　　3、传统衡量绩效的财务指标有净利润(NP)、投资回报率(ROI)和现金流量(CASHFLOW)，制造业的衡量绩效的财务指标应该是有效产出(Throughput)、存货(Inventory)和营运费用(Operationexpense)。有效产出是整个系统通过销售而获得金钱的速度;存货是整个系统投资在采购上的金钱;营运费用是系统为了把存货转为有效产出而花的钱。个人以为，这是本书最大的亮点所在。

　　4、表达目标的有效方式是：增加有效产出，但同时减少库存和营运费用。要根据目标来维持产能，实现一个均衡的生产系统，并且要把产能调节到与市场需求均衡的地步。

　　5、由于流程各个环节存在依存关系，因此，尽量消除或避免上游环节的波动显得异常重要。

　　6、不应该在产能和需求之间寻求平衡，更重要的应该是在生产的流量与实际需求实现平衡。

　　7、为实现整个流程的效率最大化，单个环节的资源配置可以有些浪费，效率可以有适当的降低。

　　8、五步法则：

　　1)找出系统的制约因素;

　　2)决定如何挖尽制约因素的潜能;

　　3)其他的一切配合上述决定;

　　4)把制约因素松绑;

　　5)警告!假如步骤四打破了原有的制约因素，那么就回到步骤1)，千万不要让惰性引发系统的制约因素。

　　9、重要的不是解决问题的能力，而是发现并找到事物或流程运转的内在秩序，顺应这种秩序，必将能大幅改善绩效。

　　10、管理者所面对的不只是技巧问题，而是一种思考过程——系统化思考问题的过程。

　　书中所提到的一些TOC的法则，有的简单到甚至接近于常识的地步，这正是TOC最大的特点和威力所在。读完此书后，个人认为，虽然书中提到的观点在经典教科书中也多数涉及，但该书的内容更加具体生动，易于理解。另外，书中主要提出了如何保持制造流程的有效产出、降低运营费用和保持合理有效库存，但其在如何与产品创新进行结合、经济的最佳批量与生产系统的柔性如何最好结合方面，未给出理想的答案，不能不说是略有缺憾。

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