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精益生产方式中的零缺陷品质管理方法
生产方式是物质谋得的具体方式和生产方法。这是技术的工艺学概念。下面是小编精心整理的精益生产方式中的零缺陷品质管理方法，仅供参考，欢迎大家阅读。
质量是企业的生命，这一命题被许多优秀的企业奉为金科玉律，这些企业也因为信奉质量哲学，成为了举世瞩目世界级跨国公司。这些公司包括发明6σ管理系统的摩托罗拉，将6σ管理系统发展到登峰造极的通用电气公司，他们在全力提高产品品质的同时，也因此获得了丰厚的利润回报，通过提高质量，不仅获得了顾客满意度，同时节省了巨额的质量成本。我们可以坚定地宣告，质量的提高与成本的降低并行不悖，追求零缺陷就是追求最最大限度的成本降低。 条条大路通罗马，追求零缺陷的道路也同样不止一条，就在欧美企业对6σ管理系统顶礼膜拜时，借助于东西方文化的差异，在东方，在日本，在丰田，逐步形成了另外一套零缺陷的品质管理方法，并取得了骄人的业绩。
据20xx年的统计，每百辆日本汽车的缺陷数为xxx个，每百辆德国汽车的缺陷数为xxx个，每百辆的美国汽车的缺陷数为xxx个。可以用事实证明，诞生于日本丰田的精益生产方式，是与6σ管理系统并驾齐驱的国际顶级品质管理系统，目前全球最优秀的制造型企业将6σ管理系统与精益管理（lean）相结合，并以实施leanσ为荣。 精益生产管理是从消除制造过程中的浪费为主要出发点，在制造过程中，共有7大浪费，其中之一就是制造不良的浪费，为了消除这一浪费，“自働化”，成为精益生产的两大支柱之一。可以说，追求零缺陷的品质管理，是精益生产系统顺利运行的基础。
质量管理的方法是与生产管理的方法同步提高的，在制造业处于作坊式的时期，质量的保证主要依赖于制造者的个人技能，当时并没有专职检查人员的出现；当生产管理进入到大批量生产的年代后，专职检验员的出现，采用适当的抽检比例，判断整批产品的质量符合性成为质量保证的主流，进而发展到采用统计过程控制的方法，追求用尽可能少的样本，通过控制影响产品质量的诸要素来保证产品的质量。尽管如此，采用统计过程控制的方法并不能保证零缺陷，尽管品质的不合格率已采用ppm的方法进行统计，但是，对于顾客来说，购买到一件不合格品，就足以放弃对企业的信心，从而让企业失掉顾客的忠诚度。 唯一保证实现零缺陷的方法是人人都能想到，但却不敢尝试的古老的方法，即xxx全数检验。 在精益的思维模式下，不但产品不良是一种浪费，设置专职检验人员同样是一种浪费，因为就算一件产品经过xxx次检验，也不会使产品获得更多的增值，不会因此让顾客掏出更多的货币。这样的结论让我们陷入两难境界，作业人员没有时间实施检验，不然，制造的工作由谁承担？再说，产品的质量靠工人自检来判断，总是不太放心。
一般来说，发现问题是解决问题的第一步，接下来，我们应该继续追究产生问题的根本原因。 为什么工人没有时间检验？因为检验的时间太长，将影响制造进度；为什么检验时间太长？因为测量产品时的测量基准定位和调整量具是一件耗时的工作；那么，问到这里，我们已经接近答案了，如果我们能够设计快速检验的量具，在不耽误作业时间的情况下完成检验工作如何。
为什么工人自检的结果不让人放心，继续问下去，你将得到结论；人为的差异是最不好控制的因素，因此我们应该利用某种装置替代人工的判断。 好了，就算我们解决了上述问题，还有最根本的一个疑惑，当出现不合格时，如何自动将情况通知管理人员，不然，我们的工人将守在设备旁边，呆呆的等候不合格出现，然后通知管理人员，采取措施，以防止再次发生。 所有关于品质管理的问题都清楚了，我们也接近了问题的答案，采用自働化控制，自働化；是指当生产发生异常时，生产线能自动停下来的方法，也是让生产线具备人的智能。所以自働化是实现零缺陷，并同时杜绝专职检验这一浪费的最佳方案。
下面，简单介绍几种自働化的方法：
1．限制作业不良影响他人的限位装置
在传送链形成的流水线上，每个员工都要在设定的节拍下、在自己的工作区域内完成工作，当因为品质不良、作业延误而无法完成本道工序的工作时，员工往往跨出自己的区域，以完成本道工序，这种跨位像多米诺骨牌，在很短的时间内将波及整条生产线的正常工作，造成工作的延误和品质的不良。 可以设置简单的装置解决此问题，例如，将使用的工具悬挂在操作工位上方，同时将悬挂线的长度设定为工人操作范围可以达到的地方，这样，当工人出现跨区域的工作时，工具悬挂线的长度将限制工人的范围，从而强制工人在节拍内完成工作。当然，未完成本道工序的产品是不可以传到下序的，因此，在作业区域的边缘设定生产线停止按钮，一旦在节拍内无法完成工作，工人可以通过按钮将生产线停止，这样，管理者会快速发现异常，从而制定措施，防止再发生。
2．防止不合格加工的动作防止
前工序出现的不良品，继续在本工序加工，只能造成重复浪费，并影响最终产品的品质，为了发现前工序的不良，可以采用接触式的防错系统。 根据前工序工件的品质特性，在本工序的加工台上用限位开关设定工件的大小和形状特性，一旦前工序工件出现品质不良，将无法触动所有的限位开关，从而本工序设备无法启动，防止不良品继续加工。
3．防止装配漏件的监控装置
在成品包装线上，因为需要放入发货箱中的说明书，合格证，易损件、附件等种类众多的物品，工人因此会出现漏装的失误，从而影响顾客的满意。 为了保证作业人员将制定的零部件和说明书装入发货箱，可以将各类部件分类放入不同的收容箱内，在收容箱前设置一对电眼，当操作者依次取出不同的物品时，也就是隔断过所有的电眼后，发货箱的限位挡块才可以移开，从而防止漏装的失误。
4．快速处理问题的andonｇ系统
快速处理现场出现的异常是现场管理者的第一责任，在大规模制造现场中，异常信息的有效传递非常关键，可以在每条生产线上设置指示灯，如果该线发生异常，指示灯就会点亮，同时，在厂房高处设置大屏幕显示器，以表示异常出现的确切地点。
上述的几个方法只是小技巧，如果我们掌握了自働化的理念，就可以根据实际状况设计独特的装置，用最低的成本保证零缺陷的顺利实现。
扩展资料：
一、零缺陷的概念
零缺陷概念由来已久，早在20世纪60年代初，由被誉为“全球质量管理大师”、“零缺陷之父”的菲利浦克劳士比（Philip B. Crosby）提出“零缺陷”思想，并在美国推行零缺陷管理。后来，零缺陷生产的概念传到日本，在日本制造业中得到了全面推广，使日本制造业的产品质量得到迅速提高。20世纪90年代，国内一些企业陆续引进零缺陷管理，包括笔者所在的单位。
二、零缺陷管理要点
零缺陷，顾名思义，就是完美无缺，100%，多数人都持有这种观点，就传统文化来说，多数人认为要实现100%正确是不可能的。零缺陷理论核心是：“第一次就把事情做对”，它是一个过程质量指标，在理解“零缺陷”时，要注意产品质量与工作质量在概念上的区别：“零缺陷”属过程工作质量的范畴；而产品质量是通过过程工作质量形成的。
零缺陷管理指的是过程的工作质量。做好零缺陷管理，需要抓住以下要点：
需求明确，每个过程要完全满足客户的要求，包括下道工序，因为下道工序是上道工序的客户；预防在先，按客户要求的内容做好各种准备，建立基于风险的思维模式，预防可能发生的问题；一次做对，作业中要第一次做对，正确的做事，不能把工作过程当纠错场，这是零缺陷理论的核心；准确衡量，保持MSA（测量系统分析）的有效，任何失误都以定量分析其结果，不用抽象的名词，不用含糊不清的表达；责任到位，把产品质量和过程的“零缺陷”分解成目标，将责任落实到各个部门各个岗位，按计划分步实施。
每一个员工都是责任主体，只有全体员工都掌握了零缺陷的思想，人人想方设法消除工作缺陷，才会有真正的零缺陷运动，管理者要赋能于员工；零缺陷意识，利用各种方式不断地扫除员工心理障碍，从思想上认识到实现“零缺陷”有利于公司也有利于自己，改变做人做事的不良习惯。
一般认为“人总是要犯错误的”，所以对于工作中的缺点和出现不合格品持容忍态度，不少企业还设立事故率、次品率等，纵容人们的这种观念。零缺陷管理抛弃“难免论”，认为人都有一种“求全”的基本欲望，希望不犯错误，把工作搞好；激励机制，把实现“零缺陷”的绩效与个人在公司组织中的地位和收入直接挂钩，奖优罚劣；强化训练，持续改进：通过学习、技能竞赛等强化技能提高，确保实现过程“零缺陷”；人人坚持“不接收、不生成、不输送”不合格品的原则；创建零缺陷质量文化,打造全员重视质量的氛围；零缺陷既是一种质量控制方法，也是质量管理的一个工具。
三、实施零缺陷管理的步骤
做好零缺陷管理不容易，除了改变传统之外，还需要员工的知识、技能、质量管理工具、统计知识、设备设施等资源，在实施中往往不能坚持，这需要最高管理者的决心。实施零缺陷管理可采用以下步骤。
一是，建立推行零缺陷管理的组织。公司的最高管理者要亲自参加，表明决心，做出表率；要任命相应的领导人，建立相应的制度；要教育和训练员工。
二是，确定零缺陷管理的目标。确定零缺陷小组(或个人)在一定时期内所要达到的具体要求，包括确定目标项目、评价标准和目标值。
三是，进行绩效评价。小组确定的目标是否达到，要由小组自己评议，为此应明确小组的职责与权限。
四是，建立相应的沟通机制。鼓励员工即时发声，尤其当出现问题时，对于不属于自己主观因素造成的错误原因，如设备、工具、图纸等问题，应向上级指出错误的原因，提出建议，也可提出相关的改进方案。项目组要定期交流信息。
四、零缺陷管理与ISO 9001、TQM（全面质量管理）、精益生产、六西格玛管理之间的关系
企业的质量文化建设是和质量管理的工具和系统的应用联系在一起的，ISO 9001、TQM、精益生产、六西格玛管理是现代企业常用的管控工具，理解并有效运用这些工具或体系，将有效的推动零缺陷管理。
ISO 9000族质量保证体系是企业质量管理的基础，非常重要，是支持TQM、零缺陷管理及精益生产的基本条件。
TQM是在ISO 9000系列基础上，对生产型企业的品质管理进一步深化与控制，从经营的角度，创造各部门的品质控制与改善，是零缺陷的基础。
零缺陷不仅仅限于企业内部制造过程质量要求，对于其他管理工作、供应商亦应提出零缺陷工作标准，强调预防过程管理。
零缺陷生产管理模式是达到六西格玛水平有效的质量管理方法之一。
精益生产是为了高效的管理，其思想是以市场为导向，进行拉动式生产而实行资源整合全面管理，包括优化生产工作流程，减少多余的环节，推行零库存，降低成本，目的是提高生产工作效率，减少浪费，提高工作质量，使资源得到充分有效的利用。它涉及企业内部更多精细化管理，是一项更深层次、更有效、更全面的管理，重点关注质量、成本、交付期、库存、安全等，系统性的应用工具多达十几个，包括价值流、连续流、看板管理、目视化、标准化等。零缺陷生产是实现精益生产的一种方法，同时还需借鉴精益管理的一些工具。
五、某企业实践案例解析
零缺陷理论在具体应用时，要结合企业实际，从产品特性、工艺特点、员工素养、自动化水平等方面综合考量，创建富有特色的零缺陷管理模式，笔者一再强调，引进先进的管理工具，千万不要生搬硬套。某企业在实施精益生产和众多质量管理工具的基础上，创建了自己的零缺陷管理模式，主要做法如下。
首先，系统管理需要明确零缺陷是通过工具和系统的应用以建立一个可持续的系统，建立《零缺陷管理手册》，内容包括最高管理者职责，零缺陷管理团队及组织构架，职责分工，建立过程清单，历史问题数据收集识别，目标设置，培训支持，关键工位确认，帮助链清单（设备需求、软件等），每日错误和缺陷记录和分析，帮助链审核，解决问题的效率，指标检查，目视化管理、标准化(SOP)等。
其次，管理工具应用需要借助精益生产和质量管理等方面的工具，包括安灯管理、公共看板工具应用、问题解决方法报告、过程审核、质量审核、员工技能矩阵建设、培训、质量管理五大工具中PFMEA（过程实效模式及后果分析）、MSA、SPC（统计过程控制）等，这些需要企业具备一定的管理素养。
再次是数据采集与统计分析，包括每日数据记录（ SIR（客户投诉率）/CAL（客户品质保证）/FPY（一次合格率）和分析以及错误和缺陷控制，持续改进系统。
将以上这些整合在一起，系统性、制度性推进，零缺陷管理保持稳定运行，成为企业质量管控的一种方法、一套系统、一种工具。经过连续18个月零缺陷管理的实践，该企业质量指标取得了明显的改进，SIR下降了25%，CAL提升了20%，FPY提高10%。
另外，在一些企业推行的WCM(WORLD CLASS MANUFACTURING世界级工厂制造)系统中，“零缺陷”是作为工作目标和管理工具应用相互推动的。
在推行零缺陷管理过程中，避免急功近利，急于求成。改变传统是非常困难的事情，需要耐心与毅力。可以从局部（一个车间或者一个班组）试点，摸索成熟后不断提炼总结，向全公司逐步推广，这也是现代企业实现卓越运营所采取的过程管理的有效路径，即方法—展开—学习加整合。
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