OKR工作法读书心得汇编（6篇）
我们从一些事情上得到感悟后，可以将其记录在心得体会中，这样可以记录我们的思想活动。那么要如何写呢？下面是小编收集整理的OKR工作法读书心得，欢迎大家分享。
OKR工作法读书心得1
近年来，公司一直在谋求一种行之有效有效的绩效评估方法，以最大化地激发员工的工作热情，提供工作效率，创造高价值。在经过调研选型，OKR最终进入我们的视野。因为笔者过去的工作经验以技术为主，所以以下感悟若有偏差，欢迎指正。
1、概述
笔者所在的公司属于传统软件行业，之前所谓的绩效管理基本就是靠直接领导或主管的评价，基本没有量化的指标等来佐证，所以绩效争执时有发生，经常出现领导不知道员工做了什么，员工觉得自己的收获相较于付出太少的情况，而又因为公司组织结构以及历史原因等等因素，KPI这种绩效评估方法在一开始就被否决了，于是我们在经过调研之后最终决定尝试OKR模式，这也是笔者会阅读本书的直接原因。
全书共六章，共计190页，内容也并不深奥（这话绝对不是对这本书的不敬，笔者非常清楚理论到实际的距离），如果专门抽出时间的话，大约可以在两小时内读完全书。但值得专门指出来的是，作为一个最终需要落实到实际的工作模式，对其的讲解可能会很简单，但真正落地却需要付出比这多得多的时间和精力，甚至也许最终只能得到苦涩的失败。因此如果公司真的有心推动此类模式在公司层面的展开，那这本书绝对需要被翻阅多次，不断结合实际遇到的问题修正自己的认知，以确定自己真正理解了作者想要表达的意思，而这注定是一个漫长且充满挑战的过程。
接下来就让我们就书中的内容，结合笔者的经验作一些论述。
2、全书总结
书籍开篇以一个虚构的创业公司为例，用111页的篇幅讲解了OKR工作法的基本原理和实施原则。这个例子如此地贴进生活，以至于对于有过管理经历的读者而言，或多或少都会从这个例子中看到自己的.影子——书中虚构人物所经历的困惑与痛苦，自己或多或少都曾经产生过。而作者也是结合其中遇到的这些问题，通过OKR中对应的原则对其进行修正，并进行详细的解释和阐述，以向读者解释为什么需要这么做，以及这么做其背后的深意是什么？在知其然的前提下，尽可能地让读者了解其所以然。
在本书的后半部分，作者分别对"影响目标达成的关键因素"，“OKR使用的、六大场景”和"最后的建议"进行了分别的讲诉，力求给有意推行OKR工作法的读者一些建议和警告——这些建议和警告是作者多年经验总结的产物。这些建议和警告的珍贵程度，有过类似经历的人应该能够感同身受。
3、个人感悟
因为笔者之前完全没有过相关概念，甚至在管理方面，之前也是能推就推，所以对于本书的理解，会参杂许多笔者在其他方面的经验，例如个人成长，软件开发，高项（笔者于上半年参加的国家软件水平考试之一）等等，所以还请读者选择性阅读。
首先这OKR的全称是Objectives and Key Results，即目标与关键成果法，是一套由英特尔公司发明的明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。
在实施OKR的过程中，我们需要格外注意：
目标尽可能只有一个，只有单一的目标才能确保团队成员能时刻记住并时刻回想起来努力的方向。
有关这一点，让笔者不禁回想起在个人成长中的"习惯养成"部分——在修正坏习惯的时候，一次专注于一个坏习惯，千万不要试图并行多个，那样只可能失败。
充分沟通，确保团队成员准确理解目标
制定目标是一回事，准确的理解则是另外一回事，领导千万不要想当然地认为目标制定之后，下面就能准确无误地实现出来。对此笔者有切肤之痛，所以对于安排的任务，每天甚至每隔几个小时都会查看一下，确保不出现天马行空的思路和实现。
摆列活动优先级
按照经典的重要—紧急矩阵，人们经常会选择优先去做不重要但紧急的任务，因此最好通过排列活动顺序，让团队成员将注意力集中到重要但不紧急的任务上来，这才是如期完成目标的不二法门。
不要轻言放弃
OKR在初次实施的过程中，必然伴随着大量的失败和挫折，轻易的放弃必然看不到胜利的曙光。关于这一点，不得不提及笔者现在越来越看重的一种品质——坚持，不论做任务事情，当你决定开始的时候，就不要总想着如果失败怎么办？决定开始之后你唯一需要思考的是：这一步为什么会失败？我应该怎么去改进它？
4、最后
随着人生阅历的不断增长，所阅读的各类书籍数量的不断增加，越来越觉得某些普适性的知识无处不在——例如量化，分解以求解决复杂问题（OKR里的信心指数）；一次只做一件事情，并做好这一件事情（OKR里目标的单一性）；要对计划的执行进行全程监控，好的过程才能带来好的结果（OKR里每周的两次会议）等等。
关于OKR工作法，关于这本书，笔者也暂时没有更多的感想了，虽然感觉过程肯定不会顺利，但能有一些改变总是好的，尤其是这个方法已经被很多公司检验过了。
OKR工作法读书心得2
《OKR工作法》是一本译作，作者：Christna Wodtke,前Linkedin的首席产品经理，这个职位还是比较牛的，PM的综合能力是非常强的，可以相当于一个小CEO了。本书是通过一个故事的叙述，主人公汉娜和杰克，他们有了一个好的想法，于是开始承载着梦想的创业之路，通过这个故事将OKR的方法和理念融入。
OKR是什么意思：三个字母O是Objective
KR是Keyresults：Objective and Keyresults就是目标也关键结果。
OKR的特征是从上到下与自下而上相结合，来产生整个团队的动力，也就是整个团队都会为了OKR在不断的努力。
十字象限：目标只能有一个，在一个季度里完成一个大目标，实现就可以了，仅仅写这个目标不够，要在目标的下面要写出三个关键结果，要去衡量这个目标是不是做到了，要用结果说话。
关键一：销售额。
关键二：订单的比率。
关键三：重复订单率。
要在每一个关键结果写出要评估一下，现在完成这个目标的可能性，建议从十分之五开始，就是每一个关键结果设定都从50%开始。
每周开一次例会，讨论目标推进的时候，这个数字是变化的，通过这一周我们的这个目标是近了还是远了。每周五要开一个派对，这是一个很重要的环节，让他们说出这周计划，然后在公司里开始实施，通过每周派对，每一个人一起讨论各自问题，所担心的需要完善的，当公开去讨论一些事情的时候，你就会发现氛围突然变好了，平时我们没有人去讨论，大家明明知道在这里工作是不愉快的，有很多问题的，但是大家都在回避不说。
如何设定一个OKR的过程，什么是一个好的OKR指标：既要带来激情又要给你带来一些担心，这个OKR的指标如果太低，就会觉得没有激情和担心，如果过高，那就会觉得只剩下了担心，没有激情了，要是一个全员认可的目标，这才是一个好的.OKR的一个特点。
设定一个OKR的过程：
第一步：明确目标，制定OKR一定是从公司的使命开始，用公司的使命才可以在一起讨论OKR的指标，从使命出发来设定我们的关键目标。
第二步：公司到部门到个人的节奏。
第三步：目标一定要聚焦，最有效的一个季度就一个目标，公司目标可能是一个大的目标，部门的目标是一个小的目标，总之就一个目标，一个季度能把一件事推进清楚，也就很好了。第四步：自下而上和自上而下的结合，就是这个目标绝不是老板定下来的，而是要求全员参与来讨论，每一个目标要有一个或是多个关键结果，只有关键结果才能够让这个目标变得可衡量。
OKR的三个原则：
第一个、鼓舞人心：目标一定要激励人心，要让团队认同，大家是在打一个有人性色彩的仗，而不是一个简单的数字。
第二个、时间限制：要有时间周期，这个时间周期，要体现在本周计划和这个月的跟进计划当中，以及总的那个关键指标里面。
第三个、独立团队：每一个任务都要有独立团队负责，应该把每一项拆分的这些关键任务，拆分到小团队的OKR身上，要让这个小团队要为这个OKR负责。
OKR的好处：
1、上下关联，大家可以充分沟通。
2、通过OKR促进跨部门的合作和沟通。
3、目标要成为常规的节奏。
OKR为什么不管用，出现挫折的原因：
1、没有给目标设置优生级。
2、缺乏充分沟通。
3、没有理解目标、
4、没有做好计划。
5、没有把时间花在重要的事情上。
6、轻易放弃。
OKR正确的指标：如何开一个OKR的正确会议，参与会议的人数不易过多，会议要有首席执行官发起，高层都应该参加，会议过程中禁止带手机、电脑，会议前几天就应该向全体员工征询意见，思考公司近期应该聚焦的目标，不要拖延，给一天时间思考，开会时间5个小时最佳，中场休息半小时，每个高管要准备一或两个目标到会议上。
收集好的目标，这些目标是来自员工沟通而来的，把这些放到一起，选择出大家所投票最多的三个，讨论、辩论、争论、投票，然后做决定，接下来动员所有参加会议的人，自由列出他们想到的，所有能够衡量这些目标的指标，然后完成它。
OKR工作法读书心得3
今天周六，我在星巴克终于把《OKR工作法》这本书看完了，断断续续大概看了一周左右。
这本书开头设计了一个很常见的创业场景，人物有两位创始人（汉娜、杰克）、投资人（吉姆）、员工（若干）、以及后来加入的技术合作人（拉菲尔）等，通过他们呈现创业过程中遇到的种种困难，引入OKR来解决他们遇到的问题，以及后面用了1/3的篇幅对OKR实施效果进行评估，OKR使用的场景和使用误区进行总结等。
OKR强调的是对目标的聚焦。
现在很多大公司都会采用OKR来对公司层面的目标进行管理和考核，我所在的公司也是。
在实施OKR的过程中，你会发现，OKR其实就是让目标从模糊到清晰的过程，用可量化的数值来衡量目标的完成度，通过不断给目标加上边界，明确目标的定义。
OKR的全称就是：Objective Key Result，它通常由一个目标和三个可量化的关键结果组成。
OKR要求我们在定义目标时，需要找出那些有价值并具有挑战性的目标，然后用几个量化的.关键结果来衡量目标，对目前阶段的团队来说，这些关键结果需要用尽全力才能达成，信心指数为50%左右。
举个例子，技术部门可以这样定义自己的OKR：
目标：产品性能达到知名公司的标准。
关键结果1：99.8%的产品正常运行率。
关键结果2：小于1秒的响应时间。
关键结果3：在用户看来，产品加载都是瞬间完成的（由调查来决定，90%的用户表示页面加载为立即）。
在应用OKR的过程中，有几个点要特别注意。
1）目标必须明确，可量化。
2）设置目标优先级。
3）目标跟踪，周一盘点上周以及展望本周，周五庆祝阶段性成果。
4）关注截止时间。
5）OKR强调的是不断发现，挖掘团队潜力，而不仅仅是达成目标。
6）设置的OKR目标，生命周期起码要3个月以上，否则更像短期的一个任务。
最后，OKR工作法就是一本目标管理类的工具书，列举了大量的使用场景和最佳实践，对于想提高目标效能感的公司、团队或者个人，不妨采用OKR来聚焦目标，量化结果，也许会有意向不到的收获。
OKR工作法读书心得4
《OKR工作法》这是一个有点陌生的名字，拜读此书有点意外，书内容不多，主要集中讲述的案例是一个团队发展应用OKR工作法的过程，总的来说我觉得此工作法对于团队或小型企业有不少指导作用，以下浅谈一下我个人的看法。
OKR全称是“目标和关键成果”（Objectives and Key Results）。O表示目标（Objective），KR表示关键结果（Key Results）。目标就是你想做什么事情，关键结果就是如何确认你做到了这件事。OKR可以帮助我们聚焦核心目标，落实推进，减少不理性的分心。
设定目标是OKR工作法的首要，以往我们所提到的目标，基本都是可以理解为个人的目标或上级确定的目标，这些我们可以理解为个体制定的目标，这个具有主观性。OKR工作法更强调的是团队的目标，经过团队沟通集思广益确定的集体目标。并且设定目标要遵循以下3个原则：
1、目标要明确方向并鼓舞人心；
2、目标要有时间期限，有确定的截止日期更有助于目标实现；
3、由独立的团队来实现目标，即执行的主体必须清清楚楚。
现如今的企业发展及目标的实现，都依赖于团队集体的共同协助结果，是否能按时按质达成目标，这个目标我觉得必须要有团队集体的普遍认同性，只有集体思考及分析确认的目标才是集体意志的反映，得到团队的认可，力往一处使，团队才能发挥最大的能量，实现目标。
关键结果是如何确认能做到目标，必须规避无法达成目标的`5个关键因素：
1、没有给目标设置优先级；
2、缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标；
3、没有做好计划；
4、没有把时间花在重要的事情上；
5、轻易放弃。
OKR的目标是让我们在工作中能尽全力去完成最重要的事情，而不是整天应付于许多紧急而不重要的琐事。确保时间管理矩阵中的第I、II象限的事情能在规定的时间内尽量完成。如果紧急但不重要的事情过多从而影响了很多重要但不紧急的事情完成时，这时OKR就是很好的判断标准，应该舍弃一些不重要的紧急事情，尽力去完成OKR中的目标。
做任何事情前先要认清方向。OKR工作法教导我们始终奔着目标前进，并利用关键结果和每周复盘来定期去衡量、检测和回顾。这样才能在赶路的时候不被路边的花花草草引诱而耽误行程。
俗话说：“三个臭皮匠胜过一个诸葛亮”。OKR工作法主要引导我们如何更好发挥团队的智慧，目前的时代发展不再是以往个人英雄主义时代，个体的能力如何突出都无法比拟团队的集体智慧以及恰当的管理方法达到的目标结果。
OKR工作法读书心得5
《OKR工作法》一书，在国内介绍OKR的资料中有着特殊的价值。与其他侧重于介绍OKR体系知识的资料不同，《OKR工作法》一书，通过OKR在一个虚拟创业企业中的导入推行全过程，让我们直观的感受到OKR的价值和面对的挑战。下面是OKR工作法读书心得，希望对您有所帮助！
最近读了一本书——《OKR工作法》。这本书讲述了风靡硅谷科技创业的全新工作模式。
这本书很薄，很快就能读完。但完全消化其中的内容需要好好揣摩并实施。
我所在的公司所用的是KPI，即关键绩效指标。是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。是用来衡量某职位任职者工作绩效的具体量化指标，是对任职者工作任务完成效果最直接、客观的衡量依据。通常情况下，KPI主要来源于两个方面，一方面来源于企业的战略目标，另一方面来源于部门和岗位的职责。KPI的主要目的是明确引导任职者将主要精力集中在对职位贡献最有成效的职责上去，并通过努力及时采取提高绩效水平的改进措施，因此它是最能影响企业价值创造的关键驱动因素。简单点说就是，量化了员工的工作量，每一个维度要作什么样的动作，做到什么程度。但对个别人而言，这种工作方法很容易只关注数字本身，但却偏离了离工作目标，最后的`结果是，各项数据都很漂亮，但是工作没有结果……
然而OKR工作法的关注点则不同，它关注的是目标，它是一种“聚焦目标”的思维。OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键结果法，OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。目标是指你想做什么事情；关键结果是如何确认你做到了这件事情，即关键结果是对于目标实现的量化，其本质可以认为是KPI。
我的心得大致如下：
1、工作过程中，所有的动作，都只为O努力，不能跑偏；即“聚焦目标”；要小心区别重要事件和紧急事件，很多容易先做紧急事件，而不紧急的重要事件一直被排在后面，待发现时为时已晚，无法完成。
2、O必须要挑战性，但也不能不可实现。没有挑战的目标是没有意义的，只是日常工作的反复，要完成这个目标，必须走出舒适区；不可能实现的目标会让自己看不到希望，一开始就泄了气。
3、不能制定多个目标，最多4个。卡维尔说：一次说太多，就和没有说一样。过多的目标让人无法聚焦，注意力不够用。
4、Key Results是对前面设定好的Objective的过程性或结果性描述，其描绘最好是可量化的，如：“使Gmail达到成功”的描述是不合格的，而要采用“Gmail在9月上线，并在11月拥有100万用户”。先有O（目标），再量化KR（关键结果），最后去实现。
KPI和OKR各有利弊，没有哪个是最好的，OKR可以让我更有目标感，KPI可以衡量我的各项工作指标数据，对我而言并不冲突。OKR的绝对聚焦对我而言就是救命稻草，希望自己不要偏离目标，一直践行。
OKR工作法读书心得6
《OKR工作法》主要讲的是如何激励不同的团队一起工作，全力以赴去实现一个有挑战性的目标？OKR工作法中，O表示目标（Objective），KR表示关键结果（Key Results），目标就是指你想做什么事情，关键结果就是指如何确认你做到了那件事。仔细读来，与我们的当前的结构化思维、真实目标极为相似。
书中硅谷的两个年轻人汉娜和杰克，像很多人一样在萌生了一个创意后就走上创业之路。但是，很快他们发现好的想法远远不够，必须还有一套适合的管理方法确保梦想能实现。为了让创业团队生存下来，汉娜和杰克遭受了内心的苦苦挣扎和煎熬。他们患上“新奇事物综合症”，什么都想做，导致无法聚焦，同时需要不停地处理沟通问题。书中从这个不断反思、不断尝试、不断聚焦的创业故事讲起，通过一家创业公司的试错、困惑、决断和成长的全过程说明了OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果）方法的基本原理和实施原则。
一、制定真实目标，让目标真成为“我的”
书中提到，使命与目标的区别实施OKR之前需要先明确企业（团队）的使命。使命格式举例：我们通过（什么样的价值主张）在（什么领域或行业）（改善人们的生活或减少人们的痛苦）使命和目标在OKR模型里有很多共通之处，它们都极具启发性和易于记忆，关键区别在于时间的跨度；目标对应的只是一年或者一个季度，使命对应的时间则要长一些使命让你保持正确的方向，OKR给你明确的里程碑，让你更专注。实行OKR却没有使命，不仅会让公司管理混乱、方向不明确，甚至还有潜在的危机。制定目标的原则目标要明确方向并且鼓舞人心目标要有时间期限由独立的团队来执行目标。团队一起制定目标，一起找出关键结果，才是真正的.OKR。OKR很大一部分的价值就是沟通，沟通哪些事情是重要的、沟通我们能做到什么程度，以及和已经偏离公司目标的执行团队沟通应该做哪些对的事情。明确目标可以让团队专注到最重要的事情上，同时扫除团队分歧，让团队的分工更明确，如果目标没有对齐资源投入再多也没用。对于团队成员而言每个人都应设定单独的OKR，以反映个人成长以及明确如何支持公司目标。在制定目标的过程中可使用倒推的方法，即如果所有的关键结果都完成了目标还没有达成一致说明目标和关键结果制定的有问题。关键结果需要用那些振奋人心的语言并且需要量化。
二、如何正确的执行目标（如何聚焦）
砍掉与关键结果无关的业务关注截止时间团队中每个人都需要承担责任（每周一确定每个人的职责），同时定期盘点和庆祝成果（每周五盘点进度，OKR达到里程碑时可以团建庆祝）盘点会议越简短越好，要不然OKR盘点会议将变成团队成员现场刷存在感，事无巨细地罗列出一堆他们上周完成的事情OKR会议工具。这些都与集团的理念完全一致。始于任务，终于目标。扎紧管道十条绷带，让项目管道运行过程形成一个环闭，过程当中不断调研、达标验收、评价反馈，不断放大目标，从而确保任务始终围绕目标，进而确保目标的100%达成。
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