人力资源部经理绩效考核方案范文（精选18篇）
为确保事情或工作顺利开展，常常要根据具体情况预先制定方案，方案是阐明具体行动的时间，地点，目的，预期效果，预算及方法等的企划案。你知道什么样的方案才能切实地帮助到我们吗？以下是小编整理的人力资源部经理绩效考核方案范文（精选18篇），希望能够帮助到大家。
人力资源部经理绩效考核方案1
第一章 总则
第一条 目的和依据
为了制定适合市场化运作的分配体系，激发员工活力，共同分享XK集团公司（以下简称“公司”）发展所带来的收益，把员工个人绩效和企业整体绩效有效结合起来，促进员工价值观念的转变，建立吸引人才和留住人才的良好机制，推进公司总体发展战略实现，根据中华人民共和国有关法律、法规，制定本设计方案。
第二条 适用范围
本设计方案适用于公司全体员工。
第三条 薪酬分配依据
薪酬分配的依据是：岗位价值、能力和业绩，按照员工在不同岗位上的责任、个人能力和对公司的贡献计付薪酬。
第四条 薪酬分配原则
薪酬作为价值分配形式之一，遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的原则。
一、竞争性原则：在薪酬结构调整的同时，调整公司薪酬水平，使公司的薪酬水平具有一定的市场竞争力；
二、激励性原则：打破工资刚性，增强工资的弹性，通过绩效考核，使员工的收入与公司绩效、个人绩效紧密结合，激发员工积极性；另外，设计薪酬晋升通道，使不同岗位的员工有同等的薪酬晋级机会；
三、公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的规则下，通过对员工的绩效考核决定员工的最终收入；
四、经济性原则：公司人力资源成本的增长应低于总利润的增长，用适当工资成本的增加激发员工创造更多的经济增加值，保障公司的利益，实现可持续发展。
第二章 薪酬总额的确定
第五条 薪酬总额包括公司管理部门薪酬总额和经营部门薪酬总额。
第六条 薪酬总额控制的原则是，薪酬总额增长速度低于公司经济效益增长速度，平均薪酬增长速度低于劳动生产率增长速度。
第七条 人力资源部根据整体的年度经营计划和上年度经营业绩完成情况、薪酬总额，预测下一年度各岗级和档级的人数，以及各个岗级和档级的岗位工资标准基数，做出下一年度的薪酬预算草案。
第八条 薪酬预算草案经人力资源部与行政总监、执行总裁审议后，报总裁办公会审批执行。管理部门和各经营部门的薪酬总额分别按照如下的两条原则和程序分别制定。
第九条 管理部门薪酬总额主要与在岗人数、在岗人员的岗位级别及公司整体经营目标完成情况相关，每年年初人力资源部做出本年度的人员薪酬总额预算，报总裁办公会审批，人力资源部按审批通过后的人员薪酬总额执行。
第十条 各经营部门薪酬总额主要与本部门经营目标的实际完成情况相关，随经营效益的变化而变化。人力资源部依据各经营部门的经营目标拟定各经营部门的人员薪酬总额预算，报总裁办公会审批。
第三章 薪酬体系
第十一条 公司根据岗位评价结果建立不同的职系。根据公司的发展，将公司内的所有岗位分为管理总部和经营部门，分别在管理总部和经营部门内建立职系：
管理总部：管理总部的岗位分为两大职系即管理职系和职能职系。其中管理职系包括集团总部各层次的管理岗位；职能职系包括集团总部的各类行政、后勤和职能岗位。
经营部门：经营部门的岗位分为两大职系即管理职系和业务职系，管理职系包括经营部门内的各管理岗位，业务职系包括经营部门内实际开展业务的各类岗位（内含房地产、物流等部门的人员）。
第十二条 针对不同的岗位，公司采取以下四种薪酬体制：
一、年薪制
二、岗位工资制
三、业务提成工资制
四、协议工资制
第十三条 实行年薪制的范围是集团高层管理岗位和业务部门的领导岗位，其考核周期是月度和全年为周期，并发放相应的薪酬，以激励其为取得经营绩效而付出的努力。
第十四条 实行岗位绩效工资制的范围是管理总部中、基层管理人员、职能人员和特定经营部门（包括房地产事业部、物流事业部、IT事业部）的中层管理人员、基层管理人员、业务人员，其工作特征是以月度和年度为周期对岗位工作绩效进行评估，并发放相应的薪酬。岗位工资制采取以岗定薪、薪随岗变的原则，实现薪酬与岗位价值挂钩。并设立工资等级晋级通道，激励员工为取得岗位工作绩效而努力。
第十五条 实行业务提成工资制的员工为钢铁事业部的基层管理人员和业务员。
第十六条 员工薪酬的晋升通道
为不同岗位员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质将岗位划分为不同的职系，员工可以通过不同的通道进行晋升。
一、管理总部
1）管理职系：涵盖管理总部的中高层管理岗位、职能部门的一般管理岗位；
2）职能职系：涵盖职能部门的事务性岗位和行政后勤岗位；
二、经营部门
1）管理职系：涵盖经营部门的中高层管理岗位和一般管理岗位；
2）业务职系：涵盖经营部门（钢铁事业部、物流事业部、房地产事业部、IT事业部）内承担业务的各岗位；
公司内各职系内包含的岗位详见附件1：XK公司岗位分类表。
第四章 基本工资
第十七条 基本工资
是由固定岗位工资、年功工资和学历工资三部分组成。是薪酬结构中相对固定的部分。
岗位工资是为了体现岗位价值和反映员工积累的经验而设定的，主要取决于岗位性质和工作内容，固定岗位工资是岗位工资中固定的一部分。
年功工资是为了鼓励员工将企业作为自己的长久服务对象而设立的，主要取决于员工在公司中的服务年限。
学历工资是公司为体现员工学历层次的不同而设立的薪酬元素，主要取决于员工的学历。
基本工资的计算公式为：
基本工资=固定岗位工资+年功工资+学历工资
第十八条 岗位工资的确定
岗位工资的确定，包含两个方面的因素：岗位价值体现和员工技能。通过职系分等体现岗位价值，通过等内分档体现员工技能的发展，实现一岗多薪。
岗位工资的计算公式为：
岗位工资=岗位工资标准基数×岗位级别系数
岗位工资标准基数：为确定公司内各岗位设定岗位工资而明确的标准基数；
岗位级别系数：公司通过岗位评价和对同一个岗位内部薪档的划分，确定不同的岗位级别系数，岗位级别系数体现对岗位的评价和员工经验的积累。
岗位工资的调整：
岗位工资的调整原则是能上能下。公司按照员工工作业绩对其薪酬进行调整，在每年度初根据年度考核，由各部门和人力资源部提出薪酬调整建议（包括晋升和降低薪酬档级），报总裁或总裁办公会讨论，批准后由人力资源部执行薪酬调整。当员工岗位工资晋升至本职等最高档时即不再晋升，员工岗位标准工资降至本职等最低档时即不再降低。当员工岗位工资处于上述两种情况下，不能晋升或降低时，公司可以考虑根据员工的业绩完成情况对其岗位进行调整。
第十九条 固定岗位工资的确定
固定岗位工资=岗位工资×固定比例
固定比例：根据对不同层次员工的奖惩力度和风险承受能力，确定岗位工资中固定部分的比例。
第二十条 年功工资的确定
根据员工工作年限确定，体现员工的工作经验和服务年限对于公司的贡献。员工在本公司每工作一年增加年工资8元，员工在其他公司的工作服务年数按50%折算。
年功工资的计算公式：
年功工资=8×（本公司工作年数+其他公司工作年数×50%）
第二十一条 学历工资的确定
学历工资为公司对员工不同学历差别在薪酬方面的具体体现，不同学历层次对应不同的学历工资，详见下表：
第二十二条 基本工资的用途
固定工资通常作为以下项目的计算基数：
一、加班费；
二、各种假别工资；
三、其他。
第五章 岗位绩效工资
第二十三条 岗位绩效工资
人力资源部经理绩效考核方案2
绩效考核是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。下面是小编为你带来的公司绩效考核方案，希望对你有所帮助。
人力资源管理的重要工作之一是对员工的工作绩效做出评价，以提高员工的工作效率，促进员工个人发展和实现企业的目标。为了做好集团的绩效考核工作，特制定本方案。
一、绩效考核的目的
1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。
2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。
3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。
二、绩效考核的基本原则
1、客观、公正、科学、简便的原则；
2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。
三、绩效考核周期
1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核；
2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。
3、月考核时间安排为1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；
季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；
半年考核时间安排为6月25日开始，7月10日前上报考核情况；
全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。
四、绩效考核内容
1、三级正职以上中层干部考核内容
（1）领导能力（2）部属培育
（3）士气（4）目标达成
（5）责任感（6）自我启发
2、员工的绩效考核内容
(1)德：政策水平、敬业精神、职业道德
(2)能：专业水平、业务能力、组织能力
(3)勤：责任心、工作态度、出勤
(4)绩：工作质和量、效率、创新成果等
五、绩效考核的执行
1、集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知；
2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行；
3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。
六、绩效考核方法
1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。
2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。
3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。
4、根据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中；季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下：
第一季度考核结果分数＝（一月份考核分数＋二月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％
第二季度考核结果分数＝（四月份考核分数＋五月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％
第三季度考核结果分数＝（七月份考核分数＋八月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％
年度考核结果分数＝（第一季度考核结果分数＋第二季度考核结果分数＋第三季度考核结果分数）×5%＋（十月份考核分数＋十一月份考核分数）×5％＋年度考核分数×75％
5、个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。
个人自评表及两部评价表后附。
七、绩效考核的反馈
各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报集团人力资源部。
八、绩效考核结果的应用
人资资源部对考核结果进行汇总、分析，并与各公司部门领导协调，根据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升
降等问题进行调整。
1、浮动工资调整。被考核人总得分高于员工平均分的，按照超出比例上浮浮动工资；被考核人总得分低于员工平均分的，按照差距比例下调浮动工资；等于平均分的不作调整。
2、奖金发放由主管领导根据考核结果确定发放标准，但必须保证奖金总数全额发放，不得私扣奖金。
3、中层干部的职务升降及职位调整，由总经理办公会议根据考核结果适时做出决定；员工的职位调整由各公司主管领导决定，并报人力资源部备案；由员工晋升为中层干部的，由总经理办公会议做出决定。
以上方案自发布之日起实施，望有关部门努力做好各项工作，扎扎实实的将绩效考核工作开展好。
人力资源部经理绩效考核方案3
一、绩效考核的目的
1、不断提高公司的经营管理水平，使公司保持可持续发展的动力，达到企业员工的双赢工作。
2、加深员工了解自己的工作职责和工作目标
3、不断提高员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性。
4、建立以部门、班组长为单位的团结协作、工作严谨高效创优的团队。
5、通过考核结果的合理应用（奖惩或待遇调整，精神奖励等），营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。
二、绩效考核的原则
1、公平、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。
2、定期化和制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行。绩效考核部是本制度执行的管理部。
（1）公司对员工的考核采用每4个月考核的方法。
（2）绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行。绩效部门负责不断对制度修订和完善。
3、分制原则：公司对员工的考核采用百分制的方法。
4、灵活性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核的重点不同，所占分值比例各为50%。
定量考核：
A、管理：部门重点工作，完成公司安排工作的质量和数量，因经营所需随时增加的工作。
B、员工：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作，工作业绩。
定性考核：
劳动纪律，团结协作，服务质量，盘点工作，知识考核。
三、组织领导
公司成立总经理领导下的绩效考核小组，组织领导公司员工的考核工作
工作职责：
1、负责主持每月，每季考核总结会，对上季度考核工作总结，布置下月各部门工作重点及业绩定量。
2、负责考核制度的讨论，修改及监督实施
3、负责各部门“定量考核”的评价
4、负责安排各部门下季度工作重点
5、负责考核结果，工资等级的调整
四、考核标准：
根据公司经营情况，公司各部门，各岗位每周、月、季工作重点不同，所以考核的标准也不同，各部门定量考核工作目标和内容根据公司经营及管理情况确定。考核标准见附录。
五、考核时间及相关制度
1、考核采取4个月考核一次，每年3、7、11月为考核时间。
2、考核达到85分将调整职务及升一级工资，考核达到60—84分保持原工资不变，没达到60分将降一级工资。
3、本考核实行的同时取消年终奖金，年终奖金根据效益另行处理。
4、本考核一年总分前20名为本年度优秀员工，业绩突出可跳级上升
5、职业生涯：职员—付柜台长—柜台长—科长[组长]—主管—付理—部门经理—总监—副经理—总经理
工资等级为650、750、850、950、1150、1250、1350、1450、1750、20XX、2500
人力资源部经理绩效考核方案4
一、考核对象：
商业公司后勤部经理、主管及员工
二、考核时间：
每月1号之前，内控组对后勤部经理、员工进行绩效考核。考核结果交总经理审核，由总经理审核后交人力部相关人员根据相应数值计算工资后交财务发放相应数额工资。
后勤部工作职责：
负责商业公司行政区、各门店所有电工、维修工作；负责所有办公耗品的采购工作；负责所有后勤工程的招标、执行工作；负责保洁工作；负责消防工作；负责行政区仓库保管工作；负责公司领导交办的其它工作。
工作量化指标:
维修人员每月对公司所有门店非资讯设备巡查10次；电工对负责区域内门店电器设施每日巡查2次（早晚各一）；消防人员每月对公司消防设施检查10次；对一般维修任务必须一个工作日（8小时）内完成，紧急维修任务2小时内完成。
三、考核内容：
1、硬性指标：每月相关费用控制情况；各项维修任务及完好率
2、软性指标：员工违纪；员工流失率；
后勤部费用指标考核表
后勤部工作量化指标考核表
四、考核指标：
（一）、硬性考核指标分值100分：
（1）、相关部门费用控制情况：每月部门产生的运营成本。（成本的合理预算、分配、控制）30分
（2）、各项维修任务及完好率70分
（二）、软性考核指标100分：
（1）、员工流失率：公司各部门（含本部门）满编情况下员工非正常离职和流失。50分
（2）、员工违纪：部门员工的违规行为。50分
（五）、考核方法：
被考核人员每月考核后所得平均总分值的百分比比率对应其当月绩效工资：
如某员工工资为1000元，（岗位工资为800元+绩效工资为200元），而其当月绩效考核分值为80分，因而其当月工资为：800+200×80%=960元
绩效工资占工资总额的20%
（一）、硬性指标考核方法为：
1、部门费用控制：不超出各项费用指标
2、各项维修任务应在24小时内完成，良好率为98%。
3、各项指标达到要求后且超出规定范围加10分。
（二）、软性指标考核方法：
1、人员流失率不得超出每月2%
2、违章率不得达到每月5起
3、各项指标达到要求且超出规定范围加5分。
人力资源部经理绩效考核方案5
为充分调动公司司机的工作积极性，保证安全行驶和工作效率，体现多劳多得的分配原则，特制定如下方案：
一、薪酬结构
司机实施月薪制。月工资=底薪+里程提成+补贴+考核
其中：
基薪：按照工资标准的60%核算，只与出勤挂钩。每月按照25天核算，超出25天的按25天计算。
绩效：实施月度行驶里程提成，提成标准见下表。
补贴：见细则。
考核：若司机有重大突出贡献，或违反公司规章制度，按照《员工奖惩条例》进行通报奖惩，在当月工资内兑现。
二、绩效考核细则
1、司机凭综合管理部派车单出车，每次出车前须做好出车登记，填写出车日期、时间、发车时公里数、使用部门、驾驶员、目的地、原因等，如加油需在备注一栏写明加油金额;返程须填写返程时间、公里数，车辆负责人负责收集车辆行驶记录表汇总至司机班长处。
2、司机班长根据车辆行驶记录表和加油记录表每月5日前统计出上月的部门车辆使用情况和司机行驶公里数。
3、司机里程提成标准
4、综合管理部按照司机月度有效行驶里程和提成系数核算提成金额。
5、司机未经公司允许私自开车，或弄虚作假、违规多行驶里程，取消提成，并按公司相关规定进行通报处理。
三、司机补助标准
1、司机晚上值夜班超出2个小时时，一次性补助20元;
2、司机随从领导外出就餐时，需自己单独就餐的，按30元/餐标准补贴;
3、司机休息日、法定节假日加班的，原则上换休，不单独支付加班费。
4、班长负责司机人员管理、工作分配，车辆管理、维修等管理职责，每月补贴300元。
四、管理要求
1、以上考核由综合管理部实施，报公司分管领导审批。
2、以上考核方案由综合管理部解释。
3、本方案自20xx年1月1日起实施。
人力资源部经理绩效考核方案6
一、目的
为贯彻企业绩效考核管理制度，全面评价采购人员的工作绩效，保证企业经营目标的实现，同时也为员工的薪资调整、教育培训、晋升等提供准确、客观的依据，特制定采购人员绩效考核实施方案。
二、遵循原则
（一）明确化、公开化原则
考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中应当遵守这些规定。同时，考评标准、程序和对考评责任者的规定在企业内部应当对全体员工公开。
（二）客观考评的原则
明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，避免掺入主观性和感情色彩。做到“用事实说话”，考评一定要建立在客观事实的基础上。其次要做到把被考评者与既定标准作比较，而不是在人与人之间进行比较。
（三）差别的原则
考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，激励员工的上进心。
（四）反馈原则
考评结果（评语）一定要反馈给被考评者本人。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力方向的参考意见等。
三、适用范围
适用于本企业采购部人员，以下人员除外。
①考核期开始后进入本企业的员工。
②因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者。
③因公伤而连续缺勤七十五日以上者。
④虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。
四、绩效考核小组成员
人力资源部负责组织绩效考核的全面工作，其主要成员包括人力资源部经理、采购部经理、采购部主管、人力资源部绩效考核专员、人力资源部一般工作人员。
五、采购绩效考核实施
（一）采购人员绩效考核指标
采购人员绩效考核以适时、适质、适量、适价、适地的方式进行，并用量化指标作为考核的尺度。主要利用采购时间、采购品质、采购数量、采购价格、采购效率五个方面的指标对采购人员进行绩效考核。量化指标如下表所示。
采购人员绩效考核指标
绩效考核方面权重（%）考核指标/指标说明
时间绩效15%停工断料,影响工时
紧急采购(如空运)的费用差额
品质绩效15%进料品质合格率
物料使用的不良率或退货率
数量绩效30%呆物料金额
呆物料损失金额
库存金额
库存周转率
价格绩效30%实际价格与标准成本的差额
实际价格与过去平均价格的差额
比较使用时价格和采购时价格的差额
将当期采购价格与基期采购价格的比率同当期物价指数与基期物价指数的比率进行比较
效率绩效10%采购金额
采购收益率
采购部门费用
新开发供应商数量
采购完成率
错误采购次数
订单处理时间
（二）绩效考核周期
采购部经理对于短期内工作产出较清晰的记录和印象以及对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，以月度为周期进行考核；对于周边绩效指标，以季度或年度进行考核。
（三）绩效考核方法及说明
采购人员绩效考核采用量化指标与日常工作表现考核相结合来进行，量化指标占考核的70%，日常工作表现考核占30%。两次考核的总和即为采购人员的绩效。采购人员绩效考核计算方式如下：
采购人员绩效考核分数=量化指标综合考核得分×70%+日常工作表现×30%
（四）绩效考核实施
绩效考核小组工作人员根据员工的实际工作情况展开评估，员工本人将自己的考核期间的工作报告在考核期间交于人力资源部，人力资源部汇总并统计结果，在绩效反馈阶段将考核结果告知被考核者本人。
（五）考核结果应用
考核结果分为五个层次（划分标准见表），其结果为人力资源部奖金发放、薪资调整、员工培训、岗位调整、人事变动等提供客观的依据。
绩效考核结果等级划分标准
杰出优秀中等需提高差
ABCDE
85分以上85分以下~75分75分以下~65分65分以下~50分50分以下
根据员工绩效考核的结果，可以发现员工与标准要求的差距，从而制订有针对性的员工发展计划和培训计划，提高培训的有效性，使员工的素质得到提高，最终为企业管理水平的提高打下坚实的基础。
（六）绩效考核实施工具
对采购人员的绩效考核，主要的考核实施工具有采购人员绩效考核表、等级标准说明表（如下表所见）。
采购人员绩效考核表
项目权重等级说明自我评分综合得分
杰出优秀中等需提高差
定量指标时间绩效15%
品质绩效15%
数量绩效30%
价格绩效30%
效率绩效10%
定量指标权重为70%
定性指标责任感30%
合作度30%
主动性20%
纪律性20%
定性指标权重为30%
综合得分
考核补充：
考核人：被考核人：考核日期：年月日
等级标准说明表
项目考核指标指标等级划分说明
杰出优秀中等有待提高急需提高
时间绩效是否导致停工从不没有无记录3次以下3次以上
品质绩效进料品质合格率100%90%85%65%60%以下
物料使用不良率05%以下5%-10%10%-15%15%以上
数量绩效呆料物料金额万元以下~万元~万元~万元万元以上
库存周转率%以上%~%%~%%~%%以下
价格绩效采购成本降低率%以上%~%%~%%~%%以下
采购价格降低额万元以上~万元~万元~万元万元以上
效率绩效采购完成率%以上%~%%~%%~%%以下
订单处理时间天以内~天~天~天天以上
指标等级得分说明
杰出优秀中等有待提高急需提高
10分8分5分2分0分
相关说明
编制人员审核人员批准人员
编制日期审核日期批准日期
人力资源部经理绩效考核方案7
为推进事业单位收入分配制度改革，切实做好我单位绩效工资分配工作，根据《山西省事业单位工作人员考核暂行办法》和《大同市市属事业单位实施绩效工资办法》及11月23日全市事业单位实施绩效工资工作部署会议精神，结合我单位的实际情况，制定绩效工资分配实施方案。
一、基本情况
我单位是财政拨款(财政补助、自收自支)单位，主要职能是人员编制数为XX名，在岗正式职工XX名。其中：专业技术人员XX名，管理人员XX名，工勤技能人员XX名。
二、指导思想和基本原则
(一)指导思想
事业单位实施绩效考核和绩效工资，要适应事业单位改革的总体要求，以增强活力和提高服务水平为导向，以建立科学的绩效考核机制、工资水平合理决定机制和有效的激励约束机制为目的，通过绩效考核规范收入分配秩序，逐步完善事业单位分配制度，促进我单位创新发展。
(二)基本原则
1、坚持按劳分配，多劳多得，优绩优酬。
2、坚持统筹兼顾，综合平衡。
3、实行总量调控，内部搞活。
三、实施范围和时间
实施范围：我单位在编、在职、在岗正式职工。
实施时间：20xx年4月1日。
四、绩效工资的核定
充分发挥绩效工资分配的.激励导向作用。分配中坚持多劳多得、优绩优酬、与考核挂钩的原则，重点向关键岗位、业务骨干和成绩突出的工作人员倾斜。绩效工资总量分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资，其比例为7:3(6:4、5:5)，基础性绩效工资按照专业技术人员、管理人员、工勤人员所对应的职务、级别，按市人事局、市财政局统一核定标准，按月发放。奖励性绩效工资根据在岗、在编人员工作任务完成情况及工作量和实际贡献等因素，年底根据考核结果，在市人事局、市财政局核定的绩效工资额度内核定。
五、绩效考核
(一)考核内容
采取个人总结自评、单位考核的方式，年终对职工进行绩效考核。考核办法分为德、能、勤、绩、廉五个方面内容，实行百分制办法，具体如下：
1、德(XX分)
学习贯彻党和国家的方针、政策，服从领导，听从安排;遵守职业道德和社会公德，忠于职守，顾全大局。
2、能(XX分)
熟悉本职业务及相关政策法规、理论知识和专业技术，工作能力强，业务素质高;善于协调各种关系，具有创新精神和处事能力。
3、勤(XX分)
遵守规章制度、考勤制度，积极参与单位组织的各种活动和参与单位管理。
4、绩(XX分)
按照岗位说明书，从以下几方面考核：
工作作风：责任心强、扎实主动、团结协作、尽职尽责;
工作任务：圆满高效完成本职工作任务情况;
工作质量：完成工作质量高、协调能力强;
工作效率：快捷、稳妥、效益明显。
5、廉(分XX)
廉洁自律、遵纪守法、执行党风廉政建设相关规定。
(二)考核程序
1、个人总结、自评;
2、考核组坚持公开、公平、公正的原则，听取职工个人意见，评出个人绩效考核分数，取得考核结果;
3、将职工个人考核结果进行公示;
4、公示无异议后，参照考核分数，发放奖励性绩效工资。
六、奖励性绩效工资的分配
依据考核结果，坚持多劳多得，优绩优酬，重点向关键岗位、业务骨干和成绩突出的工作人员倾斜的原则。划分若干档次进行分配，不得平均分配。具体为：
(一)XXXX
(二)XXXX
……
七、组织实施
我单位将认真执行国家规定的事业单位绩效工资制度，奖励性绩效工资专款专用。在市人事局、市财政局、主管局等相关部门的指导下，严格把握政策和程序，做好实施绩效工资中的各项工作，维护稳定，促进和谐，推动单位事业又好又快的发展。
人力资源部经理绩效考核方案8
一、考核原则
1、业绩考核（定量）+行为考核（定性）。
2、定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。
3、考核结果与员工收入挂钩。
二、考核标准
1、销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。
2、销售人员行为考核标准。
（1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。
（2）履行本部门工作的行为表现。
（3）完成工作任务的行为表现。
（4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。
（5）其他。
其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。
如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。
三、考核内容与指标
1、考核项目考核指标权重评价标准评分
工作业绩定量指标销售完成率35%实际完成销售额÷计划完成销售额×100%
考核标准为100%，每低于5%，扣除该项1分
销售增长率10%与上一月度或年度的销售业绩相比，每增加1%，加1分，出现负增长不扣分
新客户开发15%每新增一个客户，加2分
定性指标市场信息收集5%x1。在规定的时间内完成市场信息的收集，否则为0分
2、每月收集的有效信息不得低于×条，每少一条扣1分
报告提交5%x1。在规定的时间之内将相关报告交到指定处，未按规定时间交者，为0分
3、报告的质量评分为4分，未达到此标准者，为0分
销售制度执行5%每违规一次，该项扣1分
工作能力分析判断能力5%1分：较弱，不能及时的做出正确的分析与判断
2分：一般，能对问题进行简单的分析和判断
3分：较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活的运用到实际工作中
4分：强，能迅速的对客观环境做出较为正确的判断，并能灵活运用到实际工作中取得较好的销售业绩
沟通能力5%1分：能较清晰的表达自己的思想和想法
2分：有一定的说服能力
3分：能有效地化解矛盾
4分：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通
灵活应变能力5%应对客观环境的变化，能灵活的采取相应的措施
工作态度员工出勤率2%1。月度员工出勤率达到100%，得满分，迟到一次，扣1分（3次及以内）
4、月度累计迟到三次以上者，该项得分为0
日常行为规范2%违反一次，扣2分
责任感3%0分：工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工作态度极不认真
1分：自觉地完成工作任务，但对工作中的失误，有时推卸责任
2分：自觉地完成工作任务且对自己的行为负责
3分：除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作
服务意识3%出现一次客户投诉，扣3分
四、考核方法
1、员工考核时间：下一月的第一个工作日。
2、员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。
3、员工考核挂钩收入的额度：月工资的20%；业绩考核额度占15%；行为考核额度占5%。
4、员工考核挂钩收入的浮动限度：为当月工资的80～140%。
5、员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。
五、考核程序
1、业绩考核：按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。
2、行为考核：由销售部经理进行。
六、考核结果
1、业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果（部门平均分）每月公布一次。
2、员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。
3、每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。
4、如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向本部门经理或行政人事部提出。
人力资源部经理绩效考核方案9
一、考核目的
1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在潜力、潜力发挥和工作表现上进行考核。
2、作为确定绩效工资的依据。
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
二、考核原则
1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。
2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核务必公开、透明、人人平等、一视同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。
4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心理解，并允许其申诉或解释。
三、考核资料及方式
1、工作任务考核(按月)。
2、综合潜力考核(由考评小组每季度进行一次)。
3、考勤及奖惩状况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。
四、考核人与考核指标
1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。
2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。
3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。
五、考核结果的反馈
考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
六、员工绩效考核说明
(一)填写程序
1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部;
2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部;
3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务;
4、工作计划完成状况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分，并在个人评价栏内给自己评分;
5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成状况栏内文字说明原因。
(二)计分说明
1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与推荐如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)
2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。
3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。
4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64(含)分以下。
(三)季度绩效工资资料
季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖
(1)绩效考核奖由三部分组成：
a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金;
b、员工的第13个月月工资的四分之一;
c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。
员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。
(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核状况在季度末以红包形式发放。
(四)增减分类别：
1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%;
2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%;
3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。
4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。
5、奖惩计分：
(1)季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%;
(2)季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。
人力资源部经理绩效考核方案10
一、总则
为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。
二、考核目的
1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍.并构成以考核为核心导向的人才管理机制.
2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改善做好准备。
3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训带给人事信息与决策依据。
4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方构成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。
三、考核原则
1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；
2、以员工考核制度规定的资料、程序和方法为操作准则；
3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。
四、适用对象
本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列状况人员不在考核范围内：
1、试用期内，尚未转正员工
2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上
3、兼职、特约人员
五、各类考核时间排定表
考核类别考核时间复核时间考核终定时间
年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日
年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日
转正考核按公司招聘调配制度执行
晋升考核按公司内部晋升制度执行
注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间
2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁
3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。
4、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。
六、考核体制
考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制(续致信网上一页资料)度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表：
考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核
分公司副总级总经理、相关职能总经理人力资源部主管副总裁
分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总裁
分公司总经理人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管副总裁、相关副总裁、公司总裁
职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁
考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核
职能总经理员工自评人力资源部主管副总裁
分公司副总经理以下人员的考核
部门经理级主管副总经理分公司人事总经理、相关职能总经理
部门职员直接主管评分公司人事间接主管核定
技术人员技术主管评分公司人事间接主管核定
注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主管（高于员工两级）最后核定认可。
七、考核标准
人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营职责大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表；其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并专门设计考核标准与量表。
公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职潜力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下：
各类员工考核权重比例图：
考核项目职位类别经营管理类职能管理类技术类
业绩考核约占70％50％40％
潜力考核约占15％30％30％
态度考核约占15％20％30％
员工考核总得分＝业绩分＋潜力分+态度分
八、考核表
1、考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有必须通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际状况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商透过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。
2、年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理外，其他人员一概不得查阅。
九、考核评价
1、考核结果的等级评定：
全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定：
等级特优秀优秀中等有待提高急需提高
考核总分95分以上85―95分70－84分50－69分50分以下
2、考核等级比例控制：
为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，比较效应，平均化等），考核结果经过除权处理实行部门（分公司）比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例：
特优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数5％
优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数15％
中等人数：占本部门（分公司）员工总数65％
有待提高人数：约占本部门（分公司）员工总数10％
急需提高人数：约占本部门（分公司）员工总数5％
注：考核列入极优秀或急需提高者，务必同时带给具体的事实依据
十、考核程序
考核的一般操作程序：
1、员工自评：按照“考核权限表”，员工选取适当的考核量表进行自我评估
2、直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。
3、间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。
补充推荐：
当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大，甚至跨越档级时：
1、直接主管应让员工本着客观的原则再次自评
2、如员工再次自评分数变化不大时，直接主管能够进行复评，并向该员工的间接主管说明状况
3、当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，推荐主管就应与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”
当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时
1、推荐该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”
2、如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。
十一、考核申诉
1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。
2、部属与直接主管讨论考核资料和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。
3、考核申诉的同时务必带给具体的事实依据。
十二、考核与奖惩
1、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下：
①特优员工：原则上岗位津贴上调一级
②优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理
③中等员工：岗位津贴不作调整.
④有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。
⑤急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。
2、年度考核为“有待提高类”员工的处理
①岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理
②若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。
③若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。
3、年度考核为“急需提高类”员工的处理
①该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。
②同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级
③如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系；如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调整。
十三、附则
1、本制度的解释权归人力资源部。
2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。
3、本制度生效时间为20XX年1月10日。
人力资源部经理绩效考核方案11
1.目的
1.1绩效考核的目的是为了不断开发员工的职业能力，提高员工在工作执行中的主动性、有效性及工作质量，从而改善公司整体绩效，达到企业的管理目标。
1.2考核的结果主要为员工转正、薪资调整、职务变更、岗位调动、培训、奖励和淘汰等人事管理提供依据。
2.种类和适用范围
类别
实施时间
适用范围
月度考核
该月结束后三个工作日内
餐厅全体管理人员和员工（当月连续休假五天以上者除外）
3.月度考核职责
3.1区域经理/区域主管负责按照考核标准为餐厅经理/主管进行考核。
3.2餐厅经理/主管负责按照考核标准为本餐厅副经理、部长/副主管、领班进行考核，副经理、部长/副主管、领班按照考核标准为本餐厅员工进行考核。
3.3全部考评中，人力资源部负责本制度的修订、培训和监督实施；负责对考核结果进行监督、均衡调整和分析；负责根据考核结果报批绩效工资；负责考核资料的存档。
3.4考评表一式两份，员工所在分店存档一份，人力资源部存档一份。
3.5营运部经理、区域经理/区域主管负责副经理、部长/副主管、领班和员工最终考核结果的审核。
3.6副总裁、营运部经理负责餐厅经理/主管最终考核结果的审核。
4.管理规定
4.1实施原则
4.1.1客观性：考核内容和结果要客观地反映员工的实际情况，考核人应避免由于亲近性、主观性等偏见所带来的误差。
4.1.2公平性：对同一岗位的员工使用相同的考核标准。
4.1.3公开性：考核结果在各家分店公示三日。
4.1.4对考评结果将采用末尾淘汰制的方法奖励、（培养）提升及淘汰员工。
1～3%4～9%80～90%4～6%1～2%
注：每月aaa员工为1～3%
aa员工为4～9%；
a员工为80～90%；
b员工为4～6%；
c员工为1～2%。
餐厅经理/主管不纳入餐厅计算总数内，副经理、部长/副主管、领班及员工按本店总人数计算比例
4.2考核内容和分值
4.2.1月度考核主要考核员工的岗位职责以及工作中表现出来的工作态度（如可靠性、主动性、协助精神等）、工作能力（包括计划性、创造性、解决问题、有效沟通、培训指导、激励下属等能力）和成本意识等；管理人员和基层员工的考核内容各有侧重。
4.2.2岗位职责的考核内容和标准可结合不同岗位要求，副经理、部长/副主管、领班及员工组侧重于工作质量和工作过程（即行为主导型），餐厅经理/主管侧重于工作结果（即效果主导型）。
4.2.3分值：
副经理、部长/副主管、领班及员工组：
考核内容
岗位职责
工作态度
工作能力
成本意识
人力资源部经理绩效考核方案12
为更好地调动和发挥护理人员的工作积极性和创造性，体现按劳分配，根据护理人员绩效积分来分配奖金，特制定绩效考核方案如下。
一、考核原则
结合相应岗位职责及工作完成情况，对不同职称层级、工作岗位、班次的护理人员给予不同的系数，同时结合护理工作质量、服务质量对在岗护士进行量化考核，根据实际工作动态管理分配系数，奖惩罚劣，最大限度地调动护理人员工作积极性。
二、考核内容
考核内容包括护理工作量、护理质控等方面。
三、考核方法
工作量分(班次分)：白班5分(A班)，小夜班6分(P班)，大夜班(7分)，搭班6分，休息时间送病人根据时间段算分。
工龄分：工龄x0.1。入院当年工龄分为0，次年为0.2，以此类推；临时聘用护士岗位也计入工龄，(以入院时间开始计算，中途请长假者不算。)
系数：科室不分临时聘用或正式聘用护士。入科时有护士执业证书的护士，所有考核通过(含护理部及科室考核)，试用期半年年后系数1.0；入科时无护士执业证书或应届毕业生，所有考核通过，试用期半年后如取得执业证书并能单独值班者1.0，未取得执业证书或不能独立胜任工作的0.5；新护士一年内未通过考核者，降系数至0.5直至考核通过为止。其他护士系数1.0。
职称：工资体现。
职务：护士长1.3，副护士长1.1，未担任职务的护士1.0。
奖励：(按奖惩条例)
惩罚：(按奖惩条例)
质控扣款:(医院质控和护理部质控扣款)
四、核算方法
1.个人绩效分=工作量分(工作量分=小夜班╳6+大夜班╳7+白班╳5+工龄分)╳系数╳职务╳职称。
2.个人奖金=护理组奖金总数∕护理组绩效总分╳个人绩效总分。
3.实发奖金=个人奖金-惩罚及质控扣款+奖励
五、护士工作奖惩条例
(一)惩罚条例
1.劳动纪律
上班迟到或早退扣5元，迟到15分钟30元，30分钟以上旷工，以科钟为准，一小时以上除扣款外并按旷工处理上报医院。上班时间未向护士长请假擅自离岗参照早退处罚办法。搭班不在科内听班按脱岗处理，一次300元。
未经护士长同意，擅自换班一次扣100元；擅自换班或请他人顶班造成脱班双方扣200元(书面请假)，不服从科主任应急调配扣100元。
上班干私活(打电话闲谈、戴耳机听音乐、手机上网、洗头洗澡、带小孩上班、看小说、聊天等)一次扣10元。
上班时间在护士站睡觉一次扣10元，在值班室或其他地方睡觉扣20元。
在办公场所高声谈笑，引起投诉一次扣10元。
2.仪表与服务态度
上班着装不整齐(披肩发、戴耳钉耳环、戴手脚链、戴戒指、留长指甲、染指甲、未戴胸牌、未戴工作帽、未戴手表等)，科内质控一次扣10元，护理部质控一次扣20元，上班时间吃早餐扣10元。
与病人或家属吵架一次扣10元，由于工作失误而影响护理质量造成医疗纠纷者一次扣60元(造成医疗损失者按医院法律条例处罚)。
病人或家属投诉护士态度不好，经核实无误一次扣20元。
工作人员上班时相互吵架，双方各扣50元，无理取闹骂人者加扣20元。
3.工作质量
未进行财产交接双方各扣10元，发生财产数目不清造成遗失者，追究当事人责任，并按财产损失金额10%赔付(100元之内财产按实际数扣除，100元以上财产，则按100元+超出百元的部分再按10%赔付)。
未进行床边交接班，交接班未查看病人双方各扣10元∕次。
违反操作规程一次扣10元，因违反操作规程或护理工作常规和制度，发生护理安全意外事件如管道脱落、窒息、输液外渗等按情节轻重扣10元不等，并上报护理部。
护理记录中有违反书写原则现象每处扣5元；护理文书涂刮一处扣2元；未及时书写护理记录或转抄不及时造成病历上交延误扣6元，造成医疗纠纷者一次扣20元；医嘱未及时签名每处扣2元，造成医疗纠纷者扣20元；医嘱录入错误且在核对时未及时发现一次扣第一责任人10元、相关责任人各扣6元，每班下班前不查对医嘱或未查对出错误者扣10元；护理部护理文书质控检查发现问题，扣相关责任人10元∕处。
各种登记表记录不符合要求每处扣2元，各班工作职责未按要求及时完成每次每处扣2元。
发生一般差错每例扣60元，发生严重差错每例扣100元，并上报护理部。造成科室或病人的经济损失的由责任人个人承担。发生差错主动上报的扣罚减半，隐瞒不报的扣罚加倍。
护理部月质控检查中所发现问题涉及到个人的，每人次扣10元。
业务理论考试低于70分，扣10元，低于60分扣20元，50分以下扣30元，(包括院内和科内考核)，医院操作考试不及格或补考一次扣20元。
无故未参加医院组织的业务学习每次扣20元。
质控员未履行单月质控职责扣10元。
新护士导师为履行指导职责扣除当月津贴20元；如指导的新护士当月考核成绩不及格每项扣10元。
(二)奖惩条例
参加护理部业务考试，理论成绩90分(含)以上，操作95分(含)以上奖励10元，100分奖励30元。
满意度测评(医院及科内)受病人或家属书面表扬者每票加10元，个人收到锦旗或表扬信加100元。
及时发现问题，避免差错事故发生者每例加10元。
第一作者在省级刊上发表论文每篇加10元，核心期刊每篇加20元，发表专著加30元；主持国家级课题每项加40元，主持省级课题每项加30元，主持市级课题(含校级课题)每项加20元。(护士长不参与此项奖励)
受科室委派参加院内或院外比赛者，加40元，比赛获奖再按等级奖励；院内一等奖加160元，二等奖加100元，三等奖加60元；院外一等奖加200元，二等奖加140，三等奖加100元。
全年夜班总数排名本病区前三位的每人加50元。
担任新护士导师者每月加津贴20元。
人力资源部经理绩效考核方案13
为确保公司战略目标的顺利实施，透过利用绩效考核手段到达激发员工工作激情，最终实现企业与员工双赢的目的，特制定本方案。
一、绩效考核原则
1、“四公原则”：即“公正、公开、公平、公道”，执行公正，过程公开，评价公平，实施公道，考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作；
2、客观性原则：用事实说话，切忌主观臆断，缺乏事实依据；
3、反馈原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释；三天一沟通，七天一反馈，一月一激励，一年一兑现。
4、时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩；
6、结果导向原则：突出业绩，强调以绩效结果为依据，同时兼顾潜力或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值贡献。
二、绩效考核人员范围
1、集团公司本部部门经理、副经理及员工；
2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工；
3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及管理人员；
4、参控股企业外派人员。
三、绩效考核周期
1、月度督察、半年考核：各岗位的工作目标任务的完成状况，根据年初确定的目标职责及月度的工作计划，每月督察，半年考核。上半年考核时间为7月1日—15日，下半年考核时间为次年1月1日—15日。
2、考核期如果由于特殊原因需要延后的，考评委员会有权将考核时间顺延。
四、绩效考核机构
成立亿利资源集团公司考评委员会。
主任：执行总裁
副主任：运营总监
秘书长：人力资源部经理
成员：副总裁、总监、各部门经理
各事业部、分子公司成立由一把手任主任的考评委员会
五、绩效考核资料及办法
采取180度（自评、主管评定、考核小组共同考评、跨团队考核）的应用行事历及目标管理的考评方式进行考评
（一）中层以上人员
企业经理
为全方位考核企业经理的综合业绩，考核资料由五部分组成。分别
为：经营指标、员工队伍建设、企业发展规划及实施方略、综合素质（管理潜力、执行潜力、改革创新潜力、廉洁自律、与员工的沟通）、上级临时交办任务的完成状况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。
1、经营指标
以年初职责书签订指标为考核资料（硬指标）：（主要生产加工企
业以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据；非独立运作企业以产量、质量、成本等指标完成状况为考核依据；流通企业以利润、销售收入、现金流、应收款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据;其它企业按协议规定执行）安全工作一票否决。
权重占总考核的80%
考核主体：考评小组评定、综合管理部带给考核指标
考核周期：月度督察、半年考核
2、企业发展规划及实施方略
企业发展规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司战略规划的高度上提出本企业合理的发展规划及具体实施方略；权重占总考核的10%
考核主体：自评结合直接上级的办法进行；权重分别为10%、90%
考核周期：月度督察、半年考核
3、员工队伍建设
员工队伍建设是指本企业定员的合理性、人员的流失率及人员综合素质
的提升程度；权重占总考核的5%
考核主体：采取自评、直接上级评定与集团公司职能部门相关负责人评
定相结合的办法进行；权重分别为10%、70%、20%。
考核周期：月度督察、半年考核
4、综合素质
综合素质包括考核者的管理潜力、执行潜力、改革创新潜力、廉洁自律、与员工沟通状况；权重占总考核的5%
考核主体：采取自评、直接上级与本企业员工评定相结合的办法进行；权重分别为10%、50%、40%
考核周期：年度考核
5、上级临时交办任务
上级临时交办任务是指未列目标职责书内的工作资料；权重占总考核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。
考核主体：由自评与直接上级相结合的评定办法；权重分别为10%、90%
考核周期：月度督察、半年考核
部门经理
为全方位考核中层以上人员的综合业绩，考核资料由五部分组成。分别为：集团公司总体经营指标完成状况、工作业绩、职能系统内的业务规划及实施方略、直接管辖范围的员工队伍建设、综合素质（专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力、客户满意度）、上级临时交办任务的完成状况。六项得分之和即为被考评者的最后得分。
1、集团公司总体经营指标完成状况
主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据。经理考核权重占40%，副经理考核权重占30%。
考核主体：综合管理部带给指标、考评委员会评定
考核周期：月度督察、半年考核
2、工作业绩
以每月未部门工作会确定的工作计划为考核资料。经理考核权重占30%，副经理考核权重占35%。
考核主体：自评与考评委员会相结合的办法；权重分别为10%、90%
考核周期：月度督察、半年考核
3、职能系统内的业务规划及实施方略
职能系统的业务规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司
战略规划的高度上提出职能系统的业务规划及具体实施方略；权重占总考核的10%
考核主体：由自评、直接上级及考评委员会评定；权重分别为10%、60%、
30%
考核周期：月度督察、半年考核
4、直接管辖范围的员工队伍建设
直接管辖范围的队伍建设是指本部门或本职能系统所直接管辖业务人员搭配的合理性及人员综合素质的提升程度；经理考核权重占10%，副经理考核权重占15%
考核主体：采取自评、直接上级评定与直接管辖的员工评定相结合的办法进行；权重分别为10%、70%、20%
考核周期：半年考核
5、综合素质
综合素质包括考核者的专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力、客户满意度；权重占总考核的10%
考核主体：专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力采取自评、考评小组测评与直接上级评定相结合的办法进行；权重分别为10%、40%、50%
客户满意度由与被考核者有直接业务来往的人员评定。
考核周期：年度考核
6、上级临时交办任务
上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作资料；权重占总
考核分数的5%，有一项任务按要求完成奖励10分，依次累加。注：上级临时交办的任务资料不能超出被考核者的业务和职能范围。
考核主体：由自评结合直接上级评定的办法进行；权重分别为10%、90%
考核周期：月度督察、半年考核
（二）一般管理人员
为全方位考核管理人员的综合业绩，考核资料由五部分组成。分别为：集团公司总体经营指标完成状况、工作业绩、职能系统内的业务指导、综合素质（专业潜力、执行潜力、学习创新潜力、职责心、工作用心性）、上级临时交办任务的完成状况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。
1、集团公司总体经营指标完成状况
主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据。权重占总考核的20%。
考核主体：综合管理部带给指标、考评委员会评定
考核周期：月度督察、半年考核
2、工作业绩
以每月未部门工作会确定的工作计划为考核资料；权重占总考核的50%
考核主体：采取自评与直接上级相结合的评定办法进行；权重分别为10%、90%
考核周期：月度督察、半年考核
3、职能系统内的业务指导
职能系统内的业务指导是指被考核者对本系统内业务人员的指导。权重
占总考核的10%。
考核主体：采取自评、直接上级评定的办法与本系统内的业务人员评定相结合的办法进行；权重分别为10%、80%、10%
考核周期：月度督察、半年考核
3、综合素质
专用指标包括考核者的专业潜力、执行潜力、学习创新潜力、职责心、工作用心性；权重占总考核的20%
考核主体：采取自评、直接上级与直接有业务关系的人员评定相结合的办法进行；权重分别为10%、50%、40%
考核周期：年度考核
4、上级临时交办任务
上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作资料；权重占总考
核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。
考核主体：采取自评、直接上级评定相结合的办法进行；权重分别为10%、
90%
考核周期：月度督察、半年考核
（三）外派人员的考核
为全方位考核外派人员的综合业绩，考核资料由五部分组成。分别为：本企业经营指标完成状况、工作业绩、外派人员定期汇报状况、综合素质（专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力、沟通协作潜力）。三项得分之和即为被考评者的最后得分。
1、本企业经营指标完成状况
主要以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据。权重占总考核的20%。
考核主体：综合管理部带给指标、考评委员会评定
考核周期：月度督察、半年考核
2、工作业绩
以年度工作目标及月度工作计划为考核资料；权重占总考核的50%
考核主体：采取自与评考评委员会相结合的办法进行；权重分别占10%、90%
考核周期：半年考核
3、外派人员定期汇报
外派人员定期汇报是指被考核者依据《亿利资源集团公司外派人员管理办法》相关规定定期汇报，做好集团公司与所在企业的相关信息传递工作，保证双方的信息互通；权重占总考核的10%。
考核主体：采取自评与集团公司直接上级测评相结合的办法进行；权重分别占10%、90%
考核周期：月度督察、半年考核
4、综合素质
综合素质包括考核者的专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力、沟通协作潜力；权重占总考核的20%。
考核主体：采取自评、所在企业直接上级及所直接管辖人员、集团公司直接上级及有直接业务联系的人员评定相结合的办法进行；权重分别为10%、30%、20%、30%、10%
考核周期：年度考核
六、绩效考核评分原则
1、考核评分原则：从高分到低分将考核结果分为五档，分别为优秀、良好、合格、需改善和不良。优秀130－120分；良好120－110分；合格110－90分；需改善90－70分；差70—50分，每个等级的评分原则如下：
优秀：该项工作绩效大大超越常规标准要求。通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益。
良好：该项工作绩效超出常规标准要求。通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上明显超出规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标。
合格：该项工作绩效到达常规标准要求。通常具有下列表现：基本上到达规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，到达公司预期目标。
需改善：该项工作绩效基本到达常规标准要求。通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响。
差：该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求。通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响。
2、要求部门员工的平均绩效得分不得超过部门绩效得分，否则考核视为无效。
3、考核委员会参照考核得分，将被考核者划分为五个等级：
A级（优秀）：130—120分；B级（良好）：120—110分；C级（合格）110—90分；D级（需改善）：90—70分；E级（差）：70分以下
4、考核委员会对部门经理以下员工，参照考核得分，将被考核者划分为A、B、C、D、E五个等级，等级结果在部门内部实施强制分布法，五个等级所占被考核者总数比例如下：
A级（优秀）、B级（良好）以上员工占被考核者总数比例不得高于20%；C级（合格）占被考核者总数比例70%以上；D级（需改善）、E级（差）占被考核者总数比例不得低于10%
七、绩效考核流程
1、考核数据的收集：考核评估开始的第1到第5个工作日，由人力资源部负责考核指标信息的汇总收集并向考核委员会带给。办公室应在月末最后1个工作日，将集团公司各部门人员、外派人员本月工作总结、下月工作计划及本月工作任务督查结果提交人力资源部。
2、绩效考核评估：考核评估开始的第6个工作日，考评小组及各考核者的直接上级在取得各被考核部门的绩效考核计分卡及相关信息资料后，依据评分原则进行评估。
3、集团公司部门各岗位的考核：考核评估的第7个工作日到第9个工作日，由部门直接上级依据岗位员工绩效计分卡及相关信息资料对该岗位员工进行考核评估，并将考核结果提交人力资源部。
4、考核资料整理：考核评估的第10个工作日到第12个工作日，人力资源部回收所有绩效考核评估结果及相关资料。
5、完成考核汇总：考核评估的第13个工作日到第14个工作日，人力资源部统一汇总完成考核评估结果，提交执行总裁审批。
6、考核评估的第15个工作日，人力资源部将绩效考核工资提交财务部门，财务部门以此发放员工岗位绩效工资。
人力资源部经理绩效考核方案14
一、考核原则
1.业绩考核（定量）+行为考核（定性）。
2.定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。
3.考核结果与员工收入挂钩。
二、考核标准
1.市场人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度确定调整一次。
2.市场人员行为考核标准。
（1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。
（2）履行本部门工作的行为表现。
（3）完成工作任务的行为表现。
（4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。
（5）其他。
其中：当月行为表现合格者为0.6分以上；行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。
如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。
三、考核内容与指标
市场人员绩效考核表如下表所示。
市场人员绩效考核表
姓名部门职称性别到职日期
考核项考核内容最高分数自行评分初核评分复核评分初核
评语
专业
知识具有丰富的专业知识，并能充分发挥完成任务15
具有相当的专业知识，能顺利完成任务13
具有一般的专业知识，能符合职责需要11
专业知识不足，影响工作进展8
缺乏专业知识，无成效可言5
工作
绩效工作效率高，具有卓越创意20
能胜任工作，效率较标准高17
工作不误期，表现符合要求14
勉强胜任工作，无甚表现10
工作效率低，时有差错7
责任
感责任心极强，能彻底达成任务，上级领导可以放心交付工作15
具有责任心，能顺利完成任务，上级领导可以交付工作13
尚有责任心，能如期完成任务11
责任心不强，需有人督促，方能完成工作8
欠缺责任心，时时督促，仍不能如期完成工作5
协调
合作善于协调，能积极主动与人合作10复核
评语
乐意与人协调，能顺利达成任务8
尚能与人合作，能达成工作要求7
协调不善，致使工作发生困难5
无法与人协调，致使工作无法进行3
工作
态度不需督促，能主动安排自己的工作10
具有积极性，能自觉地完成任务8
基本上能积极工作7
对工作不太热心5
对工作消极应付3
发展
潜力学识与涵养俱优，极具发展潜力10
具有相当的学识、涵养，具有发展潜力8
稍有学识与涵养，可以培养训练7
学识与涵养稍有不足，不适培养训练5
欠缺学识与涵养，不具发展潜力3
品德
言行品行廉洁、言行诚信、守正不阿，足为楷模10
品性诚实、言行规律8
言行尚属正常，无越轨行为7
固执己见，不易与人相处5
品行不佳，言行粗暴3
成本
意识成本意识强烈，能积极节省，避免浪费10考核
分数
具备成本意识，尚能节省8
尚具成本意识，尚能节省7
缺乏成本意识，稍有浪费5
成本意识欠缺，以致常有浪费3
评定总分100评核
等级
评分人员签章
特殊奖惩分数理由
考核结果□予以晋级，晋级至级，工资晋至元
□保留原工资级别
□予以通报批评
□予以降级，降至级，工资降至元
四、考核方法
1.员工考核时间：下一月的第一个工作日。
2.员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。
3.员工考核挂钩收入的额度：月工资的20%，业绩考核额度占15%，行为考核额度占5%。
4.员工考核挂钩收入的计算公式为：
Z=
公式中具体指标含义如下表所示。
公式中具体指标含义
指标含义
A不同部门的业绩考核额度
B行为考核额度
C当月业绩考核指标
X当月公司营业收入
Y当月员工行为考核的分数
Z当月员工考核挂钩收入的实际所得
5.员工考核挂钩收入的浮动限度为当月工资的80%~140%。
6.员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。
五、考核程序
1.业绩考核：按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。
2.行为考核：由市场部经理进行。
六、考核结果
1.业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果（部门平均分）每月公布一次。
2.员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。
3.每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。
4.如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向财务、行政部提出申诉。
人力资源部经理绩效考核方案15
为进一步贯彻落实国务院、省、市关于深化农村义务教育经费保障机制改革的精神和工作要求，以市教育局“绩效”管理思想为指导，切实加强我校教师队伍建设，规范教育教学质量管理，健全激励、竞争机制，使学校管理更为科学、规范，以促进学校教育教学质量的提高，特制定本方案。
一、实施对象：
本校在职在岗教职工。
二、考核方案：
1、教育教学过程奖：
（1）对在岗教职工出勤考核，实施《xx中学教职工出勤奖励办法》，按人均每月60元计算。
（2）对在岗职工“四优”进行考核，实施《xx中学四优评比方案》，按人均每月30－50元计算。分三等优、良、合格的比例为2∶6∶2。
2、教育教学质量奖：
（1）对学校教职工进行教育教学工作全面考核并实施奖励，实施《龙坪中学教学常规考核细则》按人均100－150元计算。分三等3∶5∶2。
（2）对参加市统一调研考试实施达标考核奖励和调研考试中单班学科获全市前十名的实施特殊贡献奖励，按人均每月20元计算。
（3）对班主任工作实施过程管理奖及其它部门工作优秀奖，按人均每月30元计算。
人力资源部经理绩效考核方案16
一、具体工作职能：
1、按照国家财务、税务等相关法律、法规要求，结合本公司行业特点，科学合理地组织财务活动，制定统一、健全统一、健全的财务规章制度。
2、依据公司年度经营计划，负责拟定相应的资金需求量计划和各种财务预算计划，并积极筹措资金，合理地分配调度资金。
3、遵照企业财务通则、会计准则等，组织会计核算工作，实行会计监督。做好各种款项和有价证券的收付，财物的收发、增减和使用和账务处理，债权、债务发生的核算，经营收支、费用成本的核算等项工作。
4、严格按国家规定的现金使用范围支付现金，控制库存现金额。妥善保管库存现金、各种有价证券、财务印章、空白支票和收据。按照银行有关结算制度的规定办理款项的收付。
5、负责公司的经济统计工作，及时编制各种会计报表，按规定完成税金的申报、测算、缴纳、减免工作。
6、计算和发放公司员工的工资、奖金、福利及保险等款项。负责固定资定的添置、调拨、清产核资、折旧、报损等项管理。
7、参与主要经济合同的洽谈、审核，做好合同登记、立卷归档工作，并负责组织检查、督促经济合同的履行。
8、妥善保管会计档案资料，对各种会计帐册、凭证、报表进行立卷、归档、调阅等作业管理。
9、定期进行会计资料汇总、整理、统计，分析财务计划执行情况，考核资金使用效果，搞好经济活动分析，提示企业运作存在的问题，及时为领导决策提供准确的财务信息、经营管理的合理化建议。
10、收集研究和分析国家有关的财经税收方针、政策，结合公司实际，提出合理的财务动作方案。
11、协助总经理审核、确定各子公司年度财务预算和经营目标，制定子公司的目标管理考核方案，并实施过程监督。
12、按照国家审计法规、公司财务审计制度的规定，公司领导的具体指令，负责做好公司内部的各项审计工作。
13、完成总经理交办的其他工作任务。
二、 工作考核标准（主要项目）
1、能够坚决执行总经理下达的各项工作指令，并且圆满地完成。
2、建立了统一、健全的财务管理体系，能够严格按照国家财经法规合理地组织公司的各项财务活动，促进公司财务管理工作的科学化。
3、能够协助总经理通过财会资料的统计分析，揭示经营存在的问题，及时提出各种合理化建议。
4、按照公司整体经营计划要求，能认真过细地策划财务运作方案，并制定出切实可行的财务预算计划，并且积极为公司筹措资金和合理地调度使用资金，为公司的经营活动正常运行，起到了资金保障作用。
5、通过对经营过程中各款项收支的核算，财物收发、增减的核算，债权与债务发生的核算，各种费用成本的核算，对经营活动实行了全面监督和控制，发挥了财务工作为公司理财当家的作用。
6、审计工作能够坚持按法规制度的要求完成领导指派的任务。工作原则性强，业务精明，为公司领导把好了经济审核监督关。
7、对直属下级部门工作要求严谨，各职能岗位的日常工作均能按程序和规范的运作要求进行，并且做到了工作质量到位，工作效率较高。
8、与其他职能部门在工作上能较好地沟通和协作配保合。
人力资源部经理绩效考核方案17
一、考核目的及原则
（一）目的
1、及时、合理、有效地评价员工2008年全年的工作业绩和素质能力，进一步统一思想，坚定信心，加快有效发展。
2、帮助员工提高工作绩效与工作胜任力，促进组织绩效的不断提高，建立适应企业发展战略的人力资源队伍。
3、促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成积极参与、上下沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。
4、为员工奖金评定、职位调整、培训安排及个人职业生涯规划等提供科学依据。
（二）考核原则
业绩导向原则、公平公正公开原则、沟通改进原则。
二、考核范围
本年终考核对象为试用期满的所有在岗员工，包括合同制员工和劳务派遣员工。试用（见习）期的新员工不参与本次考核。
三、考核组织
（一） 公司成立年终绩效考核办公室:
办公室主任：
办公室副主任：
成员：
绩效考核办公室下设执行小组，组长由人力资源部经理担任，办公室的具体工作由人力资源部负责。
（二）年终考核在公司绩效考核办公室的指导下，在工会和党群监察部的监督下，由人力资源部组织各部门实施。
（三）各部门应成立绩效考核小组，按照文件的规定，及时部署并开展考核工作，在时限要求之内完成2008年年终考核工作并提交考核汇总结果给人力资源部。
四、考核方式
（一）考核要素
1、部门领导考核
20xx年部门领导（含经理、副经理、助理）年终综合绩效考核要素分为部门绩效、领导班子评议、民主评议和附加项四部分。
部门绩效（占权重40%）：取2008年1-12月份各部门每月绩效考核得分的平均分。
领导班子评议（占权重40%）：
（1）部门正职（含主持工作副职）：由领导班子成员对各位干部分别就工作态度及责任心、专业能力、工作效果、改进创新、团队建设及培养下属、全局观、职业道德等方面进行综合评价打分。领导班子评分占比为：总经理占20%、分管领导占15%、其他领导占5%.
民主评议（占权重20%）：由干部之间、员工对干部的工作态度及责任心、专业能力、团队建设及培养下属、协作精神、全局观、职业道德等进行评价。其中，中层互评占10%、下属评议占10%。此项工作由人力资源部负责组织。
附加项：
a)干部问责考核，主要对管理人员在经营管理活动和内控方面对公司持续健康和有效发展造成影响和损失的行为进行问责，以及对主管工作出现重大责任事故的行为进行问责。由公司领导班子评议，扣分上限为5分。
b)主要对管理人员在全年工作中作出了特殊贡献的、阶段性工作取得了突出成效的、或经营技术中的改革创新取得了成果创造了价值的。由公司领导班子评议，加分上限为5分。
（2）部门副职、部门经理助理：
部门绩效（占权重40%）：同前
领导班子评议（占权重25%）：同前
部门正职（含主持工作副职）评议（占权重15%）：评议内容为工作态度及责任心、专业能力、工作效果、改进创新、团队建设及培养下属、配合协作、全局观等进行评价。
民主评议（占权重20%）：同前
2、员工考核
20xx年员工年终综合绩效考核要素分为结果、能力和态度三部分。
结果（占权重70%）：指员工的实际工作成绩，主要考核员工工作计划及目标完成情况，原则上以员工1月至12月的考核平均分作为员工年中考核的工作实绩成绩。
能力（占权重20%）：指员工个人的素质和基本技能与所在岗位的适应程度，主要考核员工的知识、技能、计划管理能力、独立完成工作的能力以及全局观和价值观等方面的能力与本岗位任职要求的匹配度。
态度（占权重10%）：指员工在工作中的主观能动性，主要考核员工工作积极主动、认真负责、诚实守信、协同合作的程度及遵守劳动纪律的情况等。
（二）考核等级评定
考核结果统一分为A、B、C、D四个等级，A等为优秀，B等为合格，C等为基本合格，D等为不合格。各等级比例如下：
1、部门领导：
部门领导考核结果评定等级的比例分布
A B C D
20% 60% 20%
等级评定说明：
（1）A≤20%：即排序在前，比例不高于20%的人员可以评定为A。
（2）A+B≤80%：即排序在前，比例不高于80%且没有评为A的员工可以评定为B。
（3）C+D≥20%：评为A、B级以外的员工则评为C或D，其比例之和不低于20%。
（4）四个等级的具体比例按照前述原则由考核主体根据考核需要调整确定。
2、员工：
以部门为单位，对员工考核成绩进行排序，从高分到低分，依次评定员工的年中考核结果等级A、B、C、D，员工考核结果评定等级的比例分布具体见下表：
（1）先进集体给予A、B等级各提高5%的比例，
先进部门员工考核结果评定等级的比例分布
A B C D
20% 55% 25%
等级评定说明同上。
（2）其他部门：
员工考核结果评定等级的比例分布
A B C D
15% 50% 35%
等级评定说明同上。
五、员工考核程序（部门领导的考核由人力资源部开展）
（一）自评
由被考核者按照预先设定的绩效计划、关键绩效指标和衡量标准对自己的工作目标完成情况进行总结、检查和评估。主要从工作业绩和素质能力两个方面进行自我评价，并提交给直接主管领导。
（二）部门考核
1、实行逐级考核。各级被考核者都由其直接主管领导对其进行绩效考核，参考员工自评情况，按照年终考核的三个要素对员工进行考核评价，并按照计算公式计算出员工2008年终综合绩效考核成绩。
2、部门绩效考核小组对各级主管的评定进行集体审议。
3、部门负责人最终校正（有权对员工的考核结果进行调整）、确认员工绩效考核结果，并签字。
（三）上报考核结果
各部门将《公司2008年终绩效考核汇总表》于规定时间内报送人力资源部。由人力资源部汇总评定结果，并做好相应的归档工作。
六、考核的纪律要求
（一）各级管理人员和考核人员应本着公平公正、对员工负责的原则，对被考核者进行客观认真考核，严禁利用职权徇x舞弊，打击报复。
（二）各级管理人员和考核人员在考核过程中严禁弄虚作假、串通欺骗，一经查实，予以严肃处理。
（三）年终考核中凡需要亲属回避和公务回避的，有关人员应自觉回避。
七、考核结果反馈与申诉
考核结果由被考核者的直接上级向被考核者沟通反馈，肯定成绩，指出不足，并共同制订改进意见。员工对考核结果有异议时，可在考核结果反馈后3个工作日内向公司绩效考核办公室提出书面申诉意见，由考核办公室5个工作日内复核后确定最终考核结果。
八、考核结果的运用
考核结果作为员工岗位聘任、培训、绩效奖金发放的主要依据，考核的结论性材料存入员工考核档案。
对于考核为D的员工，部门负责人对其进行诫免谈话，针对其工作中的不足进行分析，提出绩效改进计划，并填写《绩效考核D类员工绩效改进计划书》报到人力资源部，人力资源部将根据改进计划书进行后续绩效跟踪。
九、相关问题的说明
（一）调岗员工按照所在岗位时间相对长的部门为主要考核者，综合员工调出/入部门的考核意见，对员工进行整体评价并参加现所在部门的考核排序。
（二）考核期内休产假和长病假（不包括事假）时间在3个月及以上的人员，需参与绩效考核，但不参与排序和等级评定。
人力资源部经理绩效考核方案18
第一条 考核目的
科研绩效考核是研究所实施绩效管理的主要内容之一，其主要目的在于：通过定期地对各团队科技工作进行回顾与评估，为各团队分析不足、明确方向提供依据，为研究所确定与调整发展目标提供支持，从而促进科研绩效的提高，推动研究所科技工作的持续发展。同时，通过绩效考核，为岗位聘任、绩效分配、薪酬调整等人力资源管理工作提供参考和依据。
第二条 考核对象
考核对象为进入创新基地的科研组织单元。其中科研组织单元应为具有相同的科研方向、紧密的学术联系，共同申请并统一使用大部分科研经费，协同完成大部分科研任务的单元（即通称的“课题组”，以下简称团队）。由科研人员自主申报，部门审定，考核委员会认定。
考核期内，课题组发生分立或者整合的，分立或整合后运行超过一年的，按新的课题组进行考核；不足一年的，可自主选择按照新的或原有课题组进行考核。
课题组成员中，到所工作不满一年的岗位聘任或所项目聘用人员可以不参加考核，其他岗位聘任和所级项目聘用人员均须参加考核。
第三条 考核周期
考核周期一般为两年。研究所于考核周期结束的当年年底或次年上半年组织科研团队绩效考核工作。
第四条 考核指标体系
考核指标体系包括定量数据测评和定性指标评估两部分内容。
定量数据测评包括经费与科研项目、学术影响与获奖情况、成果转化、队伍建设。根据科研数据折算为相应得分。
定性指标评估包括科技工作显示度、目标凝练与可持续发展、与研究所战略的符合度。由定性指标评估委员会进行评估。
依据科研工作的性质，科研团队分为三类，A类为高技术研究开发团队，B类为定向基础研究团队，C类为国防科研团队。各团队可按照自身工作性质，自主决定参加不同类型团队的考核。不同类型团队考核内容所占的权重如下：
考核指标的详细说明见附件。
第五条 考核分值计算
（一）定量数据测评
把团队定量数据测评的每一部分内容小分相加，同一类团队中累计得分最高的定为该项内容的权重值，其他团队则根据相应比例折算出该部分内容的得分。
例如：某A类团队成果转化累计分为120分，且为所有A类团队中的最高者，则将它定为该项内容最高得分25分，另一A类团队累计得分是100分，按照比例其该项得分为20.83分，依次类推。
其中，1、2、3考核项按照上述办法以总分和平均分别计算得分，并以各50%的权重计算为最终得分。第4项按总分计算得分。
最后将1至4部分的得分相加即得出定量数据测评得分。
凡指标中涉及人均的，均按标准人均计算，标准人数计算方法为：正高、副高、中初级每人分别记3、2、1，相加即为标准人数。实有人数按参加考核的人数计算。考核期内人员发生变动的，标准人数计算到变动的月份。
考虑到考核的相对公平合理，当申报某一类型团队少于或等于2个时，申报该类型的团队须选择其它类型团队进行考核。
（二）定性指标评估
定性指标评估由专家委员会对各评估项进行分档，对应为相应的得分，各项指标评价得分根据权重加总，即为定性指标评估的最后得分。
第六条 考核等级
（一）团队考核等级
各科研团队的考核等级比例分布如下：
定性评估委员会在对团队定性评估各项指标进行分档打分的同时，推荐一定数额的优秀团队，获2/3（含）以上
委员会成员同意的团队可直接确定为优秀团队（但总数不超过优秀名额的一半）。
其他团队根据得分按团队类别进行排序，按强制分布确定考核等级。
（二）参加考核的人员等级确定
1．团队负责人的考核等级原则上与团队等级相同。
2．团队内部成员的考核等级由团队负责人确定。团队成员优秀、良好的比例按照团队的得分依次线性递减，由所务会核定。
核定办法为：定性评估优秀和考核总分第一名团队的优秀比例为80%，良好团队排名中位团队的优秀比例为20%、良好比例为80%，合格团队排名中位团队的良好比例为20%、合格比例为80%，其他团队根据得分按线性关系分别计算优秀、良好、合格的比例。
良好团队中位以下不设置优秀名额，合格团队中位以下不设置良好名额。
3．院士、特聘研究员原则上确定为优秀等级，不占团队优秀比例名额。
（三）未参加考核的人员等级确定
新到所人员在第一年执行等级不高于“良好”，不占团
队相应等级的名额比例；满一年后，可参照参加考核的成员确定考核等级，占团队相应等级的名额比例。
第七条 考核实施
（一）考核责任
考核工作由人力资源处牵头，科技处、科研支持部密切配合，会同其它管理部门一起执行。
科技处、科研支持部依据管理过程中的积累，提供给各团队定量数据测评中的基础数据，各团队进行核查、补充，并由相应管理部门审核、确认。
定性指标评估由各团队提供书面材料并进行陈述，所领导、全体创新基地研究员和各科研部门负责人、机关各处处长组成定性指标评估委员会，对各团队进行评估。所务会可以根据需要，邀请部分所外专家作为定性指标评估专家。
绩效考核仲裁小组对在评价中存在争议的问题进行仲裁，由所领导、科技处、人力资源处、工会等五人组成。组内采取少数服从多数的原则。人力资源处负责考核争议与申诉的受理。
所务会对考核成绩及其使用、申诉处理有最终决定权。 为提高效率，考核工作主要在网上进行。科研支持部负责电子考核系统的技术支持。
（二）具体程序
1．提供基础数据：科技处、科研支持部依据管理过程中的积累，提供给各团队定量数据测评中的基础数据。
2．复查补充数据：各团队根据科技处、科研支持部提供的数据，进行补充、复查，通过电子考核系统上报考核数据，并提交定性指标评估材料。
3．定量数据审核：科技处、科研支持部等部门对定量数据测评指标得分及其依据进行最终审核。根据各部分内容的权值比重，计算出定量数据测评的最后得分。
4．定性指标评估：定性指标评估委员会根据团队的陈述，对定性指标评估各项指标进行评价，计算出定性指标评估的最后得分。
5．等级评定：人力资源处汇总定量数据测评与定性指标评估得分，即为考核的总得分，按得分高低进行排序并评定考核等级。
6．公示：人力资源处将考核结果报所务会审定后，向全体团队负责人予以公示，接受团队的申诉和监督，最终确定各团队的得分与排名。
第八条 考核结果运用
绩效考核结果与研究所各类资源的分配挂钩，具体运用
如下：
（一）确定重点发展方向。研究所根据绩效考核情况，确定和调整重点发展方向。各团队结合考核情况，总结经验，查找不足，明确下一步工作思路与发展目标。
（二）动态优化科研队伍。考核排名最后10%的团队，研究所不再负担其系数1的绩效津贴。连续两次排名最后10%的团队，原则上予以调整或解散。相关团队成员可在所内寻找新的接纳团队，逾期不能找到接纳团队的，研究所将终止或解除与其个人的聘用合同。
为确保该项工作的稳妥性与合理性，所务会在做出调整或解散团队决定前，应征求学术委员会的意见。
（三）分配研究生名额。考核优秀的团队，适度调增研究生招生名额；考核排名最后10%的团队，适度削减研究生招生名额。
（四）核定绩效津贴数额。依据绩效考核结果确定个人绩效津贴数额。绩效津贴数额为绩效津贴基数与各等级系数之积。研究所定期调整绩效津贴基数和各等级系数。
第九条 考核申诉
如对绩效考核结果有异议，团队有权向考核仲裁的受理部门人力资源处提出申诉，并提交相关材料。人力资源处应在10个工作日内，对申诉作出答复，情况复杂的，可予以延长，但一般不超过20个工作日。
第十条 附则
本办法经所务会讨论通过后实施，由人力资源处牵头会同科技处负责解释。
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