银行考核激励方案（通用16篇）
为了确定工作或事情顺利开展，时常需要预先制定一份周密的方案，方案是书面计划，具有内容条理清楚、步骤清晰的特点。你知道什么样的方案才能切实地帮助到我们吗？下面是小编收集整理的银行考核激励方案，欢迎大家分享。
银行考核激励方案 1
一、考评原则。
遵循“客观公正、实事求是、全面考核、注重实绩”的原则，客观反映公司所属各部门的工作业绩和工作目标执行情景，以及员工的工作表现和工作成果。
二、考核对象：
全体员工(不含公司总经理)。
三、考评组织：
考评小组成员由等同志组成。考评小组负责指导考评工作、审核考评结果等，人事行政部具体组织实施考评工作。
四、考评方法：
(一)考评前，要求全体人员撰写年度工作总结，作为年终考核、评先评优的依据之一。
(二)员工年度综合考评。
结合研究员工工作业绩考核和综合表现考评情景，工作业绩考核平均得分占年度综合考评的60%，综合表现得分占40%。即：年度综合考评得分=工作业绩考核平均得分x60%+综合表现考评得分x40%。
1、工作业绩考评资料：即《20xx年度目标管理考核办法》。
2、综合表现考评资料。主要考核员工工作态度(15%)、工作能力(25%)、忠诚度(15分)、团队精神(15%)、创造性(15%)、组织纪律(15%)等方面情景(详见：员工年终考评表)。
3、综合表现考评权重。员工自评占10%，互评占20%，直接上级评价占40%，总经理评价占30%。
4、汇算计分。人事行政部根据相应权重计算出年度综合考评分，报考评组审核评定。
(三)、公布考评结果，发放年终奖。
年度综合考评结果分为
A、优：90分以上；
B、良：80-89分；
C、合格：60-79；
D、不合格：60分以下。
考评结果为A者，全额发放年终考评奖；考评结果为B者，发放年终考评奖的90%；考评结果为C者，发放年终考评奖的60%；考评结果为D者，不予发放年终考评奖。
五、相关事项规定：
(一)考评结果将作为员工岗位聘任、评先评优、奖励等方面的依据。
(二)年终综合考评后，由公司研究适当计发年终考评奖，并确定具体金额。
(三)对被评为先进员工、优秀员工、明星员工的.，经公司研究，可给予必须的奖励金额。
(四)对连续二年被评为优秀员工、明星员工的，经公司研究决定，可优先晋升、加薪。
(五)在企业经营管理中对公司有重大贡献、创造较大的直接或间接效益的员工，由总经理决定给予必须的奖励。
六、时间安排：
(一)1月15日前，撰写个人述职，完成员工自评、互评。
(二)1月20日前，公司组织考评工作，人事行政部汇算计分，考评组审核评定并公布考评结果。
七、其他事项。
(一)各员工在对一年来的工作进行认真总结的同时，还要检查尚有哪些工作未完成，对未完成的工作应在春节前加以落实，努力做到今年任务圆满完成。
(二)员工在年终考评测评中应秉着实事求是、客观公正、认真负责的态度，如实反映自我一年来的工作表现，做到不随意应付，不弄虚作假。部门对员工的考评也应做到客观、公正。
银行考核激励方案 2
1）根据员工个人考核结果（3—5个等级），再参照公司的业绩，一起计算出来一个系数；
2）将系数乘以目标年终奖，得到员工个人的年终奖。
我们再来看看，通常公司是怎么做绩效考核的：
1）在年初，经理与员工一起制定个人目标（目标要满足SMART条件）；
2）在年终，经理人员与员工Review个人目标是否达到，得到一个绩效分数；
3）经理人员将所属员工绩效分数排序，按照比例确认等级（譬如前5%为最高等级，接下来15%为第二等级，以此类推）。
这里有很多问题：
1）基于错误的假设：对于每个员工，年初就能有一年的计划。公司可能会有一个比较明确的年度目标，但市场情况的千变万化，要想使得公司最终达到目标，那个人行为就必须足够灵活，来服务于公司的目标。也有公司做了改进，在年中的时候重新设定目标，但这显然解决不了问题，变化时时存在。
2）一定程度上鼓励员工仅为个人目标服务，而不是尽可能为团队和公司贡献自己的力量。可以想象，在比例确定的情况下，帮助团队其他成员提高绩效就意味着年终考核上他人可能超越自己。这样的话，任凭你怎么强调团队合作也不可能有团队合作；因为大家都是竞争对手，大家没有共同的'目标；没有共同目标的一组人在一起构成的不是团队，是乌合之众。
3）有很多的工作根本无法量化（譬如研发，行政，财务等），评估不可能做到客观，只能凭经理人员的”一念之差”；于是员工就会多有抱怨。即使是能量化的，因为被量化指标给困，有的员工就不惜铤而走险，损害公司利益，譬如有些销售人员的假销售，寅吃卯粮等。我就听到过一位朋友提到过一家公司从中国区总裁的层面做假合同的事情（签订合同，完成指标，然后以种种原因退货…动辄几千万几亿的合同呀…生产出来的东西就那么退回在库房里…骇人听闻…）
扯了扯去，就是想说明，绩效考核不能反映员工真实绩效，甚至妨碍员工提高绩效，损害公司利益。
其实扯这些没用，是在圈子里兜…
换一个角度来想，公司为什么要搞年终奖，要搞绩效考评？
我觉得无非是想通过激励员工来提高公司业绩并发展员工。
但年终奖能激励员工吗？Maybe。
那金钱是唯一激励员工的方式吗？AbsolutelyNot！
而现行的年终奖制度基于的假设是：”金钱是激励员工的最重要方式，即便它不是唯一的方式”。
这是多么地大错特错…
不但年终奖制度是错的，绩效考核，目标管理统统错了。
正如戴明所建议的那样："废除目标管理、数字管理法及数值目标，代之以领导"。
帮助员工追求卓越，进而能服务于公司的利益，是领导者不可推脱的责任。
领导者必须艰苦卓绝地，持续不断地”指引、指导、传授、激励、反馈…”。
如果想依赖其它因素，那就是领导者的逃避责任。
银行考核激励方案 3
医院中层干部既是各部门的专业技术带头人，又是部门的管理者，他们的个人品德、工作态度、工作能力、工作业绩，既决定着所领导部门的命运，又影响着医院持续、稳定、健康的发展。中层干部考核，就是通过收集、分析、评价和传递有关xx一个中层干部在其工作岗位上的工作行为、表现和工作结果方面的信息，按照事先的规定标准，采用科学的方法，检查、对照和评定职工对职务履行程度，以及确定工作成绩的有效管理方法。
考核是为了科学、客观、公正、公平地量化评价中层干部，使干部的动态管理落到实处，为中层管理干部的任免、奖惩、使用、晋升提供可靠的依据。我院中层干部的考核分三部分：职能中层干部考核、临床科主任考核、医技科室科主任考核。
考核的指导思想及原则
为了正确评价中层干部的德才表现和工作业绩，进一步规范中层干部考核工作，逐步建立科学、规范、系统的考核体系，提高工作效能，建设高素质的中层干部队伍。遵循公平、公正、公开、透明的原则、注重实绩的原则、群众公认原则。
考核目的
考核的目的是让干部知道自己的工作效果，分数不是主要的，主要的是发现存在的问题，并得到及时的解决，这样才能在医院形成一个良好的干部考核氛围，杜绝不正常的人际关系影响干部的工作锐气和创新能力。
(一)职能中层干部
1、对职能中层干部德、能、勤、绩、廉做出阶段性评价；
2、激励、监督职能中层干部执行法律和行政法规、遵守纪律，忠于职守，廉洁奉公，奋发进取；
3、考核结果作为职能中层干部选拔任用、岗位变动、职称评聘、奖惩等重要依据。
(二)临床科室、医技科室科主任
1、作为评价工作表现、工作能力和调整岗位的依据；
2、作为确定医院学科发展规划的重要依据。
考核内容及办法
医院对于干部考核项目的制定，代表着医院管理文化方向，可以引导职工从哪个角度评价一名干部的绩效和能力，干部从哪个角度去努力工作。
(一)职能中层干部
采用百分制计分方法。对职能中层干部进行德(10分)、能(30分)、勤(10分)、绩(40分)、廉(10分)五个方面的考核，重点考核工作实绩。通过个人述职、民主测评、考核领导小组测评等形式进行。
德，重点考核政治态度、大局意识、思想道德品质等；能，重点考核政策水平、组织协调能力、业务能力等；勤，重点考核组织纪律、责任心、工作态度和工作作风；绩，重点考核履职成效、完成工作的数量、质量、效率；廉，重点考核廉洁自律的情况。
个人述职分三部分：一是全年重点工作及各项指标完成情况；二是存在的问题和不足；三是努力方向。民主测评包括民意测评和民主评议，民意测评通过职工代表进行测评打分，取平均值，占总评价分数的30%；民主评议由考核领导小组主持，由临床、医技科主任对职能中层干部进行民主评议并进行测评打分，取平均值，占总评价分数的30%；考核领导小组测评由考核领导小组成员根据干部述职和现实表现进行综合分析和评价，取平均值，占总评价分数的40%.
(二)临床科室主任：采取定量与定性相结合的方法。
1、定量类指标：是由相关职能处室根据临床科室全年医、教、研、经济完成情况提供数据。
(1)临床业务指标完成情况：包括床位使用率、平均住院日、出院人数等。同时，手术科室还考核科室年手术例数及科主任年度主刀完成的手术例数；非手术科室考核科室年门诊量以及科主任年度门诊量。
(2)医疗质量指标完成情况：考核病历书写质量、核心制度落实情况、院内感染控制情况、科室开展新技术、新业务项目情况。
(3)服务质量情况：考核科室医疗纠纷及医疗赔付情况，包括投诉数、赔偿金额、鉴定例数、法院判决例数。
(4)经济指标情况：考核科室的业务收入、直接消耗情况、药品收入在科室总收入中所占的比例。
(5)科研教学情况：考核发表的论文专著、年度内承担各级科研课题情况、年度内获得各级科研奖励、带教学生数、有无承担国家级继续教育项目等。
2、定性类指标：通过科主任本人述职，由考核评审组进行评分。述职主要包括：对照三级甲等医院对于各临床科室的临床技术指标内容陈述本科室达标情况、新技术开展情况以及科主任自身临床及学术方面业绩情况；围绕各项指标达标情况，陈述本科室目前在全市所处的学术地位，找出本学科的优势及存在的不足，提出发展优势、纠正不足的设想、需要医院协助解决的问题；制定下一年度的.科室发展规划。
考核采取百分制计分办法，定量类指标占80分，定性类指标占20分。其中在定量类指标中，临床业务及医疗治疗指标占30分，服务质量指标占15分，经济指标占20分，科研教学指标占15分。
(三)医技科室科主任：采取定量与定性相结合的方法。
1、定量类指标：是由相关职能处室根据医技科室全年医、教、研、经济指标完成情况提供数据。
(1)服务质量情况：考核临床科室对医技科室满意度情况、患者及家属的投诉情况、医疗纠纷赔偿情况。
(2)经济指标完成情况：考核医技科室的业务收入情况、收入增长率情况。
(3)科研指标完成情况：考核发表的论文专著情况、年度内新技术引进填补空白情况、科研立项、成果鉴定、成果获奖情况。
(4)教学指标完成情况：考核承担继续教育项目情况、具有博硕士生导师资格情况、完成研究生、本科生教学情况。
2、定性类指标：通过科主任本人述职，分别由临床科主任和考核评审组进行评分。述职主要包括全年业务工作完成情况；本科室目前在全市所处的学术地位，找出本学科的优势及存在的不足，提出发展优势、纠正不足的设想、需要医院协助解决的问题；制定下一年度发展规划。
考核采取百分制计分办法，定量类指标占60分，其中服务质量指标占15分，经济指标占20分，科研指标占15分，教学指标占10分。定性类指标占40分，其中临床满意度占20分，考核组综合评估占20分。
考核的一票否决
如果出现重大医疗责任事故、在突发事件中有重大责任、反映有红包回扣问题、出现安全责任事故、献血任务、计划生育指标没完成等等情况时，采取一票否决制。
考核实施的可行性
1、党委高度重视，保证考核结果落到实处。干部考核是干部管理的重要内容，只有在党委的统一领导下，各职能部门认真工作，临床、医技科室密切配合，才能保证考核全套工作的顺利完成，只有将对干部的任免、奖惩、评先、待遇等与考核结果密切挂钩，才能对干部起到激励和促进的作用。
2、考核指标的设置贴合实际。对职能中层干部考核指标的设置要全面反映德、能、勤、绩、廉情况。对临床、医技科室主任考核指标的设置要全面反映医、教、研、人才等方面情况，既要重视医疗质量和服务，又要重视经济效益，既要考虑科研教学工作，又要重视人才培养。每个科室都有自己的特色和专长，只有将各方面的指标全面包括，才能考核出干部的实际工作情况。
干部考核是一项巨大的工程。医院在不断发展，思想观念在不断更新，只有建立相对规范的、科学的、与市场经济相适应的干部考核体系，才能实现对干部的真正管理。
银行考核激励方案 4
为认真贯彻执行教育局30号文件精神，正确评价全校教职工的德才表现和工作实绩，督促教职工提高业务素质，认真履行岗位职责，为其调整岗位、工资以及聘任、奖励、培训等提供依据，根据中心《关于做好20xx年度考核工作的实施办法》的精神，结合我校实际情况，特制定本方案。
一、考核的原则
（一）客观公正、民主公开、注重实绩的原则。
（二）领导考核与群众评议相结合、定性与定量相结合、平时考核与定期考核相结合的原则。
（三）考真考实、简便易行的原则。
二、考核的范围
全校在编在岗的教职工。
三、考核内容和标准
1、教职工的年度考核内容包括：德、能、勤、绩、廉五个方面，重点考核工作实绩。
德：是指思想政治素质及个人品德、职业道德、社会公德等方面的表现，对师德考核不合格的实行一票否决制。
能：是指履行职责的业务素质和工作能力。
勤：是指责任心、工作态度、工作作风等方面的表现。
绩：是指工作数量、质量、效率和所取得的成绩。
廉：是指廉洁自律方面的表现。
2、考核标准以本校教职工的岗位职责和年度目标工作任务完成情况为基本依据。
“教师任职情况的'考核”根据考核评价的分值确定优秀比例和名次顺序，
被确定为年度考核优秀等次人员应在“教职工职业道德情况考核”优秀人员内产生，并控制在乡中心下达指标额度之内。
3、年度考核等次分为“优秀、合格、基本合格、不合格”四个等次，各等次的基本标准执行上级文件精神。
四、考核程序及办法：
1、成立考核领导小组，制定考核工作实施方案。（20xx年3月4日）：
2、召开全体教师会议，公布考核实施方案，被考核人员进行个人总结，填写《事业单位工作人员年度考核登记表》进行民主测评。
3、考核小组审核打分（3月5日）：考核工作小组根据民主测评结合被考核人的表现讨论确定考核等次。
4、优秀考核名单公示征询意见（3月5-6日）：由考核领导小组评议确定年度考核优秀的人员名单，在学校张榜公示征询意见。
5、考核结果通知被考核人确认签字（3月6日）：被考核人需在《年度考核登记表》上签名。
6、考核结果汇总材料上报乡教育中心（3月6日）：包括20xx年度考核小组领导成员名单、年度考核工作方案，20xx年度考核登记表。相关材料进行整理存档，考核工作结束。
银行考核激励方案 5
为酬本公司员工一年来的辛勤工作，特制定本方案：
1、各部门经理按照公司要求对下属员工做好年终考核工作。考核结果分为：优秀、好、良好、一般、较差五个等级，对应的考核系数分别为：1.3、1.1、1.0、0.8、0.5。
2、年终考核各等级占部门员工总人数的比例分别为：优秀约为10，好约为40，良好约为30，一般约为15，较差约为5（具体名额分配见附表一）。
3、年终奖基数设置标准和获得资格认定：
略
另：属下列情况之一者，虽入职时间符合上述条件但年终奖金基数均为100元：
①在20xx年时间范围内事假超过两周者；
②在20xx年时间范围内病假超过一个月者；
③在20xx年时间范围内迟到、早退累计达8小时者；
④在20xx年时间范围内旷工1天者；
⑤在20xx年时间范围内受行政记过以上处分者；
⑥在20xx年时间范围内工作不努力不尽责，多次受到批评或处罚者；
⑦20xx年度内离职者。
4、本年度年终奖的发放按员工本人年终奖的基数乘以年终考核结果所对应的系数，计算公式为：
年终奖金=基数×考核系数
5、“最佳员工”年终奖为1000元，“优秀员工”奖为800元。“最佳员工”奖和“优秀员工”奖与年终奖不兼得，以额高的奖金为准。
6、本年度内员工的'考勤纪录、工作纪律考核和质量考核结果与员工的年终考核系数及年终奖挂钩，具体要求见《年终员工考绩表》及参照20xx年01号通知内容。
7、要求各部经理严格按照考核结果审定员工考核等级，行政部人力资源主管认真核定员工劳动纪律考核记录以及入职日期，认真做好本年度年终奖发放工作。
8、20xx年二季度以后录用的员工不得参加“最佳员工”、“优秀员工”的评选。
银行考核激励方案 6
一、考核目的
1、客观考评员工本年度内的工作表现、贡献，对取得良好业绩和成绩的员工进行激励，合理、有效分配企业资源。
2、作为年终评优的主要依据。
3、推行干部年度工作总结，作为年薪制计发的主要依据。
二、适用范围
总公司各部门、属下各分公司全体员工。
三、指导原则
1、全面考核、综合考核、逐级考核的原则。
2、公正、公平、公开的原则。
3、严格要求、严谨控制、严肃对待的原则。
4、考核结果与薪资、评优、奖励、干部任用等多元化因素关联的原则。
四、指导思想与考核方法
1、管理干部以单位绩效、个人绩效相结合。
2、有针对性地采用绩效结果考核法、核心才干考评法。
五、实施部门与职责
1、总裁室（总经理室）：考核决策机构，负责批准本考核方案，对组经理级及以上领导干部进行考核。
2、人力资源部：考核统筹、协调、监督与执行机构。
3、各部门：考核协助与执行机构。
六、考核对象
1、实施全员考核，上至总经理，下至普通员工均须参加年度考核。
2、截止x年xx月xx日（含）试期已满经批准已转正的'员工均为年度考核的对象。
七、考核周期幅度
x年全年（1月~12月），司龄不足一年的，按入职之日起执行考核。
八、考核方式
注：九大核心才干评分：本人自评（组经理及以上人员需写明事实依据）后，交直接上级评分，再由上上级领导复审，以上上级领导的评分为准，但要求直接上级与上上级领导评分误差不得超过±0.3分。
九、考核结果应用
1、采用AAA分段排行法，按照考评分高低顺序进行排行，将排行范围分为三类：排在前10%的员工核定为AAA类员工，前10%-20%的员工核定为AA类员工，其他80%的员工核定为A类员工。按照以下层级分别排行（总监及以上级别不作AAA排行）：
1）门店基层员工（营业员店助）
2）分店防损员
3）总部防损员、司机
4）收银员
5）理货员
6）店经理
7）总部主管及以下管理人员（部门内排行）
8）组经理（不含代理组经理）
注：对于AAA级员工可推荐作为年度评优个人奖候选人，在同等条件下优先研究入选；对于评分低于60分的可视具体情景给予降薪、调职、辞退等处分。
2、考核结果与年终奖的关系
根据排行结果，组经理及以下级别按照以下系数确定年终奖的计发标准（基数N由总裁室根据当年运营情景和员工层级确定），总监及以上级别计发标准由总裁室另行研究确定。
注：T为考核周期，入职满1年按一年算，不满从入职之日起算，以日为单位。
十、考核工作安排
1、培训：x月x日10：00~12：00，人力资源部将组织考核前的相关培训。
2、评分表提交时间安排：
门店：x月x日前提交到各区域经理（督导）处。
总部：x月x日前提交到各部门负责人处。
整体时间安排：x月x日前全部提交到人力资源部xxx处。
3、评分表填写要求，详见人力资源部下发有关注意事项。
十一、考核说明
1、20xx年xx月xx日还没转正的员工无需参加年度考核。
2、所有考评结果均须上报公司人力资源部审核备案。
银行考核激励方案 7
一、目的：
为了强化xx目标管理和落实绩效考核，增强部门团队意识和责任意识，体现奖优罚劣，xx决定对20xx年部门工作进行考核，以达到提高组织整体效能，推动部门管理水平提高的目的。
考核结果将作为评先、年终奖金、职务调整、岗位变动、xx送培和明年奖励工资计发的依据。
二、范围：
20xx年确编的所有部门。
三、考核办法：
1、考核由综合部牵头，会同财务部实施，最终结果报xx主任审核；
2、20xx年有经济指标的部门以经济指标考核为主；无经济指标的部门以管理指标为主。
3、考核内容与评分标准见《重庆渝中创业孵化xx20xx年终部门考核表》。（附件1）
4、考核程序：
5、等级评定：
有经济指标部门最终通过经济指标和运营管理综合评定为优、中、差三个等级。
经济指标与运营管理必须二者皆为相同等级综合评定结果方可相同，二者但有一方低于另一方等级，采取就低不就高原则，则综合评定为低的`一方的等级。
如：经济指标为优，运营管理为优，则综合评定为优。经济指标为优，运营管理为差，则综合评定为差。
无经济指标部门最终通过管理指标评定为优、中、差三个等级。
（具体考核方式同上）
奖惩依据将通过综合评定等级决定。
四、附则
全部考核最终在xx内部群中公示。考核结果及所有考核文档全部由综合部存档。
银行考核激励方案 8
一、宗旨
为考核员工的工作成绩，作为奖惩、调迁、升职、退职等的依据及了解并评估员工的工作精神与潜在能力作为训练发展的参考，而以督促工作及改善其工作为宗旨，特制定本办法。
二、程序
1、员工考绩每年定为一次，作为年终考绩。
2、农历春节休假前15日，由管理部人事科分发考核表，至各部门。各部门主管须于春节前xx日初核完毕，递交表册至总经理室汇整，再呈报总经理复核及批示。
3、各单位主管考绩由总经理复核。
4、春节前6日，总经理全部复核完毕，由管理部转发各单位各人知悉。
5、年度考绩事宜由总经理室督导，管理部执行，各部门配合。
三、分等
年度考绩区分为四等：
90分以上：特等；
80至89分：甲等；
76至79分：乙等；
60至69分：丙等。
同时要注意考绩分数一律为整数
四、限制
1.员工及主管在年度内有下列情景之一者，其考绩不得列为特等。
(1)在考绩年度内曾受任何一种惩戒处分未予撤销者；
(2)迟到早退全年累计达13次以上(含)；
(3)旷工全年达1日以上(不含)。
2.于年度内有下列情景之一者，其考绩不得列为甲等。
(1)曾受记过以上处分未予撤销者；
(2)迟到早退全年累计达20次以上(含)；
(3)旷工全年达2日以上(不含)。
3.人数限制。
(1)特等。
各单位人数为5人以下，特等考绩人数最高限为1人。
各单位人数5人以上(不含)，特等考绩人数最高限为2人。初核为特等考绩者，该单位主管须另呈“特等考绩报告一书”予总经理。
(2)各单位考绩平均总分数不得逾越80分(示例，xx单位8人，则总分数不得超过8x80=640分)。但如果该单位主管认为该单位表现极佳，得签呈总经理核示，核准者为例外处理，但总分数仍不得超越85分(含)。
注：特等考绩分数不并人该单位考绩总分数的核计。
五、增减分数
员工于年度内，曾受奖惩者，其年度考绩应行加减分数，其按下列规定：
1、记大功1次者加5分，记大过1次者减5分。
2、记小功1次者加3分，记小过一次者减3分。
3、嘉奖1次者加1分，申诫1次者减1分。
4、旷工i日者：扣2分。
5、迟到次数超过13次者(含)，每逾一次扣0.5分。
本项增减分数，独立于考绩平均总分数(80分或85分)限制之外。
六、奖惩
1、考绩特等者，优先予以升迁职位及职务。
2、考绩奖金、罚金连同年终奖金发出。
七、申诉
凡个人对单位主管所评定的`考绩分数不服者，可签报呈递总经理室，再呈报总经理。由总经理室裁定进行调查或维持原议。申诉日期限于考绩经管理部门通知个人后2日内进行申诉，逾期不予受理。
八、要求
办理考绩的主管人员均应以客观立场评议，不得询私。凡经总经理室审查出有违反企业的规定者，该主管记一次小过，呈总经理核备。
九、附则
1、各员工的考绩，经总经理复核后，若有批驳者，由总经理室人员回到该考核的主管，重新审慎评核考绩分数，再呈批示。
2、固定年终奖金额数，由总经理依年度经营状况做裁决。
3、本办法呈交总经理核实后，自发布之日起执行。
银行考核激励方案 9
一、考核目的
为加强生产车间的班组建设，提高班组长的素质，全面评价班组长的工作绩效，保证企业经营目标的实现，同时，为员工的薪资调整、教育培训、晋升等提供准确、客观的依据，特制定生产车间班组长绩效考核实施方案。
二、考核原则
（一）公平公开原则
1.人事考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定且对企业内部全体员工公开。
2.考评一定要建立在客观事实的基础上进行评价，尽量避免掺入主观性和感情色彩。
3.企业生产车间所有班组长都要接受考核，同一岗位的考核执行相同的'标准。
（二）定期化与制度化
绩效考核制度作为人力资源管理的一项重要的制度，企业所有员工都要遵守执行。将生产车间班组长考核分为季度考核和年度考核两种。
（三）定量化与定性化相结合
生产车间班组长考核指标分为定性化与定量化两种，其中，定性化指标权重占40%，定量化指标权重占60%。
（四）沟通与反馈
考核评价结束后，人力资源部或生产部门相关领导应及时与被考核者进行沟通，将考评结果告知被考核者。
在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提出今后努力方向的参考意见等，并认真听取被考核者的意见或建议，共同制订下一阶段的工作计划。
三、绩效考核小组成员
人力资源部负责组织绩效考核的全面工作，其主要成员包括人力资源部经理、生产部经理、生产车间主任、人力资源部绩效考核专员、人力资源部一般工作人员。
四、考核周期
对生产车间班组长的考核，在绩效考核小组的直接领导下进行，季度考核的时间一般是下一个季度开始第一个月的1~10日进行；年度考核时间为次年1月的5~20日进行。
五、考核实施
绩效考核小组工作人员根据员工的实际工作情况展开评估，员工本人将自己的述职报告于考核期间交于人力资源部，人力资源部汇总并统计结果，在绩效反馈阶段将考核结果告知被考核者本人。
六、考核结果的应用
考核结果分为五等（划分标准如下表所示），其结果为人力资源部薪资调整、员工培训、岗位调整、人事变动等提供客观的依据。
银行考核激励方案 10
为贯彻落实党的十八大和十八届三中全会精神，坚持以“科学发展”和“生态优先、加速崛起、富民兴县”为主题主线，着力构建以经济发展、民生改善、社会和谐提高为重要资料，以“五大改革、五大发展、五大建设”为举措的乡镇综合目标考核体系，围绕县委、县政府20xx年工作重点，全面推进“四个示范县”建设，结合正在开展的党的群众路线教育实践活动，制定乡镇综合目标分类考核办法。
一、考核组织机构
乡镇综合目标考核工作由县目标考核工作领导小组组织，县乡镇综合目标考核办公室具体承办。
二、考核类别
按照国家主体功能区建设要求，围绕空间规划和产业布局，结合20xx-20xx年度工业发展、招商引资、财政收入、项目建设以及农业发展情景，将全县乡镇分为三个考核类别。一类：天堂镇、温泉镇、来榜镇、河图镇、店前镇、白帽镇、菖蒲镇、莲云乡(以“区乡合一”体制参与部门绩效考核，乡镇综合目标考核只考核其一票否决事项和民生工程等资料，不参与乡镇考核排行)；二类：五河镇、黄尾镇、冶溪镇、响肠镇、毛尖山乡、中关乡、石关乡、姚河乡；三类：头陀镇、主簿镇、青天乡、包家乡、和平乡、古坊乡、田头乡、巍岭乡。三个类别乡镇在考核指标分值安排上各有侧重。
三、考核资料、权重设置
设总分100分，具体项目及权重如下：
(一)经济发展(35分)
1、农业发展(一类乡镇3分，二类乡镇5分，三类乡镇6分)
2、工业发展(一类乡镇5分，二类乡镇4分，三类乡镇3.5分)
3、服务业发展(一类乡镇7分，二类、三类乡镇8分)
(1)服务业发展(一类乡镇2分，二类、三类乡镇3分)
(2)乡村旅游(2分)
(3)电子商务(3分)
4、招商引资(一类乡镇5分，二类、三类乡镇4分)
5、财政工作(一类乡镇6分，二类乡镇5分、三类乡镇4.5分)
(1)财政收入(一类乡镇5.5分，二类乡镇4.5分、三类乡镇4分)(任务完成90%，人均财政收入增长率、增长额各占5%)
(2)乡村债务(0.5分)
6、项目建设(一类乡镇5分，二类乡镇4分，三类乡镇3分)
7、扶贫开发(一类乡镇4分，二类乡镇5分，三类乡镇6分)
(二)生态保护(25.5分)
1、林业建设及护林防火(3分)
2、水土坚持及防汛抗旱(3分)
3、环境保护(4分)
4、节能工作(0.5分)
5、文化资源保护与文化建设(2分)
6、礼貌创立(含三线三边环境整治)(5分)
7、完美乡村建设(5分)
8、违建整治与防控(1分)
9、耕地保护及地质灾害防治(2分)
(三)社会事业(10分)
1、计划生育(5分)
2、民生工程(5分)
(四)社会治理(21.5分)
1、平安建设(9.5分)
(1)食品安全(2分)
(2)安全生产(2分)
(3)综治维稳(3分)
(4)信访工作(2分)
(5)依法治理(0.5分)
2、执行力(5分)
(1)为民服务全程代理(2分)
(2)行政执行力(严格考勤执行请销假制度、编制“十三五”规划等)(3分)
3、综合评议(7分)
(1)比学创(半年观摩评分)(2分)
(2)县四套班子领导对各乡镇工作评议(5分)
(五)党的建设(8分)
(1)基层组织建设(2分)
(2)党风廉政建设(2分)
(3)宣传工作(2分)
(4)武装工作(1分)
(5)统战工作(1分)
县委、县政府部分“三重工作”月督查考核加分、扣分。
(六)人口和计划生育、社会管理综合治理、环境保护和节能减排、安全生产和重大安全生产事故风险、党风廉政建设实行“一票否决”。
四、考核办法
根据县委“改善考评形式”的要求，本着解决多头考核、重复考核、繁琐考核等问题，简化考核程序，提高考核效率，20xx年度乡镇综合目标考核不另行出台考核细则、不统一组织综合考核组考核，各考核成员单位原则上年终不组织到乡镇的考核，对照本办法的评分标准，结合统计资料以及平时执法检查、工作督查、乡镇报送的佐证材料等供给考核结果(除扣分指标外，定量、定性指标要体现工作优劣，原则上每类单项最高分与最低分差距控制在5-20%；凡以比值计算得分的均对应三类乡镇分别计算)。
考核结果须经单位主要负责同志签字、加盖公章、呈送分管县领导审定后进行公示，于20xx年1月上旬将公示后的考核结果报县考核办。县考核办结合“三重”工作督查、综合评议，对照考核办法汇总计算各乡镇综合分值，评出三类乡镇的'综合得分前两名，报县目标考核工作领导小组审核后，提交县党政联席会议研究确定。
五、结果运用
1、依照综合目标考核结果确定每类乡镇第一名为一等奖、第二名为二等奖，由县委、县政府予以表彰，并分别发给奖金8万元、6万元。党政主要负责人分别按5000元、4500元予以奖励。
2、县委、县政府结合乡镇综合目标考核结果，对乡镇机关工作人员予以年度一次性奖励。乡镇综合目标考核平均奖励系数为1，获奖乡镇奖励系数为1.1，每类倒数第二位乡镇奖励系数为0.95，每类末位乡镇奖励系数为0.9(其中党政主要负责人系数为0.85)。
对综合目标考核获得奖励的，公务员年度考核优秀比例可按20%确定；综合目标考核结果作为乡镇领导班子成员提拔重用或组织调整的重要参考依据之一。根据《党政领导班子和领导干部综合考核评价办法(试行)》、《岳西县调整不适宜担任现职领导干部暂行办法》等规定，对连续两年考核为“末位”的乡镇，将对党政主要负责人采取组织措施，其班子成员一年内不提拔、不重用。
银行考核激励方案 11
第一章总则
第一条
目的和原则
(一)制定本方案的目的在于充分发挥激励的作用，以保障黄石市商业银行的长期发展战略目标的实施。使黄石市商业银行高级管理人员的薪酬与银行发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。
(二)制定本制度遵循以下基本原则：
1、公平性原则。激励的水平应与被激励者承担的岗位责任以及工作业绩相匹配。
2、竞争性原则。根据黄石市劳动力市场相关职位的工资价位和本银行的支付能力，合理确定激励水平，提高本银行薪酬激励的市场竞争力，保留和吸引所需要的人才。
3、激励性原则。根据岗位责任大小和业绩优劣，合理拉开薪酬水平差距;针对各类岗位特点，合理确定固定收入与浮动收入的比例关系，激发员工的工作积极性。
4、合法性原则。严格遵守国家的法律法规和国家有关薪酬制度的政策规定。
第二条
适用对象
本方案的激励对象为黄石市商业银行银行行长、副行长，其他人员的考核激励方式不在本方案的实施范围。
第三条
组织管理
(一)对黄石市商业银行行长的考核
由银行董事会薪酬委员会组织实施，银行其他部门予以配合，考核结果由银行董事会确认，利益相关的董事应执行回避制度。考核期为一年，通常情况下考核有效期设为每年一月一日至十二月三十一日止。跨年度长期激励方式指标以每年度的考核指标为考核基础。考核目标由黄石市商业银行董事会在综合考虑银行历史数据和行业内的横向数据的基础上确定。以上数据由银行董事会薪酬委员会负责提供，银行其他部门予以配合。薪酬委员会根据董事会确定的考核目标制定《经营管理目标责任书》(见附件一)。
(二)对黄石市商业银行副行长的考核
由黄石市商业银行行长组织实施，银行其他部门予以配合，考核结果由银行董事会确认，利益相关的董事应执行回避制度。考核期为一年，通常情况下考核有效期设为每年一月一日至十二月三十一日止。跨年度长期激励方式指标以每年度的考核指标为考核基础。考核目标由黄石市商业银行行长在综合考虑副行长的工作范围、工作业绩及个人工作能力的基础上确定，银行其他部门予以配合。副行长对行长负责并签订《经营管理目标责任书》。
第四条
激励的依据
各银行经营层年初签订的《经营管理目标责任书》，各银行当年的月、季、年度财务报表。
第二章黄石市商业银行行长激励方案
第五条
激励方式
根据黄石市商业银行银行的经营特点，本方案拟采用股权与年薪相结合的办法对银行行长进行激励。收入包括基本收入、风险收入两部分。基本收入为基本年薪，风险收入包括风险年薪，中长期激励为商业保险和奖励股权等其他奖励。
第六条
年薪构成
根据行业特点与公平原则设定经营层年薪总额基数。为加大激励力度，拟设定在年薪总额基数中基本年薪与风险年薪基数的比例为3：7。实际发放的风险年薪按考核结果确定，不作上下限限制。
第七条
基本年薪确定
基本年薪=年薪总额基数×个人职务系数×0.3
个人职务系数拟设定如下：行长为1，副行长为0.7。
第八条
风险年薪确定
风险年薪必须与个人职务系数、经营层的考评结果挂钩。因此，风险年薪设定如下：
风险年薪=年薪总额基数×个人职务系数×0.7×综合考评系数
个人职务系数拟设定如下：行长为1，副行长为0.7。
第九条
考核指标设定
年度考核指标的设定
根据银行的经营特点，拟从银行业绩和个人综合因素两方面对黄石市商业银行银行经营层进行考核，得出综合考评系数(参见附件二：黄石市商业银行银行总部经营层考评表)。具体指标解释如下：
(一)综合考评系数设定
综合考评系数=银行业绩指标×P1+个人综合指标×P2
Pi为各指标所占权重，P1+P2=1
(二)银行业绩指标设定
银行业绩主要从经济收益、业务发展、资产质量、社会贡献等个方面考核，(附件三：黄石市商业银行经营业绩指标定义表)。
银行业绩指标=经济收益指标×W1+业务发展指标×W2+资产质量指标指标×W3+社会贡献指标×W4+其他指标×W5
Wi为各指标所占权重，W1+W2+W3+W4+W5=1
(三)个人综合指标设定
个人综合评价指标主要是由董事会根据年度工作重点对经营层中的个人工作能力进行评价打分。分值在0-1之间。具体评价指标(参见附件四：黄石市商业银行银行总部经营层个人综合指标定义表)。
任期考核指标设定
根据银行的经营特点，拟从银行业绩和银行资产安全因素两方面对黄石市商业银行银行经营层进行考核。得出综合考评系数(参见附件五：黄石市商业银行银行总部经营层任期考评表)。具体指标解释如下：
任期考评系数=经济收益指标×S1+资产安全指标×S2
Si为各指标所占权重，S1+S2=1
说明：考评指标的选定由董事会薪酬管理委员会根据黄石市商业银行的不同战略发展阶段进行选择。
第十条
风险年薪归零
银行经营过程中，如发生重大安全事故，经营层的风险年薪为零。
归零事故级别由黄石市商业银行的'实际情况制定。(参见附件六：黄石市商业银行银行总部经营层风险年薪归零制度)
第十一条
年薪发放
基本年薪逐月发放。风险年薪在年度考核结束后发放。发放数额为风险年薪的90%，其余的10%风险年薪将由银行董事会存入专门的账户，作为任期考核的风险抵押基金。其余额在经营者任期结束时由董事会根据审计结果考核后发放。其发放方式为：
风险年薪剩余部分实际发放额=任期风险年薪总额×10%×任期考评系数
第十二条
经营者中长期激励方式
商业保险
经营者在任期内，历年的年度综合考评系数的平均值达到0.9以上时，可获得股东额外的商业保险奖励。奖励的商业保险的净现值按行长和副行长实际得到的年薪总额的20%计算。在其任期后的下一个完整会计年度，黄石市商业银行的经审计后的可疑、损失类(按五级分类标准)贷款额不超过其本年度新增存款的1%时，可获得奖励的商业保险保单。
商业保险按以上价值奖励给经营层的成员。原则上行长获得以上保险价值的50%以上，其余部分由行长进行考核后报经董事会薪酬委员会通过后分配。
股权激励方式
本方案拟提供两种股权激励方式供考核单位选择，两种方式可任选其一。
(一)按年薪比例赠股方式
经营者年度综合考评系数达到0.9以上时，可获得股东额外的股权奖励。奖励的股权价值按价值相当于行长和副行长实际得到的年薪总额的20%计算。其股权在其任期后的三年内不得转让。
(二)按分红赠股方式
将当年分红总额的2%作为赠股的购买资金，购买股权奖励给经营层。其股权在其任期后的三年内不得转让。
股权总数按以上比例分配给经营层的成员。原则上行长获得以上股权的50%以上，其余部分由行长进行考核后报经董事会薪酬委员会通过后分配。
第十三条
中长期激励的兑现
(一)银行经营者在任期内通过本制度实施持有的股权不能转让，但持股人享有表决权和分红权。
(二)银行经营者在年度经营完毕后，经审计无误后，可以向董事会薪酬委员会提请发放股权
(三)银行经营者在任期内由组织调离本岗位者或在任期内退休的，经离任审计无误后，可以向薪酬委员会提请发放股权。任职未满一年被调离者或退休者，不能获得银行股权。
(四)银行经营者在任期内由组织调离本岗位者或在任期内退休的，经离任审计无误后，可以按规则向薪酬委员会提请发放保险保单。任职未满一年被调离者或退休者，不能获得保险保单。
(五)银行经营者在任期内死亡的，其持有的股权按照调离做相应处置，兑现的收益归该经营者的财产继承人所有。
(六)银行经营者在任期内死亡的，其商业保险的获得按照调离做相应处置，兑现的收益归该经营者的财产继承人所有。
(七)银行经营者在任期内辞职并获董事会批准的，经离任审计无误后，可向薪酬委员会提请发放股权。任职未满一年辞职的，不能获得银行股权。银行经营者在任期内辞职者不享受商业保险的奖励。
(八)银行经营者在任期内被辞退的，经离任审计无误后，可向薪酬委员会提请发放股权，其股票数量按原发放股票数量的50%计算。任职未满一年被辞退者，不能获得银行股权。其不享受商业保险的奖励。
(九)银行经营者在任期内被开除的，其持有的股权全部自动丧失。其不享受商业保险的奖励。
第三章黄石市商业银行副行长激励方案
第十四条
激励方式
根据黄石市商业银行银行的经营特点，本方案拟采用股权与年薪相结合的办法对银行副行长进行激励。副行长的收入包括基本收入、风险收入两部分。基本收入为基本年薪，风险收入包括风险年薪，中长期激励为商业保险和奖励股权。
第十五条
年薪构成
根据行业特点与公平原则设定经营层年薪总额基数。为加大激励力度，拟设定在年薪总额基数中基本年薪与风险年薪的比例为3：7。风险年薪上不封顶。
第十六条
基本年薪确定
银行副行长的基本年薪为行长的0.7倍。
基本年薪=年薪总额基数×个人职务系数×0.3
个人职务系数拟设定如下：行长为1，副行长为0.7。
第十七条
风险年薪确定
风险年薪必须与个人职务系数、经营层的考评结果挂钩。因此，风险年薪设定如下：
风险年薪=年薪总额基数×个人职务系数×0.7×综合考评系数
第十八条
考核指标设定
年度考核指标的设定
根据银行的经营特点，拟从银行业绩和个人综合因素两方面对黄石市商业银行银行经营层进行考核，得出综合考评系数(参见附件二：黄石市商业银行银行总部经营层考评表)。具体指标解释如下：
(一)综合考评系数设定
综合考评系数=银行业绩指标×P1+个人综合指标×P2
Pi为各指标所占权重，P1+P2=1
(二)银行业绩指标设定
银行业绩主要从经济收益、业务发展、资产质量三个方面考核，(参见附件三：黄石市商业银行经营业绩指标定义表)。
银行业绩指标=经济收益指标×W1+业务发展指标×W2+资产质量指标指标×W3+社会贡献指标×W4+其他指标×W5
Wi为各指标所占权重，W1+W2+W3+W4+W5=1
(三)个人综合指标设定
个人综合评价指标主要是由行长根据年度工作重点对经营层中的个人工作能力进行评价打分。分值在0-1之间。具体评价指标参见附件四：黄石市商业银行银行个人综合指标定义表。
任期考核指标设定
根据银行的经营特点，拟从银行业绩和银行资产安全因素及个人综合指标三方面对黄石市商业银行银行经营层进行考核。得出综合考评系数(附件五：黄石市商业银行银行总部经营层任期考评表)。具体指标解释如下：
任期考评系数=经济收益指标×S1+资产安全指标×S2+个人综合指标×S3
Si为各指标所占权重，S1+S2+S3=1
说明：考评指标的选定由行长根据黄石市商业银行的不同战略发展阶段进行选择，经董事会薪酬管理委员会通过方可生效。
第十九条
风险年薪归零
银行经营过程中，如发生重大安全事故，经营层的风险年薪采取归零制度。归零事故级别由黄石市商业银行的实际情况制定。(参见附件六：黄石市商业银行银行总部经营层风险年薪归零制度)
第二十条
年薪发放
基本年薪逐月发放。风险年薪在年度考核结束后发放。发放数额为风险年薪的90%，其余的10%风险年薪将由银行董事会存入专门的账户，作为任期考核的风险抵押基金。其余额在经营者任期结束时由董事会根据审计结果考核后发放。
其发放方式为：风险年薪剩余部分实际发放额=任期风险年薪总额×10%×任期考评系数经营者
第二十一条
副行长中长期激励方式
副行长长期股权激励计划参照本方案第十二条执行。
第二十二条
中长期激励的兑现
副行长长期股权激励的兑现参照本方案第十三条执行。
第四章不可抗力
第二十三条
不可抗力
本方案所指不可抗力包括但不限于天灾、水灾、火灾、战争、政府行动、意外事件或非双方所能控制或所能预见的事件。由于不可抗力原因致使本方案无法履行或无法全部履行时，黄石市商业银行董事会应在15日内，将有关情况书面通知经营方，其方案中的相关条款双方协商制定。
第五章争议的解决
第二十四条
争议的解决
在本方案执行过程中，如有意见分歧，应协商解决，协商不成时，可申请仲裁部门依该会仲裁规则裁决或向法院提出诉讼。
第六章附则
第二十五条
方案的制定和修改
(一)黄石市商业银行银行经营层考核激励方案的制定与修改由黄石市商业银行银行董事会的薪酬委员会拟定草案，经董事会审批后实施。
(二)方案制定单位每年可根据战略重点修改经营层激励方案，对有关的考核指标及权重进行必要调整。如遇特殊情况(原有的考核环境发生了突变导致原来制定的指标没有可能完成)，制定单位可根据实际情况修改或重新制定相应的经营层考核方案。
第二十六条
方案的解释
经营层激励方案由相应的制定单位负责解释。
第二十七条
方案的实施
本方案自公布之日起实施。
银行考核激励方案 12
一、考核目的及原则
（一）目的
1、及时、合理、有效地评价员工20xx年全年的工作业绩和素质能力，进一步统一思想，坚定信心，加快有效发展，年终绩效考核方案。
2、帮助员工提高工作绩效与工作胜任力，促进组织绩效的不断提高，建立适应企业发展战略的人力资源队伍。
3、促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成积极参与、上下沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。
4、为员工奖金评定、职位调整、培训安排及个人职业生涯规划等提供科学依据。
（二）考核原则
业绩导向原则、公平公正公开原则、沟通改进原则。
二、考核范围
本年终考核对象为试用期满的所有在岗员工，包括合同制员工和劳务派遣员工。试用（见习）期的新员工不参与本次考核。
三、考核组织
（一）公司成立年终绩效考核办公室：
办公室主任：
办公室副主任：
成员：
绩效考核办公室下设执行小组，组长由人力资源部经理担任，办公室的具体工作由人力资源部负责。
（二）年终考核在公司绩效考核办公室的指导下，在工会和党群监察部的监督下，由人力资源部组织各部门实施。
（三）各部门应成立绩效考核小组，按照文件的规定，及时部署并开展考核工作，在时限要求之内完成20xx年年终考核工作并提交考核汇总结果给人力资源部。
四、考核方式
（一）考核要素
1、部门领导考核
20xx年部门领导（含经理、副经理、助理）年终综合绩效考核要素分为部门绩效、领导班子评议、民主评议和附加项四部分。
部门绩效（占权重40%）：取20xx年1-12月份各部门每月绩效考核得分的平均分。
领导班子评议（占权重40%）：
（1）部门正职（含主持工作副职）：由领导班子成员对各位干部分别就工作态度及责任心、专业能力、工作效果、改进创新、团队建设及培养下属、全局观、职业道德等方面进行综合评价打分。领导班子评分占比为：总经理占20%、分管领导占15%、其他领导占5%。
民主评议（占权重20%）：由干部之间、员工对干部的工作态度及责任心、专业能力、团队建设及培养下属、协作精神、全局观、职业道德等进行评价。其中，中层互评占10%、下属评议占10%。此项工作由人力资源部负责组织。
附加项：
a)干部问责考核，主要对管理人员在经营管理活动和内控方面对公司持续健康和有效发展造成影响和损失的行为进行问责，以及对主管工作出现重大责任事故的行为进行问责，规划方案《年终绩效考核方案》。由公司领导班子评议，扣分上限为5分。
b)主要对管理人员在全年工作中作出了特殊贡献的、阶段性工作取得了突出成效的、或经营技术中的改革创新取得了成果创造了价值的。由公司领导班子评议，加分上限为5分。
（2）部门副职、部门经理助理：
部门绩效（占权重40%）：同前
领导班子评议（占权重25%）：同前
部门正职（含主持工作副职）评议（占权重15%）：评议内容为工作态度及责任心、专业能力、工作效果、改进创新、团队建设及培养下属、配合协作、全局观等进行评价。
民主评议（占权重20%）：同前
2、员工考核
20xx年员工年终综合绩效考核要素分为结果、能力和态度三部分。
结果（占权重70%）：指员工的实际工作成绩，主要考核员工工作计划及目标完成情况，原则上以员工1月至12月的考核平均分作为员工年中考核的工作实绩成绩。
能力（占权重20%）：指员工个人的素质和基本技能与所在岗位的适应程度，主要考核员工的知识、技能、计划管理能力、独立完成工作的能力以及全局观和价值观等方面的能力与本岗位任职要求的匹配度。
态度（占权重10%）：指员工在工作中的主观能动性，主要考核员工工作积极主动、认真负责、诚实守信、协同合作的程度及遵守劳动纪律的情况等。
（二）考核等级评定
考核结果统一分为A、B、C、D四个等级，A等为优秀，B等为合格，C等为基本合格，D等为不合格。各等级比例如下：
1、部门领导：
部门领导考核结果评定等级的比例分布
ABCD
20%60%
等级评定说明：
（1）A≤20%：即排序在前，比例不高于20%的`人员可以评定为A。
（2）A+B≤80%：即排序在前，比例不高于80%且没有评为A的员工可以评定为B。
（3）C+D≥20%：评为A、B级以外的员工则评为C或D，其比例之和不低于20%。
（4）四个等级的具体比例按照前述原则由考核主体根据考核需要调整确定。
2、员工：
以部门为单位，对员工考核成绩进行排序，从高分到低分，依次评定员工的年中考核结果等级A、B、C、D，员工考核结果评定等级的比例分布具体见下表：
（1）先进集体给予A、B等级各提高5%的比例，先进部门员工考核结果评定等级的比例分布
ABCD
20%55%25%
等级评定说明同上。
（2）其他部门：
员工考核结果评定等级的比例分布
ABCD
15%50%35%
等级评定说明同上。
五、员工考核程序（部门领导的考核由人力资源部开展）
（一）自评
由被考核者按照预先设定的绩效计划、关键绩效指标和衡量标准对自己的工作目标完成情况进行总结、检查和评估。主要从工作业绩和素质能力两个方面进行自我评价，并提交给直接主管领导。
（二）部门考核
1、实行逐级考核。各级被考核者都由其直接主管领导对其进行绩效考核，参考员工自评情况，按照年终考核的三个要素对员工进行考核评价，并按照计算公式计算出员工20xx年终综合绩效考核成绩。
2、部门绩效考核小组对各级主管的评定进行集体审议。
3、部门负责人最终校正（有权对员工的考核结果进行调整）、确认员工绩效考核结果，并签字。
（三）上报考核结果
各部门将《公司20xx年终绩效考核汇总表》于规定时间内报送人力资源部。由人力资源部汇总评定结果，并做好相应的归档工作。
六、考核的纪律要求
（一）各级管理人员和考核人员应本着公平公正、对员工负责的原则，对被考核者进行客观认真考核，严禁利用职权徇x舞弊，打击报复。
（二）各级管理人员和考核人员在考核过程中严禁弄虚作假、串通欺骗，一经查实，予以严肃处理。
（三）年终考核中凡需要亲属回避和公务回避的，有关人员应自觉回避。
七、考核结果反馈与申诉
考核结果由被考核者的直接上级向被考核者沟通反馈，肯定成绩，指出不足，并共同制订改进意见。员工对考核结果有异议时，可在考核结果反馈后3个工作日内向公司绩效考核办公室提出书面申诉意见，由考核办公室5个工作日内复核后确定最终考核结果。
八、考核结果的运用
考核结果作为员工岗位聘任、培训、绩效奖金发放的主要依据，考核的结论性材料存入员工考核档案。
对于考核为D的员工，部门负责人对其进行诫免谈话，针对其工作中的不足进行分析，提出绩效改进计划，并填写《绩效考核D类员工绩效改进计划书》报到人力资源部，人力资源部将根据改进计划书进行后续绩效跟踪。
九、相关问题的说明
（一）调岗员工按照所在岗位时间相对长的部门为主要考核者，综合员工调出/入部门的考核意见，对员工进行整体评价并参加现所在部门的考核排序。
（二）考核期内休产假和长病假（不包括事假）时间在3个月及以上的人员，需参与绩效考核，但不参与排序和等级评定。
银行考核激励方案 13
根据货币支付的形式，可以把薪酬分为两部分：
一部分是直接货币报酬的形式支付的工资，包括基本工资、奖金、绩效工资、激励工资、津贴、加班费、佣金、利润分红等；
一部分则体现为间接货币报酬的形式，间接地通过福利（如养老金、医疗保险）以及服务（带薪休假等）支付的薪酬。
你问员工们是什么让工作变得有吸引力，名列第一的因素通常不是钱，而是上级对他盲作的赞赏和认同。经过咨询多方人事专家，业主及一些勇敢的`低薪者，我们总结出6个不花钱却能使低薪职员倍受激励的方法。
1、取消当月优秀职员评选活动
这项活动意义不。如果评选权在管理者手中，职工们不明真相，会认为那是活动，因而丧失兴趣。若是以工作成绩为基础，成绩突出者总是那几个；若轮流获奖，那更不会激起什么干劲儿了，因为机会是均等的。但是若能想办法让客户给职工一些额外奖励，效果就不同了，比如一位客户存了一堆促销用的帽子，你就可以安排他们给参与项目的职工每人发一顶，这将会使员工觉得他的工作有附加值。当别人问他，嘿，你在某某公司的工作怎么样？他会说，工资很低，但有时会发些东西。
2、口头表扬不可忽视
对于利益高于一切的人来说，口头表扬可能是只听楼梯响，没见人上来，但对于追求上进的员工来说，它却意味着鼓励。口头表扬被认为是当今企业中最有效的激励办法。
3、保持肯定的态度
被激励的员工是那些有问题、有想法的人，尽管他们的想法并不总切实可行，但作为管理者，你应该鼓励百家争鸣、百花齐放，让他们说，唯其如此，企业才可生机勃勃。如果你对员工持肯定和引导的态度，员工们就会主动替公司分忧。
4、留心身体语言
皱眉头、瞪眼睛、指东划西，而所有这一切都会被看作是老板的权力和控制欲，而不是员工们值得依赖的小心翼翼的领头羊，其结果无疑会引起敌对情绪，合作便举步维艰。
5、管理者无需事必躬亲
一位低薪员工说：老板有次对我说，‘这些都需在下午之前装进盒子，打上标签，装进货箱后运到车库，等你做完了，还有些别的事需要你忙。‘然后就走开了。这让我感觉自己是程序中重要的一环，老板相信我能做好，我由此得到鼓励，要证明自己能做好，不让他失望。
6、不要总一本正经
管理人员对员工们偶尔的小小违规行为若能持微笑但缄默的态度，也能缔造公司内部健康、和谐的气氛，使员工们感觉管理带有人情味而安居乐业。
银行考核激励方案 14
一、商业银行全面预算管理的内涵
商业银行全面预算管理是指商业银行在财务预算管理过程中，以日常经营的绩效、银行的战略以及财务成果作为数据基础，来完成预算的计划、编制、执行、控制、考核与激励。在既定的战略目标引导下，通过预算为管理层提供财务建议，从而实现对银行的高效管理，最终实现银行持续稳定经营。
二、商业银行预算组织体系的划分
商业银行的预算组织体系主要由以下三个层面组成：预算决策层、预算执行层和预算监管层。就当前商业银行内部治理现状看，预算决策层这一组织机构中许多成员同时还担任着预算管理执行机构中的相关职务，这就形成了现实操作层面上预算决策和预算执行两个组织机构具有互相重叠的部分。因此，这三个层面并非绝对相互分离的关系，而是一种相互协调和促进的关系。
三、A商业银行全面预算管理方案设计
A商业银行全面预算管理方案设计是一个循环过程，是根据银行自身的业务运作流程，结合银行的管理方式以及新经济形势下管理层的要求而对以前的预算管理方案进行指标内容及参与方式的改进。
（一）年度预算编制
年度预算编制一般按照总体目标分解为部门具体责任而进行的。
1、分解A商业银行战略目标，确定年度预算目标A商业银行的预算管理委员会在收集各部门、分行分类业务信息的基础上，通过对信息的汇总分析对前一年度战略目标进行修正。
2、分解年度预算目标预算管理委员会将年度经营目标分解细化，确定年度预算编制主要基础、指导措施、考核指标和编制细则。
3、部署年度预算编制预算委员会召开预算编制部署会议，会同总行财务部门、业务管理部门、对外投资部门、人力部门等将年度预算编制内容、格式、原则、要求等进行明确阐述，并初步制定考核方案。
4、部门（分行）编制申报预算各部门（分行）根据预算编报格式等要求申报部门、分行预算。
5、汇总预算，分析预算、提出调整意见总行财务部门汇总各部门、分行预算，会同总行业务管理部门、对外投资部门、人力部门等对预算申报进行初审并分析预算申报与经营目标的差异，做好调整计划，进一步确定具体考核指标体系和内容。
6、预算调整合议总行财务部门与各部门、分行讨论预算审核调整计划，研究确定具体预算事项及金额，对于讨论后未形成统一意见的项目上报给银行决策层审核。
7、下达预算预算管理委员会在将审定后的预算上报银行董事会及股东大会批准之后，交由A商业银行总行财务部门按部门、分行进行分解，之后通过发文方式正式将审定的年度工作预算管理方案与考核制度下发给各部门、分行。
（二）预算执行与控制
制定出合理的预算方案之后，下一步便需要将预算加以执行，同时在执行过程中要实现精准控制，对出现的问题能进行预警控制，将过程控制做好才能将预算方案落在实处。预算的执行和控制既是一种自上而下的外部控制，也是一种由内而外的自我控制。
1、科学分解预算目标，明确各部门的责、权、利预算执行的第一步便落在目标分解上，要求各部门、分行通过对预算目标的科学分解以明确各自的年度目标，并将目标具体落实到责任上，使各部门、分行权责明晰。在审定的财务预算方案下达至各部门、分行后，各部门、分行预算执行单位将财务预算指标分解细化，将责任落实至人，让全员参与到预算目标的落实上来。
2、层层分解预算指标，建立电子预算控制预警体系为使预算能切实完成，要将年度预算细分为月度或季度预算，并针对不同性质的预算指标赋予一定的差异百分比作为预警界线，利用计算机管理信息系统加强对预算执行过程控制，把预算内容按项目类别列出，通过预算分析，利用计算机程序构建出电子预算控制预警体系。对于预警的预算项目要及时分析差异和原因，向上级预算责任中心汇报。
3、建立预算分析报告制度结合A商业银行现有的工作报告制度，建立相配套的预算分析报告制度。要求各预算执行单位将每个报告周期的预算完成情况按期向上级预算管理层报告预算进行汇报，报告中要求对本周期的工作亮点进行总结，对不足之处及预警的预算项目进行分析，并提出整改措施和意见建议。
（三）预算的调整
预算的制定都是基于若干前提假设基础下的量化预测，在执行过程中，若预算制定的前提条件及经济基础发生重大变化，亦或是银行经营过程中出现重大变故而使得原定预算不再适宜时，预算也应当根据现实情况进行适当调整以保证其科学性、严肃性与可操作性。尤其是预算管理方案设定之初，由于前期可参照因素的局限，其预算的调整内幅度和频率可能会更大一些。但是预算的调整和预算的制定一样，需要有严谨的规范和合理的程度才能进行调整，这样方能保证整个预算体系的严肃性和规范性。
1、预算调整原则预算调整应遵循以下几个原则：
一是必要性。由于银行系统受宏观经济条件和政策影响较大，在全面预算管理体系的实施过程中，不可避免地需要根据各种内外部环境的重大变化对既定的预算方案适当调整，以使其更有效地适应新的客观状况。
二是经济性。因预算方案的制定和调整费时费力，故当内外因素发生重大变化而需调整预算方案时，应首先考虑其他更为经济的弥补和更替措施，只有在其他方式均不可行的情况下，方能提出预算调整申请。
三是重要性。在确定要进行预算调整后，应当在预算调整的过程中将所调重点尽量集中在重要且重大的`差异上。
2、预算调整程序启动预算调整程序需首先以书面形式对调整原因和影响进行详细分析，并上报总行财务部门，经总行财务部门审核后，再按照权限设定报至预算管理委员会或董事会审批，最终由预算管理委员会或董事会最终审定调整方案。
（四）预算分析与考核
预算制定与执行的效果需要通过分析与考核来进行评价，通过对预算制定是否合理、预算执行是否到位、预算流程是否完善等要素进行分析，对预算提出客观评价，从而指导和改进之后年度预算的制定和执行。
1、收集信息并分析开展预算分析，就必须全面收集预算有关信息，预算期间或预算年度结束后，按照要求，预算各职能部门都要从自身工作职责出发，对预算执行情况进行分析，并做出书面预算分析报告。各部门、分行在上报本部门、分行年度预算执行情况分析的基础上，还需对年度预算差异原因和影响作专项分析并上报。总行财务部门在分析汇总各机构预算执行情况基础上，进行总体预算、项目预算分析，确定差异的原因，提出处理办法和奖惩意见。
2、分析差异并改进总行财务部门协同总行人力部门和各预算执行责任单位要针对预算的执行偏差进行分析，并提出相应的解决措施或建议，提交A商业银行决策层研究决定。
3、全面考核并评价预算年度终了，总行财务部门及人力部门要根据预算执行情况分析和内部审计机构的有关审计报告，按照年度考核制度进行综合考评，多角度对责任单位进行评价，形成年度绩效考核和激励机制分配方案，报总行决策层审议批准，并按审批后的结果对各预算责任单位和有关人员进行绩效奖惩。
四、结论
A商业银行的全面预算管理方案一方面可以更好的体现其管理层的经营理念和经营目标，同时通过让各部门、分行和员工参与预算的编制、执行和调整，能更清晰地了解A商业银行的发展目标，使得银行实现持续稳定的发展，增强A商业银行的核心竞争力，提高A商业银行长期的、稳定的持续经营能力。
银行考核激励方案 15
一、中国银行信用卡积分规则
1、中银系列信用卡持卡人每消费或取现1元人民币累计1分（国航知音中银信用卡除外）；中银白金信用卡持卡人每消费或取现1元人民币累计2分；
2、中行长城企业公务卡持卡人每消费或取现25元人民币累计1分；财政公务卡持卡人每消费或取现1元人民币累计1分；
3、中行长城信用卡（新一代）持卡人每消费1元累计1分；
1、同一持卡人名下的中银（长城）系列信用卡的积分均可合并使用（国航知音中银信用卡“前程万里”计划中积分除外）；主卡持卡人可以单独发起换领申请，附属卡须与主卡的积分合并使用，并由主卡持卡人发起换领申请；非同一持卡人的积分（主卡名下附属卡除外）不能合并使用。
4、同一持卡人名下的中银（长城）系列信用卡个人卡与长城企业公务卡（个人清偿）及财政公务卡（个人清偿）的积分可以合并使用。
5、中银（长城）系列信用卡分期付款交易于每期在账户中扣款时生成相应积分。
6、国航知音中银信用卡“前程万里”计划中积分、深圳航空联名卡积分、南方航空联名卡积分均自动兑换为国航、深航、南航的航空里程；
7、同一持卡人名下有多张信用卡，各卡积分可以合并后进行兑换，但专区或专属积分礼品除外，具体情况为：
（1）、都市卡专区礼品，仅限使用都市卡的积分进行兑换；
（2）、安利卡专区礼品，仅限使用安利卡的积分进行兑换；
（3）、淘宝卡积分，仅限使用淘宝卡的积分进行兑换；
以上是中国银行信用卡积分规则的.介绍。
二、工商银行信用卡积分规则
工商银行信用卡用户，每消费1元人民币积1分，消费1港币积1分，消费1美元积8分，不足1元不计。
以下情况的交易不累积积分：
1.批发类交易：如烟草，啤酒，建材批发，电脑商城等。
2.转账类交易：如贷款扣款，公用事业费自动转账，购买证券或基金的转账交易，保险代扣款等。
3.专业类交易：如医院缴费，公积金缴费，税收缴费，学校缴费，保险缴费，房产销售，汽车销售，网上交易，拍卖典当等。
4.储值类交易：如加油卡充值，话费充值，预付费充值等。
5.其他认定不应累积积分的交易均不累积积分。
三、 建行信用卡积分计算规则如下：
1、建设银行信用卡积分包括基本积分和奖励积分。
2、基本积分为持卡人使用龙卡信用卡，每消费人民币1元积1分(持上海大众龙卡消费，人民币1000元积6分);每消费美元1元积7分(持上海大众龙卡消费，美元100元积4.2分);持欧洲旅行卡消费1欧元积9分。中国建设银行保留调整积分累积规则的权利，包括但不限于积分计算方式、累积比例。
3、成功办理建行信用卡商户分期、邮购分期付款业务，将一次性获得分期本金总额等额积分(原为每期应还本金入账时累计相应积分);成功办理消费分期业务不改变原始交易积分，不另计积分;成功办理购车分期、安居分期业务将不再累计相应积分。
4、建行信用卡积分计算日期为该笔消费的银行记账日。
5、建行信用卡奖励积分是鼓励持卡人特定消费、用卡或使用有关产品或参加活动并符合奖励条件而额外计算的积分。奖励积分按积分奖励类活动所公布的活动条款计算和使用。
6、持卡人主卡及附属卡的积分合并计算，附属卡消费产生的积分累积到主卡。
四、中国农业银行积分消费活动细则
1、“积分消费”活动限农行信用卡(海航联名卡、商务卡除外)主卡持卡人参加，附属卡持卡人的积分合并计入其主卡账户，由主卡持卡人使用及兑换。
2、持卡人如有下述任何一种情况，包含但不限于：农行信用卡持卡人违反《中国农业银行金穗贷记卡章程》和《中国农业银行金穗贷记卡领用合约(个人卡)》、账户状态不正常或违反其他相关规定的，中国农业银行有权取消其参加资格。
3、可使用积分消费功能的商户及具体兑换规则以商户店内宣传海报为准。
4、在使用积分消费功能时，持卡人可在指定商户门店工作人员的帮助下，在pos机机具上查询账户当前积分余额。
5、持卡人使用积分消费功能所抵扣的消费不累计积分。
6、商户有权不向持卡人提供积分消费功能所抵扣消费金额部分的发票。
7、积分消费交易成功后，恕不接受退货，若遇商品质量问题，持卡人可持签购单与商户联系调换。中国农业银行不对合作商户的商品或服务的任何事项承担责任，相关商品或服务的所有争议均由商户负责解决。
8、本活动细则未尽事宜，将根据《金穗贷记卡积分奖励计划条款及细则》处理。
9、中国农业银行信用卡中心在法律许可的范围内保留对本活动内容的最终解释权和变更权。
银行考核激励方案 16
一、活动背景
一个人的力量是有限的，芸芸众生之中，我们只是大海里的一滴水。一个人的生命是有限的，历史长河之中，我们只是星空里的一瞬间。
只要有梦想，谁会保证一滴滴水珠不能汇聚成汪洋？
只要有希望，谁会肯定有限的生命不会幻化出绚丽的光芒？
亲爱的朋友，让我们以积极乐观的姿态，秉承绿色低碳的主题，在新的一年，从身边做起，带动自己的家人，加入这一运动的洪流。
谁说北方的冬天与运动无缘，谁说高档的装备是全民运动的门槛？这一切只是借口，只要有一个不贪图安逸的新，那么生活处处是健康运动的舞台。
曾几何时，年少时候的我们曾共享一份蓝天，简单的游戏，无邪的心灵编织起我们的童年。现今，经济物质飞速发展，而我们，却被千万种应酬与借口让自己裹足不前。与其感慨万千，不如行动起来。骑行人的心态，就是心若阳光，人生处处蓝天！
朋友们，就让我们带着自己家人，成为新的大家庭，用经典的游戏来为这个冬天增添一份火热的情怀，用积极乐观健康向上的.心态，开启全新的20xx年！
二、活动流程
怀旧经典游戏
目的：暖场，表演
内容：丢手绢，老鹰捉小鸡
规则：丢手绢，家长手拉手出列表演后，孩子模拟，然后孩子与家长穿插站位
老鹰捉小鸡，由工作人员扮演老鹰（需提供卡通装），然后家长和孩子穿插站位
A、团队游戏
目的：让彼此之间建立团队精神
内容：拔河，运球接力
规则：以家庭为单位，分为两个组（输赢都应有奖品提供）
B、慢骑比赛
目的：引入自行车环节 内容：一名家长+孩子（按年龄段分组）
规则：单败淘汰制，两人用时时间相加，最短者为胜。家长用自己的车，孩子的车由捷安特提供
奖品：捷安特儿童头盔，亲子装等
C、驿站骑行
目的：用骑行引入六楼更多的品牌
内容：规定线路，按图索骥
规则：儿童骑行护照，在指定的商家盖章，集齐护照所有章回到出发点为胜出（按年龄段分组）
奖品：捷安特儿童车，儿童头盔，亲子装等
三、活动安排
1、拟定时间：
2、需提供硬件（非奖品类）：
签到背板及安装位置：建议地铁大叔商家双玻璃处
签到处：工作人员办公区
领奖台：家长及孩子的座位，两组摄像机位，无线麦克风
3、xx保险公司免费为当天儿童提供一份价值xx的保单
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