银行运营考核管理方案范文（精选7篇）
为了确保事情或工作有效开展，预先制定方案是必不可少的，方案指的是为某一次行动所制定的计划类文书。写方案需要注意哪些格式呢？以下是小编收集整理的银行运营考核管理方案范文（精选7篇），希望能够帮助到大家。
银行运营考核管理方案1
一、指导思想
以省联社绩效考核相关精神为指导，与市联社人事制度改革、劳动用工制度相结合，通过委派会计履责监督、市联社直接考核，合理确定社与社之间、岗位与岗位之间的工作目标和工资含量标准，拉开分配档次，建立“激励充分、约束有效”的分配机制，促进我市农村商业银行又好又快地发展。
二、基本原则
（一）含量计酬的原则。根据全市信用社绩效工资总额、各项经营计划等因素，确定统一的含量标准，据此标准计算信用社实际完成任务数应得的绩效工资。信用社主任和副主任根据工作职责和分工，其绩效工资实行百分考核。
（二）质效优先的原则。各社工资增长水平要与经营指标完成情况和资产质量相适应。
（三）风险防范的原则。凡出现案件或资产损失的，根据涉案金额或损失大小，按规定相应扣减绩效工资。
（四）人员定编的原则。年终绩效考核结账时，按定编的人数计算按人考核结账部分。
（五）按月结账的原则。市联社按月对各社经营计划完成情况进行考核，其中收息按月全额计发绩效工资，其它考核项目按当期应计绩效工资的70%计发，信用社依据员工业绩考核到人。全年滚动结算，年终结总账。
（六）优胜劣淘的原则。有下列情况之一的，对主任和分管主任就地免职：
1、存款未完成净增计划50%的；
2、利息收入未完成计划的80%或同比下降的；
3、不良贷款不降反增的；
4、当年到期贷款回笼率低于90%的（五级分类）。
三、绩效考核对象
绩效考核对象为全体在编在岗承担经营目标任务的员工，不包含待岗、内退及行政开留人员。借调人员绩效工资按所在信用社人均绩效工资确定，由市联社另增加相关社工资总额。
四、工资的构成和考核
（一）基本工资
按定编人数每人每月x元的标准计发（含“三金”），待岗人员发生活费x元。
（二）绩效工资
1、20xx年全市信用社绩效考核指标为全年存款旬均净增额、利息收入、不良贷款清收（五级分类）。绩效工资含量标准分别为存款旬均净增额x元/万元，利息收入x元/万元（营业部按x元/万元考核），不良贷款清收x元/万元。
2、对信用社主任、副主任绩效工资实行百分考核，工资基数为全社业务人员人均绩效工资。
（1）主任考核项目：
存款年末净增25分、收息30分、不良贷款清收25分、回笼率10分、安全及其他工作10分（城区社存款年末净增35分，收息45分）。
（2）分管信贷副主任考核项目：
利息收入35分、清收35分、到期贷款回笼率20分、信贷管理10分（城区社信贷投放50分，到期贷款回笼率40分，信贷管理10分）。
（3）分管存款副主任考核项目：
存款年末净增40分、旬均净增40分，安全及其他管理20分。
上述定量指标按实际完成比例计分，超比例可计加分，加分最高不超过原分值的30%；贷款回笼率达不到99%，每差0.5个百分点扣1分。定性指标由市联社相关职能部门根据平时考核计分。
五、工资系数的确定
信用社主任工资系数基数为1.8，根据百分考核结果考核后上下浮动区间为；副主任系数基数为1.5，考核后上下浮动区间为，其他人员工资系数由各社根据情况自行确定。
六、绩效工资扣减项目
（一）当年到期贷款回笼率低于99%的，按欠标准绝对额的10%扣减绩效工资总额。
（二）费用超计划、超比例部分，全额扣减信用社主任绩效工资。
七、特别说明和规定
（一）市联社年终将按存款旬均净增x元/万元、利息收入x元/万元的标准增加各社费用总额，作为组织存款、增加利息收入的专项公关费用。
（二）各社应区分不同岗位，建立个人业绩台账，详细登载员工个人收存、收贷、收息业绩，作为计算绩效工资的依据。
（三）信用社主任、副主任组织的对公和大户存款、清收的大额贷款利息和大额不良贷款属公共业绩，相应的绩效工资应按比例进行分配。
（四）按本办法计算的绩效工资总额若低于省联社核定的工资总额，以省联社核定的工资总额为准，相应调增各社绩效工资总额；反之相应调减各社绩效工资总额。
银行运营考核管理方案2
为充分调动xx支行全体员工的工作积极性与创造性，促进各项业务健康、稳健发展，本着公开、公正、公平的原则，根据支行实际情况，由支行绩效考核小组对员工绩效考核办法进行修订，修订后内容和标准如下：
一、考核组织
1、支行成立考核小组，小组成员为：组长xxx，成员xx、xx，xx负责召集会议，xx具体负责考核数据的测算工作，xx负责个人业绩的日常记录考核工作，xx负责人员业绩的记录，xx负责监督复核，确保个人营销业绩准确记录至个人名下，同时对原先不准确的数据负责逐一核实，考核小组每季度召开一次会议，评议部室和人员业绩完成情况。
2、支行员工(含司机、保安等人员)成功营销的业务，在业务办理时，填写一式两联《揽存单》，由经办柜员签字后交xx，录入考核系统，同时对留底联专夹保管以备查询。
3、每月月初3日内，xx、xx对考核系统的相关数据进行提取，相互复核、经考核小组审批后张榜公布业绩情况。
4、营业室自然增加的业绩计入营业部公共部分，业务部信贷客户营销增加的业绩计入业务部公共部分。
二、考评指标及计算方法
(一) 单独买单部分，优先考核，原则上总量控制在绩效的
10-20%以内，考核小组根据实际情况可进行相应调整。
1、 对于分行单独计价考核的项目(银行卡、Pos、网银、支付宝等)，支行按照分行价格计算个人绩效;
2、 每季度评选劳动模范两名(营业部与业务部各一名)，服务明星一名，营销明星两名，单独奖励
3、 对于参加上级行比赛、考试，获得前三名的个人，单独奖励。
(二) 业绩营销与维护(占比30%)。
将业绩细分为营销和维护两子项目，经核实，确实是通过个人努力营销的存款、银行卡、POS机等，记入个人营销项目，通过支行公关或业务关系营销的存款、银行卡、POS机等，根据个人努力程度，由考核小组评定后计入个人维护项目。
1、存款营销
个人存款分存量和增量两部分考核，存量是指个人名下本季度三个月末余额之和除以3占全行之比，本部分占整个绩效的10%。增量是指个人名下本季度日均存款余额比上上季度个人名下 日均存款余额新增，正数部分占全行之比，本部分绩效占比20%。信贷客户的代发工资以代发额的30%计入个人名下。
1、存量工资计算
存量工资=∑效益工资×10%×某人期末余额 员工期末总额
2、增量工资计算：
增量工资=∑效益工资×20%×某人日均增量余额 员工日均增量总额
(三)两个部门单独考核(占比10%)。
从绩效工资总量中划出10%，作为两个部门考核的数据，营业部根据柜员业务量、服务态度、营销技巧等指标进行考核;业务根据维护信贷客户的数量、信贷客户结算量、代发工资等指标进行更一步的细化和量化，同时也通过此部分弥补支行考核不能覆盖的部分。
(四)综合测评(40%)。
从责任意识和行为、服务意识和行为、营销意识和行为、劳动纪律等方面对全体员工进行民主测评，以百分制为标准，全员参与打分，由考核小组负责组织计算分数并公布。
民主测评工资=效益工资×40%×测评得分÷100
三、其他
(一)考核办法按月公布个人业绩数据，按季(或半年)综合考核评定个人业绩。
(二)分管行长对考核工作抓好落实，确保完成各项任务指标，若分管工作任务不达标业务中出现差错，按本考办法进行考核并根据规章制度进行处罚。
(三)对于员工在上级行组织的活动中取得优异成绩的，经考核小组综合评定后给予单独奖励。
(四)依据本办法计算个人考核数据与个人实际业绩及个人表现差距较大的，经考核小组认定后有权进行调整。
(五)本办法由单县支行绩效考核小组负责解释，自20xx年开始执行。
银行运营考核管理方案3
1、考核体系
柜员的工作内容和工作性质决定柜员的考核体系。柜员并非营销人员，其更大程度上应当是成本中心而非利润中心，因而不能用利润指标对其进行考核，而相应代之以业务量、业务质量等考核指标。
业务量是指柜员在考核期间内所完成的工作量；业务质量是指柜员本职工作的准确率考核；营销业绩是指柜员所承担的相关营销任务的完成情况，如日均储蓄存款余额、银行卡发卡数量、银证通、保险、基金的营销情况等等；业务知识是指柜员对承担本职工作相关的规章制度、业务知识的掌握程度；业务技能是指柜员对承担本职工作相关的专业技能的掌握程度；工作能力是指员工完成本职工作和推动部门工作的能力；服务质量主要指行内外客户对员工服务的满意程度；工作态度是指员工对分行和本职工作的热爱程度。
2、业务量考核
业务量考核的难点在于怎样准确、真实、客观地反映被考核柜员的业务量，并产生正面的激励效果。早期的业务量考核采用计时考核，通过统计柜员的工作天数，来粗略估计柜员完成的业务量。计时考核方式存在着种种缺点：一是考核结果误差较大，同样的工作时间并不能表明完成工作量是一样的；二是不能反映柜员的工作效率，工作效率有高有低，实际完成工作量必然有差距，计时考核方式不能产生奖优惩劣的作用，反而可能产生消极怠工的影响；三是不能区别复杂业务和简单业务，无法对柜员业务水平起到正向激励作用。
采用“计件”考核方式，能够部分解决上述问题。通过统计柜员完成的业务笔数，可以准确真实地反映柜员完成的工作量；同时鼓励柜员提高工作效率，在同样时间内完成更多的业务量。
但是业务量考核同样面临着一些问题：
（1）如何准确统计临柜人员的业务量。最科学的办法是依托银行的统计信息系统，研究开发柜员业务量统计分析系统，实现业务量信息的统计、查询、分析，提高统计准确度、可信度，减少业务量考核的工作量，提高考核工作的工作效率。
（2）不同业务的业务量考核问题。复杂业务与简单业务所需耗费的时间和精力不同，不能简单加总，必须对复杂业务进行折算，以反映柜员所耗费时间精力的差别以及所承担风险的不同。同时由于某些新兴业务要求柜员具有较高的专业知识水平和专业技能，对此类业务也必须有较高的折算系数，以鼓励柜员主动学习新业务、新技能。
柜员业务量考核指标设置为：办理存款、办理取款、办理中间业务、办理其它业务四大类，根据实际业务完成量折算分值，明细见下表：
3、业务质量考核
加强业务质量考核，增强柜员操作合规性，是防范操作风险、强化银行内部控制的重要内容。近年银行发生的一些大案要案，虽然存在人为诈骗因素，但是有关柜员存在侥幸心理、没有严格按照银行规章制度操作，是诈骗分子成功的重要原因。如没有按照凭证要素严格审查凭证，未坚持验印制度，凭证未进行复核，未定期查库，开销户手续不全等等，上述行为很容易产生不良后果，对银行产生实质性危害。因此，银行必须加强柜员的业务质量考核。
业务质量考核，即业务差错考核，对柜员在办理业务过程中违反业务操作规范、产生业务差错、给银行造成损失的行为进行考核，并采取相应的惩罚措施。
在业务差错考核中，由于业务差错种类繁多，如何对业务差错合理分类并确定考核标准成为考核的难点。银行应在科学界定柜员各类业务差错的基础上，按照危害严重程度进行分类，并确定恰当的扣分标准。
4、营销业绩
营销业绩是否应当纳入柜员考核体系是一个值得探讨的问题，其实质是银行应当对柜员如何定位。支持营销业绩纳入柜员考核体系的论据主要是：银行柜员与客户能够直接接触，了解客户需求，可以向客户营销产品；同时，银行柜员可能也具备某些社会关系，可以为银行联系到一定的客户和业务。不支持的.论据主要是：银行柜员的首要工作职责是做好前台业务处理工作，不断提高服务质量，满足客户需求，如果过多的将营销业绩纳入考核范围，将分散银行柜员对于主要工作职责的重视程度。从现实情况来看，国内银行大多赋予柜员一定的营销任务，并把营销业绩指标作为考核标准之一。营销业绩指标主要包括储蓄存款、中间业务收入等。
5、业务知识和业务技能考核
银行应当定期组织对柜员业务知识和业务技能的考试，并根据柜员考试成绩确定其考核成绩。业务知识考核应当包括金融基础知识、专业基础知识、相关规章制度、操作规程等。具体包括会计基本制度、业务操作规程、内控管理规定、各项结算办法、规范服务要求等内容。
技能考核主要包括中文输入、传票输入、手工点钞、假币识别、票据审核等等，具体按照银行柜员业务技能评定标准进行考核。下表为前台柜员业务技能评定表，规定了考核项目、总分占比、考核标准。柜员的各项单项考核结果参照下述标准，按比例计算单项考核成绩，然后按照权重计算综合技能考核成绩。
6、其他定性考核指标
工作能力、服务质量、工作态度等考核指标，具有不可量化特征，难以进行准确考核，因此必须进行相关设计以确保其考核的准确性、有效性：一是准确定义各项考核指标，并对考核指标内容做详细清晰阐述，便于考核者参照打分；二是进行360度考核，柜员自我评价、同事互相评价、直接管理人员评价、客户评价相结合，并赋以不同的权重，计算综合得分作为考评成绩，从而实现对柜员的全方位评价。
工作能力主要包括：
（1）处理问题的能力。包括处理柜面突发事件的能力、处理与日常工作相关问题的能力；
（2）解决客户特殊需求能力。能否在锁定风险的情况下，在权限范围内解决客户的特殊需求；
（3）对业务处理的合理建议。对日常业务处理中出现的问题能否及时发现，并向有关管理人员或管理部门汇报，能否对业务处理中存在的问题提出合理化建议；
（4）对柜面服务合理建议。能否在改进柜面服务方面经常提出新思路和合理建议，并能积极付诸实践。
服务质量主要包括：
（1）柜面营销能力。是否具有营销理念，能根据实际情况积极主动宣传银行金融产品；是否具有市场意识，能通过柜台服务扩大银行影响，争取潜在客户群；是否能够及时发现客户对银行业务的潜在需求，并向有关管理人员或管理部门汇报；
（2）柜面服务的规范性。是否按照有关规章制度、操作规范，为客户提供规范性的柜面服务；
（3）客户满意程度。是否理解客户的情绪、过错和需求；是否存在因柜面服务原因而引起的客户投诉情况。
工作态度主要包括：
（1）事业心、责任心、是否热爱本职工作、对本职工作尽职尽责；
（2）组织性、纪律性。是否服从统一领导，遵守各项工作纪律；
（3）协作性、协调性。是否具有团队协作精神，能否协调好各种工作关系。
银行运营考核管理方案4
一、 奖金包的确定
1、全员计件积分奖金包=奖金总包x计件积价调节系数(该系数为支行班子根据季度营销力度要求确定，一般为10-20%);
2、可分配奖金包=奖金总包-全员计件积分奖金包
二、奖金包的分配
(一) 全员计件积分奖金包分配
根据支行季度营销办法，实行全员营销计件积分。
1、单位积分奖金值=全员计件积分奖金包/全员计件积分汇总额;
2、个人计件积分奖金=个人营销计件积分x单位积分奖金值。
(二)可分配奖金包的分配
A、营销前台人员可分配奖金包的分配
营销前台人员为对公、零贷、客户服务经理
1、营销前台人员可分配奖金包=可分配奖金包x营销前台人员可分配奖金包系数;
2、营销前台人员可分配奖金包系数=上年同期营销前台人员 (履职津贴+奖金总额)/上年支行(履职津贴+奖金总额)
B、非营销前台人员可分配奖金包的分配
非营销前台人员为高低柜营运柜员
1、非营销前台人员可分配奖金包=可分配奖金包x非营销前台人员可分配奖金包系数;
2、非营销前台人员可分配奖金包系数=上年同期非营销前台人员 (履职津贴+奖金总额)/上年支行(履职津贴+奖金总额)。
三、延期支付与风险挂钩比例
根据岗位风险，实行分类挂钩，营销前台人员、营销前台主管(含网点负责人、市场部负责人)挂钩比例为15%，非营销前台人员挂钩比例为10%，营销后台人员(含综合员、放款员)、非营销后台人员(综合管理员)、非营销后台主管(综合部经理等)挂钩5%，延期支付奖金返还按省分行办法执行。
四、个人奖金的分配
A、营销前台人员个人奖金的分配
营销前台人员个人奖金=(个人考核积分x单位积分奖金
值+个人计件积分奖金)x85%;
单位积分奖金值=营销前台人员可分配奖金包/营销前台人员积分总额。
B、非营销前台人员个人奖金的分配
非营销前台人员个人奖金分配实行“四挂钩”，一是与业绩考核挂钩;二是与内控考核挂钩，挂钩比例70%;三是与服务考核挂钩，挂钩比例30%;四是风险挂钩。
非营销前台人员个人奖金=[非营销前台人员奖金包x(0.7x内控考核个人积分/内控考核总积分+ 0.3x服务考核个人积分/服务考核总积分)+个人计件积分奖金]x90%。
C、营销后台人员个人奖金=(营销前台人员平均奖金x90%+个人计件积分奖金)x95%。
D、非营销后台人员个人奖金=(全员平均奖金+个人计件积分奖金)x95%。
E、非营销后台主管=(全员平均奖金x调节系数+个人计件积分奖金)x95%;
调节系数：正职为1.4，副职为1.3。
F、营销前台主管=所在网点或部门营销前台人员平均奖x调节系数+个人计件积分奖金)x85%。
调节系数：正职为1.6，副职为1.4。
五、调节机制
为保障本分配机制顺利实施，对于个人当季或当年奖金
(或收入)达到上年同期奖金(或收入)100%以上时，以上部分实行延期支付，超出部分进入个人奖金池(正值);对于个人当季或当年奖金(或收入)低于上年同期奖金(或收入)50%时，支行给予借支20%，补足70%，借支部分进入个人奖金池(负值)，个人奖金池连续二年为负值，且金额越来越大的，调整岗位。
银行运营考核管理方案5
为了激励员工的工作积极性，体现公平、公正的原则，促进我行存款稳步增长，特制定如下全员考核办法:
一、前台柜员业务笔数每人每月日均超出50笔，超出部分每月每笔奖励0.2元(只限当月)；前台柜员、行政工作人员每营销1个存款账户并能正常发生业务往来，年终每户奖励3元。
二、日均30万元以下的员工，执行考核标准1300元；达到每月日均35万元的员工上调100元；在此基础上每上涨日均5万元的员工上调20元。若连续六个月达不到日均30万元的员工按试用期员工的标准发放。
三、每月日均排名全行第一的员工将领取当月的100%。连续二个月排名在全行第一的员工，在原有的基础上上调200元；连续四个月排名第一的员工，在现有基础上上调200元，若排名下降取消100%的员工并取消上调的，并按实际考核标准考核。日均达到180万元，在现有的基础上上浮400元，同时取消上调。
四、日均达到200万元后，超额部分其中:定期一年以上存款(含)每超1万元每月奖励10元(若提前支取扣回奖励部分)；日均达到300万元，超额部分定期一年以上存款(含)每超1万元每月奖励15元(若提前支取扣回奖励部分)；定期三个月、定期六个月、活期储蓄存款日均每超额1万元每月奖励5元；对公存款日均每超1万元每月奖励4元。前款所制定的存款奖励按存入日期的先后顺序计算。
五、人均存款超过董事会核定的全年指标数年终将给予特殊贡献奖。
六、本奖励只限于本行在职员工，不得用于与本行无关人员。
七、本办法做为年终评比先进的依据。若弄虚作假，将按相关制度予以处罚并取消当年评比先进的资格。
八、本办法按董事会核定的全年存款指标进行调整。
本办法自下发之日起执行，与本办法有冲突的相关文件、制度同时废止。此办法由本行解释。
银行运营考核管理方案6
一、邮储银行电子银行业务发展存在的问题
（一）电子银行业务发展战略不明晰
品牌建设相对滞后邮储银行电子银行业务发展起步较晚，目前仅仅作为传统物理渠道的补充，从战略性角度发展的中长期规划尚未明确。另外，邮储银行电子银行业务宣传力度不足，仅采用简单的、层次较低的宣传广告来推介，独立鲜明的邮储银行品牌形象还未建立，客户认知度不高。
（二）电子银行业务产品创新能力不足
自助设备使用有待提高邮储银行电子银行业务产品创新能力较弱，以个人网银为例，尚未开通跨行资金自动归集；电子银行支付商户数量较少，商户类型需拓宽；自助机具的智能化水平较低，功能单一，自助开卡、缴费、理财等功能尚未开通。邮储银行自助设备、电子银行业务体验终端等硬件配备不足，已配备的使用效率有待提高。
（三）电子银行业务营销机制不健全
专业人才配备落后邮储银行电子银行业务缺乏科学的经营考核机制，存在“重开通、轻维护、弱反馈”的现象；营销手段较为单一，过于依赖网点传统营销方式，微信、易信等新型网络营销工具利用不足。电子银行业务的发展离不开大堂经理的配备，但当前很多网点未能配备大堂经理，而柜面员工又缺乏对电子银行业务的深度了解，营销电子银行业务的主动性、积极性较差。
（四）电子银行业务风险防范机制建设滞后
数据安全易受到威胁邮储银行缺乏统一的电子银行操作规程和风险管理办法，管理人员、柜员等对电子银行业务风险点不明晰；风险事件发生后，由于部门之间的权限不清晰，不能及时做出反应；科技技术保障力量薄弱，数据安全易受到威胁。
二、邮储银行电子银行业务发展的主要策略
（一）实施电子银行优先战略
加强电子银行品牌建设邮储银行应尽快组织实施电子银行优先发展战略，总行层面要制定电子银行业务发展的中长期规划，自上而下加速推进电子银行的应用，构建线上线下一体化金融服务体系，适应互联网金融发展的新趋势。具体来讲，对电子银行发展所需资源配置要给予倾斜，积极整合产品、渠道，强化电子银行对各项业务的支持力度，不断提升市场竞争力。邮储银行可以委托专业公司设计邮储电子银行的特色品牌，加大在高端媒体的宣传，逐步树立鲜明的电子银行形象。加快电子银行体验中心建设，开展客户体验工作：对于不信任电子银行的客户，要不厌其烦地向其宣传电子银行业务及其优越性，让其逐渐接受电子银行服务方式；对习惯使用电子银行的客户，要强化客户体验与反馈，让邮储电子银行品牌逐渐深入人心。
（二）加大电子银行产品创新力度
提升自助渠道服务能力邮储银行应加速电子银行新功能的研发推广和既有业务的优化升级，加快推进中间业务和表外业务的电子渠道化，扩大电子银行业务覆盖面。加强同更多电子商务企业的合作，拓展水、电、煤气、招投标平台等公共事业类、政务类平台，引导各省叠加区域特色业务自助功能，为客户提供更多的增值服务。同时，邮储银行应加大自助设备、电子银行体验终端等硬件的投放力度，加快离行式自助银行的建设，拓展电子银行各类渠道，强化对自助设备的运营管理，做好自助设备的使用引导，提升自助设备使用效率。
（三）健全电子银行营销考核机制
提升员工专业素质邮储银行应尽快制定科学的绩效考核方案和奖惩措施，尽快将电子银行客户渗透率、激活率和替代率纳入对网点经营业绩的考核，以此调动各级对电子银行营销的积极性。邮储银行总部应对电子银行营销活动进行包装策划，完善现有“手拉手、大学生网商大赛”等营销活动平台。邮储银行还可以依托网点经营管理转型，通过交叉营销大力发展电子银行客户。针对电子银行从业人员素质较低的现状，邮储银行一方面应引进懂金融、懂营销的专业人才充实到大堂经理队伍，充分发挥大堂经理的引导作用；另一方面要加强员工培训，强化员工电子银行营销意识，尤其对一线员工要系统性开展电子银行业务知识、营销策略等知识培训，提高其营销以及维护电子银行的技能。
（四）完善电子银行风险防控机制
切实保证数据安全邮储银行首先要制订科学化、体系化的电子银行业务规程和操作规范，使业务操作有据可依、有章可循。二是要建立完善的电子银行风险内部控制机制，明确界定电子银行业务各环节的责、权、利。三是要增强银行员工风险防范意识，防范和控制电子银行各环节的操作风险。在电子银行业务拓展上要做到“依法合规”，可以把电子银行纳入日常业务检查范围，定期对电子银行业务的开户手续及操作流程进行检查；定期对柜面操作人员进行风险提示，规范业务操作，加强对业务办理操作过程的风险控制。
银行运营考核管理方案7
第一章总则
第一条为配合我行工资制度改革，强化激励约束机制，建立一个适应现代化商业银行运作的科学、合理、规范的内部绩效工资考核体系，特制定本方案。
第二条绩效工资考核分配方案，其宗旨在于把职工工资同经营业绩挂钩，通过科学、合理的考核，充分调动职工的工作积极性。突出“向一线倾斜、向业务类倾斜”的主导思想。
第三条本绩效工资考核分配方案是支行对各科、室、处、所的考核，不再细分到个人。对个人的考核由各部门依照本处的内部考核方案再行考核。
第四条本方案实行百分制考核方式。所涉及的定量考核数据均以XX年3季度的旬平均数为基数，按季度进行环比考核。
第五条本方案适用于我行全体在岗的员工(含柜员合同工)。
第二章指标设定
第六条参与考核的指标有四大类，分别是：业务性指标、安全保卫指标、内部管理指标及服务质量指标。
第七条每类指标针对于各部门自身的业务特点分别在各自的指标体系中占不同的权重(即分值)。
第八条为贯彻安全性、从严性原则，本方案所涉及的安全保卫指标，通过支行《安全保卫工作考核办法及细则》进行考核后，所得正分不得超过该指标在各部门考核体系中的占比，但考核不合格则可以扣负分，挤占别的指标分值。
第九条为加强服务，提高服务质量，本方案所涉及的服务质量指标，除在本方案中进行扣分外，还要并罚上级行处罚数。
第三章业务网点绩效工资考核分配方案
第十条分理处及储蓄所分两大类指标参与考核：即业务类指标和其它指标。其中，业务类指标占40%，其它指标占60%。
第十一条业务类指标是指：①各项存款，占比为35%;其中，分理处对公存款占比15%，储蓄存款占比20%;②中间业务，占比为5%。
第十二条其它指标是指：①安全保卫，占比为25%;②内部管理，占比为25%;③服务质量，占比为10%。
第四章内部科室绩效工资考核分配方案
第十三条内部科室分业务发展类、业务支持类和业务保障类进行考核。其中，业务发展类科室包括：个金金融业务科和公司业务科;业务支持类科室包括：计财结算科和技术保障科;业务保障类科室包括：办公室和保卫科。
第一节业务发展类科室绩效工资考核分配方案
第十四条业务发展类科室绩效工资考核分定性指标和定量指标进行。其中定性指标占比为40%，定量指标占比为60%。
第十五条定性指标细分为：①内部管理指标，占比为25%;②服务质量指标，占比为10%;③安全保卫指标，占比为5%。
第十六条定量指标细分为：①存款指标，占比为15%;②贷款指标，占比为15%;③资产质量指标，占比为15%;(注：资产质量指标按五级分类进行考核，公司业务科取绝对数，破产企业贷款清偿不在考核之列;个金业务科取相对数。)④收息率指标，占比为10%;⑤其它指标，占比为5%。(其它指标是指，中间业务和新型业务的管理和推广。)
以上四项指标，除第②项贷款指标外，其它指标两个科室要综合进行考核。
第二节业务支持类科室绩效工资考核分配方案
第十七条业务支持类科室绩效工资考核分定性指标和定量指标进行。其中定性指标占比为45%，定量指标占比为55%。
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