离职分析报告（通用13篇）
随着人们自身素质提升，报告使用的频率越来越高，要注意报告在写作时具有一定的格式。其实写报告并没有想象中那么难，下面是小编整理的离职分析报告，欢迎大家分享。
离职分析报告 1
尊敬的领导：
新春伊始，面临就业与人才流动，又是一年一度的离职高峰期，我司截止 3月1日离职员工达13人之多（不含手续待办员工），离职率14%。离职员工中在职时间（服务年限）2-3个月的占33%，4-6个月的占17%，9-11个月的占50%。现分析如下：
一、 离职原因：
1）、离职员工中23%因为薪资待遇福利方面提出辞呈，随着物价指数的不断攀高，宁波地区薪资待遇、福利在南北发展差距逐步拉小的情况下，已失去原来的高薪竞争优势，而在宁波整个行业薪资待遇水平下，我司薪资待遇优势也不明显，内部和外界导致现在从业者心态比较浮躁，考虑事情也比较现实。薪资福利待遇是离职率高的一个重要方面。
2）、23%因为公司企业文化、管理制度等不完善、不健全，与预期发展期望出现偏差而另谋发展。公司成立时间不长，管理理念从生产转向服务需要一个过渡，相关配套制度也需要摸索着建立和完善，因此出现制度政策朝令夕改、职责权限划分不清晰、需要行政规范的无章可循而领导口头处理等现象。使员工没有归属感、责任心，忠诚度普遍不高。
3）、另外23%离职员工多数是异地打工，一方面稳定性差，另一方面，出于个人职业发展的不确定性，比如：客户经理之前从事品牌电脑硬件设施代理销售，转做综合布线、智能弱电工程项目营销，短期内没业绩不适应，在异地（上海等地）、回归原行业另寻工作，或返乡（诸如籍贯安徽员工）现象。这一部分员工择业缺乏慎重考虑，或职场新人没有合理的职业规划。
4）、另外23%原因呈现多样化，比如，身体不适、业绩不达标，在本职岗位上缺乏职业素养和评判标准，与上级领导无法建立一致性，工作衔接上缺少沟通表达技巧等等，因此，职场人要随时定位好自己的角色，不妄自菲薄、不妄自尊大。
二、 改善措施与建议：
1）、精简人员，组织机构扁平化发展。公司成立评估诊断小组针对各职能部门、岗位分配进行评估，精简机构、繁冗岗位的设置，典型案例则是体验中心客服与品牌营销中心商务合并兼职，消除了之前客服人员在没有客户来访情况下的闲置浪费，与品牌营销中心商务合并，更好的使讲解服务趋向商务营销。另外，精简行政后勤管理人员，一些岗位职责合并之后一人多兼，适当把薪资提高。比如，员工反映岗位工作分配不尽合理，不难发现有“拿1个人的工资，做半个人的事”，也有“拿1个人的工资做2个人的事”。希望可以平衡一点，这样也能尽可能的留下一些本不愿意离开公司的人才。诸如一些保洁物业也可以外包形式操作，以减少劳资成本和风险。进一步原因发现中高层在宏观战略及人力资源管理方面专业度欠缺，人岗匹配出现空档断层现象，安排工作不系统、不细节，导致用人/工作不饱和、超负荷。组织扁平化发展，本着“关键职能岗位设置满足它，可有可无不必要的设置与支出坚决砍掉”，一来减少中间层人资成本，二来高层领导更直观下面层级管理，而层级的增加会把优秀的人才束缚在森严的等级制度里面，培养不出伟大的将军。
2）、薪酬合理化，绩效结构化。针对薪资待遇这一块，公司应尽快建立适应自己发展情况、符合财政支付能力、社会基准水平和行情的薪酬体系，针对薪酬体系与标准参考要落实、确定，不含糊、不随意，更不因主管喜好而定论，让员工薪资制定有据可循。落实宽带薪酬，结合宁波市各行业每年工资水平参照表、最低工资标准等适当加薪以提高员工生活福利保障，尤其是公司工龄长的骨干核心员工。同时，用结构化薪酬的'绩效来平衡员工收入与公司支出：提高高薪核心骨干的浮动工资所占薪酬比重，这样企业可以有效依据绩效考核结果来调控员工的实际收入，在结构化、可调整的薪酬绩效管理制度下达到高绩效、高收益。让员工工作业绩、绩效、年终福利奖金等有依据可循。
3）、行政管理制度与企业文化建设。坚决杜绝制度流程“头脑风暴”、“朝令夕改”的现象，树立公司制度权威性。对此，通过员工（以中高层讨论提案为主、征求员工意见）民主参与、决议，集思广益完善《员工手册》，集合公司所有行政（固定资产、车辆管理、考勤休假）、人事（录用报到等）、财务报销、采购等制度流程，一本通吃，公文发布以供内部员工须知使用。用员工反馈的原话则是“在《劳动法》和各项政策的指导下，公司应该有明确的合理化的规章制度，应广泛征求部门中高层领导的相关意见，结合公司在各个时期的状况出台规范化的制度，更应该让员工清楚自己应享有的待遇与应尽的责任”。流程与制度随着公司不同发展阶段适时修缮。
企业文化建设对于我们x公司来说比较艰巨，我们x公司虽然有着工厂十几年的管理经验积淀，但是，作为服务型企业，于外界市场、于公司创建者、于任职员工，x公司是全新的，要建立员工归属感、忠诚度高、和谐高效的团队则是需要上下力量都要发动。首先，基于行政与人事角度上的考虑，在满足合理的物质条件基础上构造精神乐园，没有足够的物质基础，也必须有强力的精神支柱。当前迫于社会现实压力，“舍弃一切与君打天下”的革命精神渐进走远。企业很难，股东很难、职业管理者很难，但人的狭隘性决定员工不可能不私心为己，往往是基于物质基础满足后思考精神文化，要想让一群“蜗居、蚁居、天天挤公交”的打工者有家的感觉，“画饼充饥”行不通，必须有实实在的饼，即使“饼”不足够大，但要合理分配。或者有强大的能够实现的精神激励与斗志愿景。行政管理要从细节着手，“小恩小惠亦能收效最大化”，利用工作餐、空调、防暑福利费、生日蛋糕等实现小投资大收效，“加班不给钱，规定不调休，请假照常扣”一类的抱怨用人性化的角度理解，细节改善、感化员工，员工会“投李报桃”。借用韦尔奇《WINNING》里一句话：奖牌和公众的吹捧的确是不可或缺的，但如果没有钱这些东西的影响会逊色不少。
4）、把展示给员工的“平台”再清晰，提供实实在在的学习机会。我司员工普遍年轻。正值学习提高阶段，员工渴望工作能更加充实，也希望公司提供学习机会。但目前我们品牌营销业绩有待突破，无论是项目还是产品，员工自主开发挖掘客户能力有待提高的前提下，公司要加大足够支持力度与给予资源。没有项目做，工程服务中心一些员工就会闲置浪费，迟迟没有实践性、实质性的东西学到，势必造成人员流动。
“在对某件事情有争执时，我们中的大多数都会以对自己有利的方式去思考”。企业管理与用人亦是如此，通过同理心换位思考，不难发现优秀的组织往往有优秀的管理。以上是我近期对离职分析及员工意见合理化反馈收集的总结，也希望x总能倾听到基层员工最真实的想法。请领导收阅回执。
人力资源部
xx年xx月xx日
离职分析报告 2
一个公司员工的离职率越高，就意味着该公司的管理成本和重置成本越高（一些跨国公司为控制人力成本，又符合其薪资政策，故在某一阶段对年资高的员工采取批量解职，招聘同一岗位的新员工起薪就较低，此现象例外）。但现在的一些公司往往是企业要留的他偏走，公司要他走的他偏要留。公司想知道哪些人走以便有所准备，要离职的员工的“地下工作”偏隐蔽。除正常的员工流动外，企业要控制员工离职率是每一个人力资源经理现在面临的问题。降低员工流动率靠传统的“管、堵、压、拖”等办法已不灵了。那么怎样有效地控制员工离职率呢？
我们首先从员工的离职原因分析：就心理而言有从众心理、求近心理、求奇心理、慈善心理等几十种；就方式而言有先离职再求职、先求职再离职、求职离职同步三种；就起因而言有压力、人际关系、成就感、发展欲等……那么作为一个人力资源工作者必须从员工的各种信息中掌握有效信息来做好降低离职率的工作。如通过员工满意度调查，对员工的“不满意”进行主客观分析，尽量地为员工服务好。如员工普遍觉得上班路途远，就得从班车等方面考虑，而不是一味地要求员工“克服克服”，员工的“觉悟”不可能很高的；又如发现员工间有矛盾，人际关系紧张，不能“各打五十大板”或作为性格不合草率解决，否则员工间的矛盾就象一颗定时炸弹一爆炸，损害的最终是公司。因此，对员工要象呵护自己的皮肤一样，这不是迁就而是服务艺术。
虽然员工的离职原因很多，但作为一个企业，应尽量地做到如下几点：
一、企业的价值观与员工尽量保持一致，对相同的问题有不一样的看法是正常的，员工的权力欲、参与欲本没有错，关键是引导。
二、为员工创造良好的工作环境。员工把一天生命的三分之一给了公司，想得到的当然不仅是温饱问题。应根据不同员工的需求层次进行不同的满足。如前些年，一些企业在年终时发年货一律是大米、食油等，结果员工不但不领情，反而说很多风凉话。现在这种现象已很少了。同理，现一些单位对员工的福利是“菜单”式的，由员工选择反而广受欢迎。
四、员工的离职或多或少地与公司有关系，但有多少企业会反省并采取相应措施呢？恰恰相反，企业把矛盾转向员工，要求更多、管理更严，结果造成恶性循环。如上海有一家科研机构，引进了十几个研究生，在引进时与每人签定了合同，其中有一条款规定，服务期是五年，员工每提早一年解除合同要赔偿2万元。在试用期四个月（共六个月）时，企业提出要重签合同，主要是其中的赔偿金额从原来的2万提高为4万元。被引进的研究生们意见极大。可想而知，那些研究生“捆绑式”的“改嫁”迟早一天会“离婚”。企业怎么想不到根据工作年限为引进的人才设置一个“五年计划”乃至“十年计划”，以各种“收获”满足引进人才的期望值，并以此来引导引进人才安心工作呢？
五、挽留程序。作为一个员工在企业，他较关心的.一个因素是公司对他的重视程度。但对员工的离职与招聘企业投入的程度是不一样的，所以效果也就不一样了，做不到“好聚好散”，导致双方都不愉快。其实一些员工的离职是因为冲动、简单思维等原因造成的，企业通过挽留工作，是可以降低员工离职率的。
六、离职在某种程度上说是生产要素的分离，其破坏力是很大的。降低离职率可以提高士气、生产力、企业形象等，其根本的原因是企业自身的发展。但人才高消费、把人当成赚钱工具等，其出发点就不合情理，即使招聘得到人才，也留不住人才。
七、不能一味地留才，更要育才。员工觉得在企业工作值得，考虑的不仅仅是钱，还有自己的发展前途、价值感等，因此企业要让员工有学不完的内容、有干不完的活、有奔头的职位在等他。
八、企业要看得远一些。一些单位有工作时招人，没活干时炒人。似乎这是天经地义的事。那怎么要求员工同甘共苦？怎么要求员工有凝聚力、向心力？员工也很讲究“实惠主义”，效益好了在企业里混，效益不好了，就跳槽，对企业一点没“感情”。作为企业，应审时度势，越是在困难时越要把员工当成复兴的最大财富。即使要裁员，也要把困难将清楚，一旦形式好转依然把他们招回来。
离职分析报告 3
我们首先从员工的离职原因分析：就心理而言有从众心理、求近心理、求奇心理等几十种；就方式而言有先离职再求职、先求职再离职、求职离职同步三种；就起因而言有压力、人际关系、成就感、发展欲等……作为一个人力资源工作者就必须从员工身上透露出的各种信息中条分缕析，做好降低离职率的工作。如通过员工满意度调查，对员工的“不满意”进行主客观分析，尽量地为员工服务好。如员工普遍觉得上班路途远，就得从班车等方面考虑，而不是一味地要求员工“克服克服”；又如发现员工间有矛盾，人际关系紧张，就不能“各打五十大板”或作为性格不合草率解决，否则这些矛盾就像定时炸弹，一旦爆炸，损害的最终是公司。总之，对员工要像呵护自己的皮肤一样，这不是迁就而是服务艺术。虽然员工的离职原因很多，但作为一个企业，应尽量做到如下几点：
一、企业的价值观与员工尽量保持一致。
对相同的问题有不一样的看法是正常的，员工的权力欲、参与欲没有错，关键是引导。
二、为员工创造良好的工作环境。
员工把一天生命的三分之一交给了公司，想得到的当然不仅是温饱问题。应根据不同员工的需求层次进行不同的满足。如前些年，一些企业在年终时发年货一律是大米、食油等，结果员工不但不领情，反而说很多风凉话。而现在一些单位对员工的福利是“菜单”式的，由员工选择反而广受欢迎。
三、为员工做好生涯规划。
问一个员工5年以后干什么，恐怕连总经理都不知道，那要员工盲目地在公司工作怎会有信心。
四、企业要时时反省。
员工的离职或多或少地与公司有关系，但有多少企业会反省并采取相应措施呢恰恰相反，大多数企业往往把矛盾转向员工，要求更多、管理更严，结果形成恶性循环。
五、强化挽留程序。
作为一个员工，他比较关心的是公司对他的重视程度。一些员工的离职是因为一时冲动等原因造成的，企业如果对他们很重视，多做挽留工作，是可以降低员工离职率的。
六、不能一味地留才、更要育才。
员工觉得在企业工作值得，考虑的不仅仅是钱，还有自己的发展前途、价值感等，因此企业要让员工感到有学不完的内容、干不完的活、总有有奔头的职位在等着他。
七、企业要看得远一些。
一些单位有工作时招人，没活干时炒人。怎么要求员工同甘共苦员工自然也要讲究“实惠”，效益好了在企业里干，效益不好了就跳槽。作为企业，应审时度势，越是在困难时期越要把员工当成复兴的最大财富。即使要裁员，也要把困难讲清楚，一旦形势好转依然把他们招回来。
1、辞职要合法理由非常重要，只要理由合法任何用人单位都不能拒绝，当然，如果没有合法的理由，不但不能走，你就是走了，单位也会找你的麻烦，得不到补偿金不说，还会要你交违约金，不给你办离职手续，对你今后的就业会有麻烦。
2、辞职理由建议你参照劳动合同法第三十八条、劳动合同法实施条例第十八条规定的情形来提出，这不但合法合规，不用提前30天，也不用单位批准可以立马走人，他找不着你的叉，一般单位在这些问题上都会出错的。
3、所以你的辞职通知可以这样写：兹有某某部门某某，与用人单位签订的劳动合同自xx年xx月至xx年xx月，因用人单位违反了劳动合同法的.有关规定，（比如不签劳动合同、不按国家规定安排劳动时间、不按时足额支付劳动报酬、加班不给加班工资、收取押金、不按时为劳动者建立国家法定的社会保险等都是合法的辞职理由。列举任意一条或两条都行。）按劳动合同法有关规定现提出辞职。并请用人单位按劳动合同法第四十六条、第四十七条的规定支付经济补偿金；按劳动合同法第五十条的规定及时办理离职手续。
4、当然也可以依据劳动合同法第三十七条的规定，提前30天（试用期3天）通知用人单位，不需要任何理由，也不需要批准，到时即可要求单位办理离职手续走人。
5、通知书可以这样写：兹有xx部门xx，与用人单位签订的劳动合同自xx年xx月至xx年xx月，由于本人的原因，现依据劳动合同法第三十七条的规定提出辞职，将于30天（3天）后离开单位，请单位做好接替工作，我会在规定时间内做好工作移交，请单位按劳动合同法第五十条的规定及时办理离职手续。
离职分析报告 4
根据与部分人员的离职面谈，员工离职申请书调查，以及间接从离职员工的上级领导和关系较好的同事透露的真实原因，我们了解到了离职的各方面的原因，总体上可以归纳为以下几条：
（一）激励机制欠缺合理性
1、中基层管理人员管理方式严苛，对下属没有精神鼓励。对于下属所犯的错误，不能一味的用语激烈的斥责与否定，可以用谅解的语气鼓励他们重新来过；可以亲自示范、指导和帮助他们分析失误原因。要就事论事，不能因为某方面的失误否定整体。
2、奖励的形式较狭隘。公司现有的主要奖励方式是物质方面的，除此之外，还有多分派一些工作和职责、多在公众和同事前表扬、培训、换岗、授予更多的权限等等多种奖励方式，可以穿插使用，营造积极向上的氛围。
3、奖项的设立项目和奖励的名额有限。目前公司仅有优秀员工、受注/销售/交车冠军这样几项有限的名额和奖项。公司可以将部门内各个方面做得好的设立一些奖项，引导员工在公司希望的各个方向努力。
（二）对于年度调薪不满意。员工在公司服务到一定年限，就会对公司给予自己的回报作出一定的期许。此时公司要适时的对于表现较好的，并且服务年限较长的同事进行各种形式的认可，适度的加薪，分配更多的工作，或者根据他们的所处的不同的年龄阶段推进到不同的职业发展道路上，如20-30岁的尚处在职业尝试阶段的同事可进行换岗、培训的方式；而30-45岁处于职业确立阶段的同事需要进行晋升的方式。
（三）薪酬太低。将每月公司付出的福利费用详细地计算，并强化到员工的意识中。最好搜集同行业的薪资水平，进行对比。
（四）对公司环境的不适应。此项需要加大对招聘人员的培养。对各人力需求岗位进行较为深刻的'职务分析，在招聘的过程中对应聘者进行多方面的考察，判断是否适合岗位，以免浪费更多的试用成本。
（四）工作状态需要调整。长时间没有回家，持续高强度的工作，某段时期内遇到的挫折较多，很容易产生沮丧的情绪，对工作的激情也随之减退。此时可以准予其休假的方式让其调整状态，可以尽最大可能的避免人员的流失。
（五）新员工进公司后给与的关心与指导不够，不能很快融入企业中。新人刚到公司，对一切事务都不熟悉，如果没有人对其指导和关心，员工很可能认为公司缺少人情味而离开。
（六）其他原因。如跳槽到其他公司，身体有病，需要读书深造，自己做生意等原因，属于不可抗力因素。
1、劳动者主动提出解除劳动合同（辞职）分三种情况：
一是，依据第三十七条的规定提出解除劳动合同，也就是提前30天（试用期3天）通知用人单位，不用单位批准。但用人单位不承担经济补偿；
二是，依据第三十八条的规定提出解除劳动合同，不用提前30天，也不用批准，可立马走人。而且，用人单位还必须按照劳动合同法第十六条第四十七条的规定，支付每工作一年一个月工资的经济补偿金；
三是，劳动者没有任何依据违法解除劳动合同，用人单位不但不给经济补偿金，还可依据第九十条的规定，给单位造成损失的要承担赔偿责任。
2、所以，辞职要合法理由非常重要，只要理由合法任何用人单位都不能拒绝，当然，如果没有合法的理由，不但不能走，你就是走了，单位也会找你的麻烦，得不到补偿金不说，还会要你交违约金，不给你办离职手续，对你今后的就业会有麻烦。
3、辞职理由建议你参照劳动合同法第三十八条、劳动合同法实施条例第十八条规定的情形来提出，比如不签劳动合同、不按国家规定安排劳动时间、不按时足额支付劳动报酬、加班不给加班工资、收取押金、不按时为劳动者建立国家法定的社会保险等。
4、辞职通知可以这样写：兹有某某部门某某，与用人单位签订的劳动合同自xx年xx月至xx年xx月，因用人单位违反了劳动合同法的有关规定，（列举上述违法事项任意一条或两条都行），依据劳动合同法第三十八条的有关规定，提出解除劳动关系，请用人单位依据劳动合同法的有关规定足额支付拖欠的工资，按劳动合同法第四十六条、第四十七条的规定支付经济补偿金，并按劳动合同法第五十条的规定，结清工作期间的工资及时办理离职手续。
5、当然也可以依据劳动合同法第三十七条的规定，提前30天（试用期3天）通知用人单位，不需要任何理由，到时即可要求单位办理离职手续走人。
6、通知书可以这样写：兹有某某部门某某，与用人单位签订的劳动合同自xx年xx月至xx年xx月，由于本人的原因，现依据劳动合同法第三十七条的规定提出辞职，将于30天后离开单位，请单位做好接替工作，我会在规定时间内做好工作移交，请单位按劳动合同法第五十条的规定及时办理离职手续。特此通知
7、“通知”必须让单位签收，他不签就以挂号信或快递的方式送达，确保留下通知送达的证据。
离职分析报告 5
一、 总则
(一)适用范围
公司下属房产板块，具体包括工程部、预算部、招标办、人力行政中心、财务中心、总经办、产品研发中心、策划部。本分析报告数据未包括商管公司。
(二)分析目的
1、通过对月度、年度员工离职率及原因的分析，及时掌握公司发展过程中人才队伍的流动状况。
2、通过对各层面的离职分析，总结员工离职的主要原因，以此发现公司目前存在的管理问题，并提出合理化的建议。
(三)数据来源及计算方法
1、分析数据来源
本分析报告涉及的离职数据，均来自于公司各月份的人力资源报表。
2、计算方法
员工(月)年度离职率=(月)年度累计离职人数/(月)年度累计在岗人数x100%，其中，(月)年度在岗人数=(月)年初人数+(月)年度内累计入职人数
二、 离职数据分析
为更全面地反映20xx年度员工的离职情况，本部分将从年度离职率、月度离职率、各岗位序列离职率、各职务等级离职率等四个层面进行分析。
(一)年度离职率(总体离职率)
20xx年度总体离职率=48人/(58人+75人)x100%=36.09%
从以上数据可以看出，公司年度总体离职率呈现偏高，已超过公司发展中正常的人员流失率(30%)。因公司新开发项目启动，20xx年新进人员75人，比年初公司总人数增加了一倍,且本年度新进人员离职率为30.6%。上述现象的出现，是导致公司总体流失率偏高的重要原因之一。
(二)各月份离职率
从以上数据上看，公司在20xx年上半年度离职率较低，下半年度离职率呈现明显偏高趋势。其中，在1月、2月、5月、10月及12月这五个月份的离职率均未超过4%，其影响因素主要表现为：
第一，受临近春节人才市场需求量不大、年终奖金发放等因素影响，员工在1月、2月离职的愿望不强。
第二，公司分别在本年度3月、9月组织了大规模的人才招聘会进行了大量的人员补充，受此因素的影响，在4月、5月及10月的离职率呈现偏低的趋势。
同时，公司在3月、8月、9月及11月这四个月份员工的离职率明显偏高，离职率均超过10%。其影响因素主要表现为：
第一，在3月份，本地区房地产人才市场的人才需求数量明显上升，成都商报、华西都市报等成都主要媒体均出现大篇幅的针对房地产行业的人才需求招聘。受此因素的影响，公司在3月份出现员工离职率明显偏高的趋势，其离职人数已远远超过1、2月份离职人数的总和。
第二，受公司内部各因素影响，公司在8月、9月两个月均表现出离职率再度上升的趋势。在9月公司组织的大规模招聘，也受此因素的影响。
(三)各岗位序列离职率
根据公司的业务发展流程，本部分将公司各岗位划分为管理类、工程类、策划类三个岗位序列，以便于对公司各岗位的流失情况进行分析。其中，管理类包括人力行政中心、财务中心、招标办及总经办，工程类包括工程部、预算部，策划类包括产品研发中心、策划部。各岗位序列的(年度)
从数据上看，公司管理类岗位的总体离职率最低，而工程类、策划类岗位的总体离职率明显偏高，其中策划类岗位的总体离职率已超过公司的总体流失率。可见，公司业务类人员的流失率已远远超过职能类人员的流失率。对一个高速发展的房地产企业来说，此种人员结构流失极为不合理的现象对公司业务的发展将产生极为不利的影响，应引起高度重视。
(四)各职务等级的离职率
为便于对人员离职率的`分析及统计，本部分将公司的职务等级分为中高层人员及员工两大部分，其中，中高层人员指各部门负责人及以上，从数据上看，在公司总体离职率偏高的情况下，公司中高层人员的离职率也呈明显偏高的趋势。其中，在20xx年度总监级人员的离职总人数为4人，占中高层人员离职率的50%，该部分离职人员中以策划类总监离职表现的尤为明显。可见，公司的中高层管理人员队伍稳定性不高，以致出现策划部门频频“换帅”现象。
员工离职因素分析
根据对成都房地产市场各岗位薪资水平的了解，预计我公司目前实施的薪资水平属房地产行业薪资总体水平的80分位左右。可见，出现离职率偏高的现象，与薪资因素关系不大。本报告认为，产生人员离职的主要因素有以下四个方面：
(一)上下级沟通不畅。从对部分离职人员面谈的结果上看，员工与直接上级的沟通不足，是导致员工离职的主要原因。主要表现在两个方面：
第一，公司中层人员尚缺乏主动和下属沟通的意识和技巧，尤其是在工作技能指导方面，以致员工在工作中遇到困难、信息不足时，不能得到部门领导的及时帮助。此种状况的长期存在，必然引起员工在心理上的不满。
第二、沟通的渠道不畅通。关于公司基层员工建议、投诉等信息，我公司尚无一套完整的沟通渠道。虽实施了总经理信箱制度，但实施的效果明显不佳。
第三，离职管理水平欠缺。在员工提出离职或公司主动劝退过程中，部门负责人未能与离职人员进行充分的离职面谈，这就增大了员工离职的可能性。
(二)职业发展空间不足。随着员工工作年限、工作技能的不断增加，明确的职业发展空间便是留住员工的重要途径，而目前公司尚无完整的考核体系、培训体系及人员晋升体系，尤其在员工晋升途径上。这必然导致部分具备高技能、丰富经验离职现象的出现。
(三)公司凝聚力不强。企业文化的建设关系公司人才队伍的稳定性。飞森公司在经历了七年的发展历程中，公司员工的凝聚力问题一直是公司企业文化建设的短板，主要表现在企业文化理念不明确、公司发展战略传达不到位及各部门沟通协调度不够等方面。
(四)奖惩制度不合理。公司已制定了明确的公司奖惩制度，但执行的效果不佳，部分员工抱怨大，这也是员工离职的一个重要原因所在。主要表现两个方面：
第一，在制度规定中，对奖励和惩罚的标准界定不明确，以致奖惩的随意性过大。
第二，在执行过程中，惩罚的力度过大，而奖励的力度过下，以致奖与惩不平衡，员工出现抱怨、不满情绪。
四、建议
结合以上离职原因分析及公司发展现状，本部分从以下五个方面提出改进建议，试图在一定程度上增强公司员工的稳定性。
(一)建立人员晋升机制。明确的人员晋升机制不仅有利于拓宽员工的职业发展空间，更有利于解决公司公司管理人员短缺问题，这为项目储备合格的项目管理人员尤为有利，建议从以下几个方面予以完善：
第一，加强公司的职位体系管理，明确划分职位级别(如：总经理级、总监级、经理级及主管级别等)并严格区分工资待遇。
第二，明确员工晋升的职位范围、晋升应具备的条件、晋升程序及晋升考核等流程。
(二)清晰的定位中层管理人员的角色。由集团人力行政部制定针对各中心(部门)负责人岗位说明书，严格规定其职责分工。除业务上的工作职责外，建议强调以下几点职责：
第一，管理者作为“导师”要担负起辅导本部门员工业务工作的职责。
第二、上传下达角色。认真传达有关公司战略会议的精神，让本部门员工知晓公司重大方针政策(保密事项除外)。
第三，营造部门和谐的工作环境。同时，人力行政部应多组织面向中层管理人员有关管理技能提高方面的培训。
(三) 加强员工离职管理。员工的离职管理一直是我公司人力资源管理中的薄弱环节。建议从以下三个方面予以完善：
第一，离职数据的统计。人力行政部应定期统计集团范围内的人员流失数据(包含年度/季度人员流失率、人员离职面谈记录)，以有利监控公司人员流失情况。
第二、离职面谈。对主动离职或公司辞退的员工，应以制度的方式规定直接上级和人力行政中心负责人与离职人员进行充分的沟通，以起到了解离职真实原因及挽留优秀员工的目的。
第三，离职程序。人力行政中心制定明确的员工辞退、离职程序，避免部门负责人辞退员工的随意性。
五、结论
一个稳定的、优秀的人才队伍，对公司发展战略的实现起到至关重要的作用，通过此报告希望引起公司领导对员工离职情况的高度重视。
离职分析报告 6
1.数据分析
数据分析要求分析人员具备对数据的敏感性，能及时发现异常数据。敏感性来源于对数据的来龙去脉有非常清晰的理解，看到一个数据，能迅速想到各种关联，并迅速判断背后可能的原因。比如，有次我去找一位财务经理，她刚拿到新一期的合并报表初稿，翻完立马跟旁边的报表会计说：这两个数是要匹配的，去看下是不是汇总错了；还有这个，明显比上个月高出太多，再核对下。再比如说，看到当期毛利率降低，至少想到三个影响因素：成本增加、售价降低，高毛利产品卖少了。
那怎样的数据属于异常数据？很简单：
与预定目标对比没有完成既定目标；
与历史数据对比发生大的波动；
关键指标（比率或KPI)不在正常范围；
2.业务分析
业务分析是要透过数据再深入去理清数据背后的业务原因，发现流程中可能的`问题点。比如，毛利率下降，明细数据反映出来最大影响来自售价，那就要延伸看价格为什么下降？是因为到了季度末所以业务员大量冲业绩采用了降价销售？那么这个价格是否在控制范围？是否需要重新评估定价策略？降价带来了多大的销量增加？这个数据以后是否有参考意义？
再来看一个案例：A公司主营基建项目，给移动建基站，季度末做分析时发现，怎么利润那么高！赶紧呼唤业务，一问才知道，100个基站，已经建成了90个，项目经理完工进度上反馈的也是90个，理所当然地，财务就确认了90%的收入，这对吗？看起来很对，可事实上，100个基建，这90个不是在无人区就是在城市边沿，施工成本很低，剩下的10个全是城市中心商业区，施工周期最长，成本也最高。
还有一个案例，农产品加工企业的分析报告中反映，当期产品生产成本对比上年同期增加了10%，是什么原因？经分析主要有三个原因：原料质量整体下降导致产出率降低；能源耗用对比上年同期大幅增加；原料收购总量对比上年下降，分摊的单位固定成本增加。在这三个因素中，哪项是需要经营分析会上需要重点注意并提出改善建议的？短期看显然只有能耗是企业可以改善的，因为原料在收购开始几乎就已成既定事实，想要改善也只有在来年下功夫。
所以说，业务分析首先需要财务的核算口径能真实反应业务，然后需要发现数据异常背后的业务逻辑，最后是要能分辨出什么是可控的，并作为重点跟进和改善。
3.分析方法
常用的财务分析方法大家应该都有所了解，主要有：比较分析法、比率分析法、趋势分析法，实际应用中通常会结合起来使用。
比较分析：是指通过两个或两个以上相关经济指标的对比，确定指标间的差异，并进行差异分析或趋势分析的一种分析方法。它是一种最基本、最主要的分析方法。比较分析难点在于确定与谁比较，通常会选择这样一些维度：与目标对比，与同期对比、与行业平均或行业标杆对比、与主要竞争对手对比。如果是集团企业，子公司间横向比较也很常用。那比较什么呢？通常是要选取整个供应链流程中的关键KPI指标有关的数据，比如：单位产品成本、产品质量。
比率分析：最重要的是理解比率所对应的经济含义，以及指标健康的波动范围。
趋势分析：通常用作定性分析，通过变动的性质判断未来的发展方向和发展前景。
如果您是第一次做一份分析报告，把这些点考虑到基本就八九不离十了，当然，还离不开您对公司状态的了解。然后就是要整理成一份漂亮的PPT再加上阐述，这大概才是最难的环节。
离职分析报告 7
一、知识型员工的概念与特点
知识型员工是指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”一般是指从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为单位(或组织)带来知识资本增值，并以此为职业的人员。知识型员工与普通员工相比，具有其自身的特点，具体如下：
1.具有较高的个人素质。知识型员工大多受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业知识和技能。与此同时，由于受教育程度较高，知识型员工大多具有较高的个人素质，如开阔的视野、强烈的求知欲、较强的学习能力、宽广的知识面以及其他方面的能力素养。
2.具有强烈的自我价值实现愿望。知识型员工通常具有较高的需求层次，往往更注重自身价值的实现。为此，他们很难满足于一般事务性工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的任务，并尽力追求完美的结果，渴望通过这一过程充分展现个人才智，实现自我价值。
3.具有很高的创造性和自主性。知识型员工是一个富有活力的群体，从事的不是简单的重复性工作，而是依靠自身所学的专业知识，运用头脑进行创造性思维，在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的才干和灵感，应对各种可能发生的情况，并不断形成新的知识成果，推动着技术的进步。因此，知识型员工更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境，注重强调工作中的自我引导和自我管理，而不愿如流水线上的操作工人一样被动地适应机器设备的运转，受制于物化条件的约束。
4.劳动过程难以监控。知识型员工的工作主要是创造性活动，依靠大脑而非肌肉，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有固定的流程和步骤，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在。因此，对劳动过程的监控既不可能，也没有意义。
5.劳动成果难于衡量。知识型员工的工作成果常常以某种思想、创意、技术发明和管理创新的形式出现，并且劳动成果的形成通常非一人所为，需要团队的协同合作与共同努力。因此，劳动成果一般难于衡量。
6.工作选择的高流动性。由于知识型员工有能力接受新工作和新任务的挑战，因而拥有远远高于传统工人的职业选择权。一旦现有工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们会很容易地转向其他公司，寻求新的职业机会。
二、知识型员工主动离职的原因分析
员工离职是企业中的普遍现象，无论何企业、何行业、何规模、何所有制和何时，员工离职的现象随时随地都会发生。下面主要从两个方面来分析知识型员工主动离职的原因：
1.知识型员工主动离职的`个人原因分析
首先，知识型员工喜欢学习的这种个性特征使其本身就具有较高的流动意愿。他们不希望终生在一个组织工作，所以他们会通过企业间流动这种途径来学到更多的知识。据哈佛企业管理顾问公司的离职原因调查显示：“想尝试新工作以培养其他方面的特长”被列于众多原因之首。
其次，知识型员工往往有较强的职业意识，对自身的职业发展有明确的规划，当组织的发展与自身的发展相冲突时，这类员工往往会选择离开。
再次，工作和竞争压力过大、厌倦目前的工作和人际关系处理不好等也是知识型员工在工作中普遍会遇到的问题，因而这类知识型员工也会选择主动离开转到其他企业。
最后，在生活中，知识型员工也会遇到各种各样的问题，如住房、子女教育、侍奉老人和夫妻两地分居等，为了解决现实生活问题，这类知识型员工也会选择离职。
2.知识型员工主动离职的企业原因分析
首先，没有把员工安置在合适的岗位上造成员工主动离职。知识型员工渴望通过工作来充分展现个人才智，以实现自身的价值。如果将员工安排在一个不适合的岗位上，那么员工的智慧就不能发挥出来，就不能享受工作给其带来的成就感，就不能实现其自身价值，从而导致员工主动离职寻求发展。
其次，接受培训与教育的机会不多也会造成员工主动离职。知识经济时代，知识更新太快，知识型员工渴望获得教育和培训机会，希望学到更多新的知识，以实现自身增值。如果企业不能提供培训与教育的机会，那么就很难在此企业实现自己的人生价值，因此就会考虑离职寻找另一家企业。
再次，不合理的薪酬与福利也会造成员工主动离职。经济收益对每一个知识型员工来说也同样重要。虽然说报酬对知识型员工来说不是最重要的，但是他们非常关注由报酬所体现出来的公平性，高效合理的薪酬制度是吸引他们的主要因素之一。因此，如果薪酬与福利不合理，那么为了获取更多的经济利益，大多数知识型员工会考虑离职。
再次，不科学的绩效考核体系也会导致员工主动离职。绩效考核的结果将直接影响员工的发展，如果绩效考核体系本身不科学，那么考核所得出的结果就不可能合理。用不合理的结果来评价员工过去的成绩，员工心中肯定会有怨言，从而导致工作积极性下降，更有甚者干脆离职。
最后，企业没有处理好与员工之间的劳动关系也会导致员工主动离职。为了维护双方的利益，企业就应该处理好双方的劳动关系。如果在上岗之前没有处理好劳动关系或者在履行劳动关系的过程中，企业没有按照劳动合同承诺的兑现，那么员工的利益就得不到保障，同时企业的利益也会受到影响。如果员工的利益没有保障，那么员工就感觉工作不稳定，没有踏实与安全感，当然更别提成就感与自身价值的实现了。因此，如果企业不能处理好与员工之间的劳动关系，就不能营造一个稳定和谐的工作环境，从而会导致员工的主动离职。
三、稳定知识型员工队伍的对策分析
“人”是企业最宝贵的财富，企业不能离开人，因为其任何目标的实现都必须依靠人。因此，如何稳定知识型员工队伍，对任何企业来说都是非常重要的头等大事。下面从以下五个方面来分析稳定知识型员工队伍的对策。
1.实施有效的招聘
不成功的人员招聘是以后员工主动离职的隐患。找到合适的人如果放到不合适的岗位或者没有找到合适的人都是不成功的招聘。招聘合适的人才并把人才配置到合适的岗位才能算完成了一次有效的招聘。如果我们实施有效的人员招聘，为企业挑选适合其发展的优秀员工，而且人岗匹配，适岗适人，那么对员工主动离职能起到防微杜渐的作用。因此，企业必须要对众多的求职者进行甄别，挑选出符合企业发展和需要的人，并且还应当保证这种甄别和挑选具有相应的有效性。
2.注重培训与教育
二十一世纪是知识经济时代，企业注重培训与教育将会成为吸引人才和留住人才的重要条件之一。管理大师彼得.德鲁克曾说，员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉。对于新进公司的员工来说，要尽快适应并胜任工作，除了自己努力学习，还需要公司提供帮助。对于在岗的员工来说，为了适应公司的发展，需要不断调整和提高自己的技能。基于此，企业必须进行有效的培训，以最大限度地开发员工的潜能。而且企业应将培训与教育贯穿于员工的整个职业生涯，以使员工能够在工作中不断更新知识结构，随时学习到最先进的知识与技术，保持与企业同步发展，实现自己的人生价值，从而成为企业稳定可靠的人才资源。
3.合理的薪酬与福利
薪酬与福利有两个作用：
一是对员工过去业绩的肯定；
二是借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩。
一个有效的薪资福利体系必须要具有公平性，保证外部公平、内部公平和岗位公平。因为员工会将所得报酬与自己的付出、同事以及外部市场进行比较，如果企业的薪酬体系不能做到内部公平、公正，并与地区行业薪酬水平相吻合，那么员工便容易产生不满情绪。员工的这种不公平感将会直接影响其工作的积极性，并出现消极怠工，甚至主动离职的现象。所以，合理的薪酬与福利是对员工过去业绩的一种公平肯定，会让员工获得成就感，并激发员工的工作热情和潜能。因此，合理的薪酬与福利不仅是吸引和留住知识型员工的前提，也是人力资本不断增值的重要基础。
4.建立科学的绩效考核体系
绩效考核的目的在于借助一个有效的体系，通过对业绩的考核，肯定过去的业绩并期待未来绩效的不断提高。由于知识型员工的劳动成果难以衡量，因而对知识型员工要进行正确的考评。注重知识型员工的人格和价值，承认知识型员工的劳动和业绩是人力资源管理的一项重要的工作，因为绩效考核结果是加薪、人事调整和晋升等方面的重要依据。因此，针对知识型员工的劳动特点，一定要建立科学合理的绩效考核体系，只有这样才能真正留住人才，为企业所用。
5.处理好员工关系，构建稳定和谐的环境
知识型员工综合素质较高，工作选择流动性大，为维护企业与知识型员工的利益，企业应处理好与知识型员工之间的劳动关系，以免以后给企业的经营和员工的发展带来不必要的麻烦。企业处理好与知识型员工劳动关系的目的在于明确双方权利和义务，为企业业务的开展提供一个稳定和谐的环境。企业只有理顺好与知识型员工之间的劳动关系，才能更好地进行经营与发展，最终实现企业和员工的共赢，从而稳定员工队伍!
离职分析报告 8
针对“如何与自动离职员工进行离职面谈”的课题，本公司综合部课题小组各成员积极参与研究，历时一个月多月终于完成，现总结如下：
一、课题开展总体情况
1、20xx年12月第2周——设定目标
1）建立员工离职面谈标准化程序；
2）总结离职面谈方法及技巧
2、20xx年12月第2周——现状调查。通过对标杆企业的离职面谈程序及技巧的研究，对本公司的离职面谈现状进行调查。
3、20xx年12月第3周——原因分析。提交公司现状分析内容。
4、20xx年12月第4周——建立离职面谈标准化程序。
5、20xx年01月第2周——完成标准化程序修正并提交分析报告
二、离职面谈现状调查结果
根据不同层面的管理者进行访谈及问卷调查发现，管理者对直接下属的离职人员几乎都进行离职面谈，人事部门对90%的离职人员也进行了问卷式调查，说明离职面谈虽然在整个hr工作特别是在离职管理中越来越受重视。但是由于实际操作中遇到的一些问题，比如不能和员工进行很好的沟通，难以从离职面谈中提取有效信息等使得“离职面谈”没有发挥其应有的作用。究其原因：从调查数据上显示，面临的所有困难中，占比例最大的是“离职员工所说与所想的不相符”，共20人，占80%，其次是“面谈技巧掌握不够”（9人占36%）、“离职员工不愿配合”（8人占32%）和“改进意见无法实施”（7人占28%）。但是由于实际操作中遇到比较多的问题，难以从离职面谈中提取有效信息等使得“离职面谈”没有发挥其应有的作用。
三、改善措施
离职面谈承载着管理者对它的众多期望，但是在现实环境中却面临着种种的困难，需要在离职面谈中加以改善才能更好的面对，更应该对公司的用人环境进行改善：
1、补救和预防行动。建立上下级之间的沟通桥梁，形成良好的互动渠道，员工的想法和工作中的.意见能够及时接收和疏导处理，形成良性正面的工作氛围。同时改善员工健康和工作环境的安全系数等。
2、战略性改进。以员工为导向、给员工授权或开展团队建设活动、改进流程等。以员工为导向、欣赏员工的表现，每一个人都希望受到尊重与赏识，管理者必须学习如何去了解员工的喜好、试着去满足员工个人的期望，对员工的表现给予肯定。“授权”对今日工作环境而言，毫无疑问的是留住优秀人才重要的策略。为了对员工提供不同程度的支持，管理者必须设法让员工有能力独当一面，并且避免对员工事事干预、控制的事情发生。
3、建立离职面谈标准化程序。
4、对管理层人员进行面谈相关知识的培训。
员工离职意味着他的一个职业生涯告一段落，另一个新的职业生涯即将开始。此时，企业如果能够出面对其既往生涯进行全面客观的总结、评价，对其新的职业生涯进行必要合理建议，那么对离职员工来说将是莫大的安慰，也是企业对员工个人发展负责任的表现。因此，离职面谈是“以人为本”的一种体现，既是对离职员工的抚慰或挽留，又是对在职员工的心理安慰，减少员工的离职给在职员工带来心理波动。企业绝不应该把员工离职面谈看作是一种包袱或例行公事，而应该高度重视，并纳入员工关系管理体系之内，使员工离职后仍然能够成为企业的人力资源。
离职分析报告 9
一、分析目的
通过员工离职及原因的分析，及时掌握公司发展过程中员工队伍的流动状况，发现公司目前存在的管理问题，拟提出合理化的建议。
二、离职分析
针对公司现状—员工的缺少，经过几天的内外调查，本人分析可能存在以下几种原因，并给出相应的建议，希望对公司的管理提供一些思考。
1、人员聘用上采取宽进宽出的方法
宽进宽出往往是招聘工作不到位的直接结果。对于管理岗位与技术岗位、操作岗位的考评标准是不同的，管理岗位依次注重素质修养、综合协调能力、知识技能等，技术岗位则依次注重知识技能、工作经验、个人特征等。招聘工作不到位表现为：
（1）对岗位的任职条件缺乏明确的认识。
（2）对应聘者的甄选方法单一，面试凭印象。
（3）招聘工作的简单化与制式化造成把关不严，选人不准。
2、公司处于起步阶段，凝聚力不强
企业的文化不统一，整个企业没有一个统一的良好风气。沟通与协调也存在很多的问题，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，从而使员工感觉自己好像和这个企业没有什么关系一样。员工对于公司缺乏归属感。
3、员工对企业的前途缺乏信心
优秀人员更看重自身才能是不是能在企业得到充分的发挥，有自己创造施展才能的空间。他们不仅看重其现有的工资福利，还看重企业的发展，一个新员工来到企业一段时间后，往往会根据自己的了解对这个企业的前途作出判断。如果他认为这个企业没有前途或自己在其中没有发挥空间时，就会产生辞职的念头。
4、沟通不畅
当工作中遇到困难或对工作有意见不能得到领导的及时帮助时，引起员工在心里上的不满。当这种状况长期存在时就会使员工缺少了对公司的认同，缺少了工作的积极性，因此会选择离职。
5、工资待遇问题
A、工资制度：薪酬的随意性、定薪不明确、分配体制不规范严谨、不公正、不公平，通过提薪挽留即将离职的'员工，此法只会带来更严重的后果。
B、作息时间：时间较长，将一线操作与科室人员混为一起，造成科室工作效率低下，消极情绪较高，此为员工离职的主因。
C、奖惩制度：不管哪个方面，员工表现好还是不好，没有相应的奖罚措施，导致恶习感染。
6、新进员工问题
A、要让新进员工有一种宾至如归的感觉。
B、公司场所及生产区的熟悉、办公用品的申领、公司的相关规定告知义务有待完善。
三、员工离职率高的后果
1、增加企业的经营成本，影响工作正常进行
员工在离职前一段时期情绪低落绩效不佳花费成本，招聘新人需要成本，训练新员工接替上手需要成本，万一员工带走技术与客户，投奔到竞争对手那里则是更大的成本损失。而掌握核心技术的员工离职，企业可能无法立刻找到可替代的人选，这势必影响企业的整体运作，甚至可能对企业形象造成严重的损害。
2、影响企业的凝聚力
企业人才的流失，经常会在其他员工中引起强烈的心理冲击，这会导致员工对领导管理能力和公司前途的怀疑，导致内部人心涣散，从而削弱和影响企业的凝聚力和人员的士气。一个企业如果不能形成适应性企业文化，就很难具有强大的凝聚力。
3、优秀人才的流失
目前服装行业中，技术开发人员、中高级管理人员流失的现象比重严重，这无疑削弱了这些企业的实力而增强了竞争对手的实力。可以说，能否留住优秀人才时一个企业能否保持长期稳定、在市场上立于不败之地的关键。
离职分析报告 10
离职分析
我们无法忽视近些年企业的离职率，也不能无视离职申请表背后的群体特性。只有做好离职分析，才能从根本上解决问题。
作为HR，我们会经常见到离职分析报告，这一点毋庸置疑。而对于这份报告，很多时候是一个数据统计的工作，所以，做好相关的数据统计，其实是离职分析的基础。要做哪些数据统计呢？本文就此与大家做个分享。
从离职分析的内容出发
1、整体离职分析：以年度离职率进行统计。每年度或者每季度、月度为单位进行罗列、总结，这个时候，我们需要统计相关周期的离职率；
2、主动离职比例分析：很正常的一个数据就是主动离职比例会大于被动离职比例，这个时候，我们需要参考行业数据，从行业主动离职比例进行参考：公司的主动离职比例是否偏高，再具体进行分析；
3、离职率职能差异分析：职能分析是我们常常做的，通俗一点就是分中心/部门进行离职率统计，从中我们可以得出相对稳定的岗位为人力行政、财务、采购物流，而相对不稳定的为销售类、生产类岗位；
4、离职率各职位等级差异：从定义高层、中层、主管、专业技术、一般职员和基础操作人员进行分类统计，同比比较及分析；
5、主动离职原因分析：
6、被动离职原因分析：
总结
不管离职分析做得如何到位，我们对于分析报告的目的要搞清楚：反馈相关信息，对于不足之处进行改善推动。凸显问题、提出改善建议，体现了此份离职分析的含金量，当然，最后会对相关计算公式进行说明，这个为基本前提。
从现有很多公司的离职分析来看，领导把离职分析当作HR的统计工作，起不到引导、提醒的作用，更别说改善作用了，所以对于这一点，建议如下：
1、改善的点从当月最突出的问题出发；
2、对于需要改善的点，需要采取事前提醒、事中沟通、事后跟进的措施；
3、不管HR在公司的地位如何，发出预警信息会比没有发出预警信息要好很多，而忙于招聘工作之余，关注管理人员的管理风格，能够帮助HR在做新人培训时，提醒新人需要注意的地方；
4、对于很多主动离职的人来说，非到万不得已，都不会离开。所以，理解他们，事后了解原因，要比当场问明原因来得好。很多时候，事后的一个电话回访，了解相关情况，会比在做离职面谈时真实得多，所以可以考虑开展员工离职后一个月内进行电话回访的工作。
5、很多时候，我们会想着怎么去推动或者留人，但是实际实施下来，都是雷声大，雨点小。公司能够提供或者直接拨付下来的资金很有限，这个时候的HR，就需要像做行政后勤服务工作一样，注重对一些细节福利的操作：比如关注出现心态、思想问题的人员及相关福利的侧重、部门员工出现异常考勤的提醒等等。
从离职主体出发：以“人”为中心分析
人=10%（人力）+20%（行政）+70%（本部门）
说明：
①离职原因有10%是因为人力资源中心没有做好完善的人力资源优化工作（工作没有发挥所长）；没有及时发现员工异动情况并做出分析，预防发生离职现象；没有主动做好薪酬待遇调整政策以迎接人力市场变化（薪酬调整的滞后性）；没有及时改善员工与主管的关系。
②离职原因有20%是因为行政中心没有完善行政制度，宿舍条件没有做到人性化服务，食堂没有管理到位等情况。
③70%（本部门）=55%（上级）+5%（下级）+10%（同事）
说明：
（1）离职原因有55%是因为上级工作任务分配不均、任务与薪酬不成正比、工作理念不一致、工作不开心、得不到应有的培训导致工作开展以及工作目标的不明确、沟通平台缺乏等；
（2）离职原因有5%是因为下级工作没有依照计划完成导致整体工作没有完成、下级离职频繁对上级的心理刺激作用；
（3）离职原因有10%是因为同事工作上的不配合或者关系不融洽。
④70%（本部门）=40%（上级）+30%（同事） [针对一线工人分析]
说明：
（1）离职原因有40%是因为工价不合理、工序分配不合理导致赚钱不多、工序没有完全明白造成经常返工、操作技能缺乏足够多的培训、沟通平台缺乏等；
（2）离职原因有30%原因是因为同事配合度不足，导致经常性压货或者没有货、工序中配合不足导致经常返工、交流不习惯导致关系不融洽等。
针对建议措施
一、分析各部门的流失率，做一个排名。公布各部门的流失率本身对于部门管理者是一个警示和压力，对于那些流失率高的部门，曝光后，会给他们带来压力，从而促使他们改进部门的管理，降低流失率。对于流失率最高的部门，还应该具体分析原因，帮助部门管理者找到问题的原因，有针对性地改进（操作时需要附上发布排名的.用意，否则易产生误解）。
二、分析流失人员在公司的工作年限分布。这个可以展示很多信息，如果是半年之内新人流失率很高，说明极大可能是招聘环节出了问题。如果是3年以上的老员工较多，说明是员工的发展需求没有得到满足，公司发展较慢。
三、分析流失人员的绩效情况。如果流失人员当中平时绩效考核优秀的人较多，例如占比50%以上，那说明公司的问题很严重了：留不住优秀人才。如果是绩效考核较差的人较多，例如C/D等级的人占比超过50%，说明公司的管理问题不是很严重。
四、还可以对流失人员的学历情况进行分析，对层级情况进行分析，对年龄分布进行分析，这样就可从多方面来揭示人才流失的真正原因，找到真正的问题。而且这些分析之间可以互相验证，从而使得分析更加客观和有深度，也更加令人信服。
离职分析报告 11
工作压力太大
据统计，在今年财务总监离职的29家A股上市公司中，有7家公司明确称财务总监的辞职是因个人身体和个人精力问题，其中包括聚光科技的匡志宏、雅本化学的马立凡、太阳电缆的郑用江、洪涛股份的卢国林、九安医疗的张凤云、阳谷华泰的贺玉广和ST炎黄的李世界。这7人中，匡志宏、郑用江和李世界是彻底辞职，而其他人只是从财务总监这一职务上卸任，却并未离开公司。如马立凡继续担任雅本化学董事、副总经理；卢国林继续担任洪涛股份董事；贺玉广继续担任阳谷华泰董事、董事会秘书、副总经理；张凤云继续担任九安医疗工会主席。业内人士认为，他们因工作压力而离职的可能性较大。
上海一家会计师事务所的负责人陈甲乙告诉记者，近年来，由于监管层要求上市公司财务数据的披露越来越规范和严格，而公司要求财务总监要完成的目标任务又越来越多，上市公司财务总监的工作压力非常大。除了会计核算，定期、及时给出真实健康的财务报表，他们还负责企业财务管理，包括资金、单位财产的整体统筹安排……这还远远不够，账房先生式和总会计师式的财务总监已满足不了现代企业的需求，上市公司和准上市公司的财务总监更重要的职责在于要有财务战略，会资本运营。
“压力大，不仅在业务上，心理层面也会不平衡，财务总监的‘功劳’往往被董事长、总经理淡化，甚至漠视，有时会与董事长、总经理不合拍，而且还可能卷入到控股股东或管理层的矛盾中。”陈甲乙说，换个环境，轻松一点工作，这也是一些上市公司财务总监离职的最单纯想法。
业绩变脸之忧
上市公司业绩不佳或发生较大变动，也会给财务总监带来很大的工作压力，尤其是新上市的公司。这也是为何财务总监会在年报披露期扎堆辞职的一大原因。
本轮IPO重启以来，特别是创业板开板之后，上市后即发生业绩变脸的公司不时出现。拿20xx年上市的次新股来说，Wind资讯统计，截至4月16日，共有195只次新股公布了20xx年报，其中43只次新股的净利润同比出现负增长。
“不排除财务总监最了解公司发展情况，发现公司绩效并不如想象中好，又不愿意账目持续粉饰作假，所以选择离开。”海通证券投行人士程江告诉记者。
而这个离职原因，在上月从万安科技辞职的郭志林身上或可看到影子。20xx年6月10日，万安科技成功登陆中小板，郭志林曾十分自豪地说：“万安科技上市过程中，财务没有走过弯路，一条直路到了证监会。”然而，今年2月21日，该公司发布首份成绩单——20xx年业绩快报显示，公司当期净利润同比下滑39.58%。3月23日，其又发布了20xx年一季度业绩预告，净利润继续下滑，同比下降50%—80%。业绩变脸让万安科技一时间陷入了包装上市质疑的尴尬，股价也应声下跌。
值得一提的是，就在一季度业绩预告发布那天，郭志林提交了辞呈，同时辞职的还有内部审计负责人周佳飞。4月17日，万安科技发布了20xx年业绩快报修正公告，称经会计师事务所预审计，对公司资产减值损失及费用跨期核算等会计事项进行了调整，导致净利润进一步减少。此前，或因公司业绩变脸而辞职的财务总监还有应建森，在露笑科技上市了3个多月后即“起身告辞”。
财务造假之困
“一些企业在上市前，往往大玩各种会计手法和资本运作伎俩，以期在投资者和发审委面前制造高成长假象，助其顺利通过IPO审核，并在发行中获得更多融资。”上海一家担当了多家上市公司审计机构的会计师事务所审计人员陈敬这样说，“不过，‘纸包不住火’，财务造假的风险颇大，一旦事发，尽管财务总监是授意而为，也难辞其咎。”
云南绿大地生物科技，如今的A股ST大地，就是一个典型案例。4月17日，ST大地发布重大诉讼进展公告称，20xx年3月29日，公司已收到昆明市中级法院刑事裁定书，裁定撤销一审判决，发回原审昆明市官渡区人民法院重审。这就意味着，公司前董事长何学葵、前财务总监蒋凯西、庞明星等很可能获刑加重。此前的3月15日，因昆明市检察院抗诉一审量刑过轻，被称为“银广夏第二”的绿大地造假案在昆明市中级法院开庭审理，不过，没有当庭宣判。
今年3月底，包括总经理王光中和财务总监李鹏在内的一批高管集体从绿大地辞职，众所期待云投集团的入主能为绿大地带来生机。在王光中看来，正是当年何学葵不顾现实条件强行上市才带来了现在的悲剧。据悉，绿大地曾组建造假团队专攻上市，这个团队就包括由何学葵不惜让出部分原始股权“引进”的财务总监蒋凯西，以及在会计师事务所任职同时又在公司担任上市公司顾问的庞明星。
北京工商大学商学院副教授崔学刚认为，目前上市公司财务总监频频辞职与证监会日益加强对资本市场的监管也不无关系。“别说是财务作假，即使是业绩包装，在未来披露财务数据时也会有很多难做的事，且会如影随形，越来越难。尤其是财务数据存在问题的时候，财务总监处境艰难。一些财务总监深知这一点，因此，纷纷在公司上市不久后及时离职。”
追求更高薪酬
“人往高处走，水往低处流”，跳槽、追求更高薪酬，也尚可算是上市公司财务总监离职较为单纯的想法。
近年来，随着民营企业的蓬勃发展，财务总监的“价值”也逐渐受到企业和资本力量的关注。据杭州猎人人力资源开发公司首席顾问郎越时介绍，当下优秀的CFO人才正成为广大企业、尤其是拟上市企业的头号需求，即使许多求贤若渴的企业开出了不错的条件，也难以很快觅到一位合适的“良臣”。他透露，在过去几次成功的人才牵线中，一批优秀的CFO成功推动了企业上市，个人身价也水涨船高。如今在杭州，经验丰富的资深CFO身价都在千万级，在拟上市企业中，更有“极品”CFO身价可达5000万元。
据记者观察，目前，上市公司之间财务总监一职的薪酬差距也很大。从已披露了20xx年报的上市公司高管薪酬情况看，财务总监年薪从0.6万—656万元不等。而单从今年辞职的财务总监薪酬情况看，虽然在各自的公司中，他们的薪酬均位于前列，但对比下来，差距也不小，年薪由10多万元到40多万元；有的持股，有的没有。
从星星科技辞职的袁春申在今年离职的财务总监中年薪算是比较高的，为43.67万元，其在公司上市5个月前的20xx年3月24日入职，一年之后即辞职不干。有业内人士推断，或与薪酬不满有关，该公司的几位副总经理均持有百万股以上的公司股份，以昨日收盘价计算，价值2000万元以上。
“我个人认为，财务总监因追求高薪而离职很正常。一些财务总监自认对公司贡献不小，虽然公司上市也涨薪了，但与其他持有公司股票的管理层一夜暴富相比，这点回报就显得不值一提，跳槽就成了自然的事。”程江亦表示。
原始股的诱惑
相对于年薪，上市公司的股份对于财务总监们来说更有吸引力。“猎头”郎越时向记者表示，在他们接到的拟上市公司的委托中，一般给CFO职位提供的条件除了年薪外，都还有一定的股份，1%—2%较为普遍。虽然乍一看并不多，但企业一旦上市成功，这部分股份的收益也是非常可观的。
有分析人士指出，很多财务总监在公司筹备上市时入职，上市后就离职，主要的目的就是要获取原始股份。从华昌达离职的李树辉较为典型。资料显示，李树辉于20xx年xx月xx日加入华昌达，任职财务总监。一年后的20xx年xx月16日，该公司上市。而上市刚满3个月，他即提出辞职。这一年多时间，他换得的是近50万元的薪酬和以3.98元/股购得的60万股股份。明年8月31日，这部分股份将解禁流通，以4月18日华昌达收盘价19.13元计算，账面价值xx47.8万元，除去成本，浮盈909万元。
据悉，在加入华昌达前，李树辉在北斗星通任财务总监，辞职当日，北斗星通董事会通过了股票期权激励计划首次授予的`第一个行权期可行权的议案，李树辉的辞职直接导致个人“账面”损失超过500万元。不过，两相对比，他的跳槽还是大赚了一笔。
同样追求原始股的还有从恒立油缸辞职的王喜阳。王喜阳20xx年4月曾入职苏州恒久，任财务总监。那时苏州恒久正处于上市关键期。然而，令他失望的是，一年之后，苏州恒久虽然过会，却因种。种原因而被停止发行，王喜阳随即离开。20xx年8月，他又进入了正在筹备上市的恒立油缸，担任董事、财务总监。入职前，他通过参股智瑞投资间接获得了xx6.3万股股份。目前账面市值近2500万元。
职业CFO的交易
对一家谋求上市的企业来说，一名优秀CFO的重要性，有时甚至在CEO之上。这也是为何很多拟上市企业不惜“奉献”原始股以吸引人才。虽然李树辉和王喜阳分别从华昌达和恒立油缸离职后的去向尚不得而知，但据上海一家上市公司财务总监推断，尝到了“突击入股”的甜头，他们很可能已经变成了职业的CFO，即专门入职那些拟上市企业，以低价获得原始股为目标。
“这样的人，在目前的资本市场中已越来越多。我的一位从事财务总监工作的大学同学，以前因追求高薪而相继跳槽了两三家上市公司。前两天，他突然告诉我，已从那家很好的国企上市公司离职，入职了一家拟上市公司，他说，以后将只为‘股份’而战，这家上市了就换下一家。”上海三升投资公司总经理赵袭向记者描述说。
其实，从当当网离职的财务总监杨嘉宏，现在也被业内认为是一位职业的CFO。据资料显示，其曾在摩根士丹利、雷曼兄弟、Sherwood以及高盛等多家著名投资银行任职，有丰富的投行经验。进入当当网之前，他任职于航美传媒，曾操盘航美传媒在美国纳斯达克市场上市。
杨嘉宏喜欢的一句话是“挑战极限，是一种乐趣！”他离职的消息公布后，很多人通过微博询问其去向。在回复中，杨嘉宏透露，未来可能到上海就职……
离职分析报告 12
员工为什么离职，一直是困扰中小企业的难题。
员工离职，特别是老员工的离职，对于大多数情况下实际上是一个双输的格局。企业损失了熟悉公司业务和文化的干将，损失了业务传承、新业务机会、客户资源、文化传承、甚至在职员工感受等等，带来了负面信息传播、业务交接传承、新员工不能胜任的风险，增加了离职、招聘、培训等各种人力成本；而对于员工来讲，也不是总能收获更好的结果，他要冒着新工作不能适应、文化不能融合、没有朋友、员工关系不易相处、福利减少、晋升机会需要重新争取等等未知的风险。只有少数情况是一赢一输的状况（公司希望员工离职或者员工在新公司各方面都有提升），双赢的情况更是少之又少。员工离职大多都是忍无可忍的情况下才采取这种双输的激进做法，以换取内心的平衡，那么企业为什么不去好好研究员工为什么离职呢？
离职并不是员工对公司不满的开始阶段，而是激化阶段。也就是说员工离职之前已经对公司不满已久，他们先是厌倦，然后不快乐，然后不满意，然后抱怨，最后抱怨加重忍无可忍，这是经过长期的心理斗争才做出的理性判断，而不是一时的头脑发热，他们要权衡利弊，考虑得失，考虑生活所需等各个方面。也正因为如此，做离职前面谈，期望留住员工几乎不能成功。
不要期望员工在离职面谈中，跟你说出真正离职的原因，80%以上的员工在离职的时候所说的原因只是为了顾及双方的感受和承受能力。
马云曾经说，员工离职主要原因只有两个：钱给的不够；心受委屈了。概括了主要原因但不全面，同时过于笼统，心受了什么委屈，具体来讲还要分很多方面。
从不同层级员工离职的原因分析，基层员工、中层员工和高层员工离职原因大多数是不同的，后面将专门来讲如何分层级的用人和留人。
光从在职时间长短来讲，员工进公司2周离职，与hr的入职沟通有关；3个月内离职，与不能适应工作和工作内容本身有关； 6个月内离职，与直接上级有关； 2年左右离职，与企业文化有关；3-5年离职，与晋升空间受限有关；5年以上离职，与厌倦和进步速度不平衡有关。
其实，每个时间段的里面仍然包络万象，前面两种情况，点到为止，作为hr应该都知道该怎么做了。
入职两周离职，说明新员工看到的实际状况（包括公司环境、入职培训、接待、待遇、制度等方方面面的第一感受）与预期产生了较大差距。我们要做的是，在入职面谈时把实际情况尽可能的讲清楚，不隐瞒也不渲染，让新员工能够客观的认识他的新东家，这样就不会有巨大的心理落差，不要担心即将到手的新人不来了，该走的总是留不住；然后把入职的各个环节工作进行系统梳理，包括从招聘到通知入职、报道、入职培训、与用人部门交接等环节，充分考虑到新人的感受和内心需求，进行系统规划和介绍，让新人感受到被尊重、被重视，让他了解他想了解的内容。
入职3个月离职，主要与工作本身有关。有被动离职，这里只讲主动离职，说明我们的岗位设置、工作职责、任职资格、面试标准方面存在某些问题，需要认真审查是哪方面的原因，以便及时补救，降低在招聘环节的无效劳动。
入职6个月离职的，多半与直接上级的.领导有关，即经理效应——他能不能取得卓越成绩最大影响因素来自于他的直接上司。人力资源部门要想办法让公司的管理者们接受领导力培训，了解并掌握基本的领导力应具备的素质。管理者要了解下级的优势，并让他的优势与岗位职责匹配，为公司发挥最大效用，同时也让员工体现出了他的价值。一个优秀的管理者就是一个教练，他有义务和责任发掘潜能和优势，并培养下属，成为下属成功的重要推动力。同一个部门换一个领导结果可能完全不一样，同样一批员工的表现可能也截然相反，一个可能团队战斗力十足、激情四射，另一个可能会导致抱怨漫天、团队涣散、离职频发。
直接上级应该是最先了解下属的各种动向和倾向的，他的一句话可能解决问题也能造成矛盾，如果没有处理好，队伍士气下降、战斗力下滑，就会进入不良循环。因此在1年期内离职的员工较多的团队，要注意他的直接上级可能出问题了。
2年左右离职，与企业文化有关系。一般对企业已经完全了解，各种处事方式、人际关系、人文环境、授权、职业发展等等了解的都很全面，甚至包括公司战略、老板的爱好。企业文化好的公司，在招聘环节对应聘者的价值观方面会有全面考察，希望新员工能融入到公司文化中，为文化的持续优化添砖加瓦；而企业文化不太好的公司，对应聘者的价值观要求不是太高，往往只是片面考察，希望他们进来能净化和改良文化氛围，但事与愿违：第一，他们自身的价值观取向可能就有问题或有缺陷；第二，即使他们价值观趋向都是正向的，但一个人的力量无法与长久形成的氛围相匹敌；第三，新员工入职，都在努力融入到团队，尽量表现的不那么离群，因此更容易被同化。
当公司文化与新员工价值观冲突到一定程度，甚至达到临界或突破原则，就会导致关系破裂，离职就在所难免。作为企业，要每日三省吾身，察觉到公司内的不良因素，公司不在大小，都需要良好的工作氛围让员工愉悦。
3-5年离职，与职业发展有关。学习不到新知识和技能，薪酬提升空间不大，没有更多高级职位提供，此时员工最好的解决办法就是跳槽。但对企业来讲，这个阶段的员工应该价值最大，离职损失较大。因此要根据不同类型员工的需求结构不同，设计合理的职业发展通道；了解员工的心理动态，倾听他们的心声；调研职业市场供求关系，主动调整薪酬、职位设计，我们的目的是保留员工，其他的政策都可以根据情况灵活调整。
5年以上的员工，忍耐力增强。此时离职一方面是职业厌倦导致，我们需要给予他新的职责，多一些创新类工作，来激发他们的积极性。另一方面是个人发展与企业发展速度不统一导致，谁发展的慢就成了被淘汰的对象，员工疏于学习、停滞不前，必然让企业逐渐疏远和冷落；企业发展太慢，员工的上升空间打不开，对于事业心重的员工看不到新的希望，必然会另谋高就了。
离职分析报告 13
1、回顾这几年的工作情况，我深深觉得能得到您的赏识进入xx公司工作是我莫大的幸运。我一直非常珍惜这份工作。在公司工作几年里，我受益良多：无论是从财会专业技能还是人际关系处理上都有了很大的提高。感谢公司提供的发展平台和锻炼机会。我很希望自己能够发挥最大的努力，全身心地投入工作，这才是对公司对您以及对我自己的负责。但我发现自己对于从事xx行业工作的激情已经大不如前，按照我目前的状况下已无法完成公司的托付，为了不给公司造成不必要的损失，所以我决定提出辞职，请您支持。
2、我已经意识到由于您企业的不断发展与壮大，我做兼职会计已经不能胜任企业的任职要求，您需要一名专职会计人员，这对企业的发展有好处；
我妈妈的身体近期不太好，年前年后住院两次，现在她的身边不能离人，弟弟妹妹的工作都很忙，只有我舍弃心爱的工作前去照顾她老人家。
主要是第二条的原因，我就要离开我的工作岗位，真的很舍不得。舍不得您这样的好老板。舍不得在一起工作多年的各位同事。虽然离开了设备厂，如果有什么事情需要我帮忙，我会全力以赴。
3、来到公司也有接近半年的时间了，在这段时间里，公司的领导对我十分照顾，同事们对我也十分友好，对我无论在工作上还是生活上都提供了很大的.帮助。虽然工作有时会累一点，但是那微不足道付出跟我在这里得到的相比，如同滴水之于汪洋。
在不久之前我还在庆幸自己被这个集体接受，并认为能在这里发挥自己的才能，实现自己的价值，但是现实是讽刺的，由于家庭种.种原因我不得不选择离开。
4、我在财务部的主要职务是查账目，设计会计制度等，这些跟我大学里头写的东西完全不一样，也跟我心中理想的职业不一样。
在企业里，我还进一步了解会计总论、会计科目、帐户与复式记帐的应用、会计凭证、帐簿及报表、会计核算及会计工作组织等会计常用知识、资产负债及所有权者权益、营业收入费用利润、财务报表分析、会计法、税收法规及税收证书管理手把手教做账、电脑上教做帐。
在短短两年时间里头我已经从一个刚毕业大学，成为一名合格的会计。这些我都需要感谢公司。然而，我的工资待遇还是跟我刚毕业那会一样，都两年了，公司也从来没有考虑加薪。综合以上几个原因，我决定辞职。
5、但是，由于我婆婆最近身体不太好，不能尽心地照顾我家宝宝。小孩子现在正是调皮捣蛋的时候，我婆婆一个人顾不过来了，所以，我想辞职回家照看宝宝。
财务离职交接工作
1、如果管理合同，还要交接所有合同，并核对金额；
2、以前年度的所有凭证、所有账本；
3、财务章交接；
4、将银行对账单和账目上进行核对；
5、交接发票，并核对数量；
6、交接最近3年的纳税申报底单；
7、公司的进出货往来有关的账本，有利于了解进贷成本和渠道路财务章交接。
8、交接现金，并和现金账进行核对；
9、各类总账、明细账核对后填写有关交接报告，双方、单位负责人、财务负责人签字。
财务离职注意事项
第一：交接表要写清楚。看交接表上的内容与事实是否相符。
第二：发票要看仔细。发票本数与事实相符。企业账要与银行账相符。现实和实务往来是否相符。保管账与实务是否相符。要清点仓库。固定资产也要盘点。
第三：有时间的话，单位往来账要相核对。个人账要核对。
第四、打印银行对账单；
第五、需向接收人员交代所有纳税申报方式，并逐一进行实验；
第六、交接过程中有条件的话最好带上录音笔。
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