【热门】考核管理制度15篇
在现在的社会生活中,制度在生活中的使用越来越广泛,制度是维护公平、公正的有效手段,是我们做事的底线要求。我敢肯定,大部分人都对拟定制度很是头疼的,下面是小编为大家收集的考核管理制度,仅供参考,希望能够帮助到大家。
考核管理制度1
第一章 总则
为了强化工程建设安全质量管理考评奖励激励机制,提高各参建单位和人员的质量创优意识和安全管理责任风险意识,促进南坪铁路各参建单位质量管理和安全生产管理水平的提高,根据《铁路建设管理办法》、《关于铁路建设项目施工及监理考核的指导意见》、《工程质量管理办法》和合同规定,南坪铁路有限责任公司(以下简称公司)特制定本办法。
第二章 检查考核主要内容
2.1考核范围:所有参与南坪铁路建设的施工单位。
2.2考核内容:工程质量、施工安全、建设工期、投资控制、环境保护、技术创新六项。
2.3考核时间:日常考核不定期进行,平时考核每季一次,在季度结束后10日内(1月10日、4月10日、7月10日、10月10日),项目考核在工程初验前进行。考核费计列当期验工计价。
2.4考核等级:甲(550分及以上)、乙(500分及以上至549分)、丙(499分以下)三级。
甲级:平时考核甲级不低于80%,且丙级不高于10%。
丙级:平时考核丙级20%及以上。
乙级:其它情况为乙级。
第三章 工程质量管理及检查考核主要内容
3.1工程质量等级划分
甲级:考核期内未发生工程质量事故,且没有不良行为的;
乙级:考核期内未发生工程质量事故,且没有重大不良行为的;
丙级:考核期内发生工程质量事故,或有重大不良行为的。
3.2工程质量具体考核内容
1.质量管理机构健全,资质合格,进场相关技术人员、管理人员和施作人员、施工机械设备、仪器配备符合要求,岗位责任制明确,质量管理责任落实到人,各项规章制定具有可操作性。
2.建立质量管理保证体系并运转正常,管理制度健全完善,工程质量处于可控状态。
3.创优组织机构、创优规划、创优措施等建立、健全,规范可行。
4.保证措施落实情况。质量保证措施有效,质量检测、检验、试验方法和结果可靠。施工过程符合工程质量要求的工艺流程。各类工程特别是重点工程、隐蔽工程、重点部位和关键工序、原材料检验及构件、设备安装的控制措施情况等。
5.工程质量要求。分项工程、分部工程、单位工程质量符合施工质量验收标准规定要求。
6.创建“优质样板工程”实施情况及获得奖励情况。
7.文明施工符合以下要求:施工现场井然有序,分区明确,工地标志牌齐全,材料堆放整齐,标识清楚,场地平整,道路、排水畅通,机械设备、照明、通风状态良好,施工组织有序。
8.工地实验室必须具备相应资质单位明确授权,试验设备经计量部门定期标定,试用人员经过专门培训,持证上岗,取样及试验工作科学、严谨。
9.内业资料符合以下要求:
(一)管理制度和办法、创优规划、创优措施等建立、健全、完善、齐全。
(二)技术交底、施工日志、放样复测资料齐全。
(三)各种原材料、成品、半成品合格证或抽样试验资料齐全真实,其合格率100%。
(四)工程检查签证、工序交接记录、分项检验评定等资料齐全。
(五)严格执行设计变更程序。
(六)资料归档做到标准化、规范化管理,及时编制竣工文件。
(七)弃土、弃碴的工程措施落实情况记录齐全并与实际相符。
(八)对质量监督部门及其他单位检查发现质量问题必须及时整改,杜绝质量事故发生。
(九)认真开展质量安全方面的各项专项整治或治理活动,并形成完整的材料。
(十)施工管理过程必须符合公司管理要求,质量管理资料完整、规范,检查、检验记录真实并具有可追溯性。
10.施工质量和系统功能完全满足设计要求和标准,满足开通速度要求。
11.单位工程一次验收合格率100%,分部工程验收合格率100%,分项工程验收合格率100%.
12.按时完成竣工资料的编制和归档工作。
第四章 安全管理及检查考核主要内容
4.1施工安全等级划分
甲级:施工安全措施到位,考核期内未发生生产安全事故或铁路交通事故,或无不良行为的;
乙级:施工安全措施基本到位,考核期内未发生人员死亡及以上生产安全、铁路交通事故,且无重大不良行为的;
丙级:考核期内发生人员死亡及以上一般生产安全、铁路交通事故,或有重大不良行为的。
4.2施工安全具体考核内容
1.施工单位项目负责人和安全生产管理人员必须具备相应的安全生产知识和管理能力,认真贯彻执行国家、铁道部、路局有关安全管理的各项法规、制度。
2.制定本单位施工项目安全生产目标,建立健全施工安全保证体系,并确保其运转有效;健全施工安全管理机构,配置专职安全管理人员;健全岗位责任制,做到分工明确,责任到人,从组织、制度和措施上保证安全生产。
3.建立起对工程建设过程中可能出现的危害工程建设和危及人员、财产安全的突发性事件的预警应急处理机制,并建立相应的组织保证体系,有针对性的采取防范措施,制定应对计划和处理预案。
4.专职劳动安全监督人员,经过必要的安全专业知识和相关技能培训。
5.开展全员职业劳动安全生产宣传教育及安全生产岗位培训。新工人上岗前进行安全教育,特种作业人员进行了严格岗位培训,并经考试合格后持证上岗。
6.各单位在施工生产过程中,投入足额专项资金,保证安全防护设施完善和个人安全防护及劳动保护用品使用到位;作好防尘、防毒治理工作;依法参加工伤社会保险,及时为员工缴纳保险费。
7.全面推行架子队劳动组织形式,不准对个转包或违法分包。
8.临近既有线的施工安全及既有线行车安全管理按《铁路营业线施工安全管理办法》和铁路局《沈阳铁路局营业线施工及安全管理细化办法》([20xx]75号文件)等有关规定执行。
9.把道路交通安全工作列为一项重要工作来抓,建立健全内部机动车辆安全管理监控机制,开展经常教育活动,确保交通安全。
10.严格按照《铁路施工现场治安管理规定》,采取严管严防的有效措施,强化铁路建设施工区域及驻地的治安管理,确保施工现场及驻地安全。
11.对通信光缆、电力电缆、通信线路、供水管道等重要设施,制订专门的管理办法和安排专门的人员进行看守防护。
12.对易燃易爆物品管理要严格执行公安部《民用爆炸物品管理条例》等有关法律、法规,把易燃易爆物品的安全作为安全管理的重中之重来抓,切实强化管理,防止丢失被盗案件发生,确保万无一失。
13.认真贯彻执行《中华人民共和国消防法》,坚持“预防为主,消防结合”的方针,落实消防安全责任制。
14.建立健全严格的借阅、借用、保管、回收制度,保守国家秘密,严防图纸、资料丢失或被窃。
15.对在施工中的劳务人员进行严格用工审查和法制教育,增强其遵纪守法的自觉性。
16.定期开展施工安全检查,全面掌握施工安全动态.对施工中存在的安全隐患、事故苗子,按“四不放过”的原则,组织分析、查找原因、落实整改、预防措施。
17.与设备管理单位签订施工安全协议,全面履行约定的乙方责任。
18.事故发生后按规定程序如实上报,全力开展救援抢险工作,配合有关部门进行事故调查分析。
第五章 建设工期管理
5.1建设工期等级划分
甲级:严格按照施工组织设计(或调整后的施工组织设计)实施,所有节点工期均满足总工期要求的;
乙级:个别节点工期延后但采取适当工程措施后不影响总工期阶段目标的`;
丙级:因节点工期延后影响总工期阶段目标的。
5.2建设工期具体考核内容
1.严格履行投标承诺和合同条款,配齐配强施工管理人员,配足施工机械设备。
2.根据施工合同确定的开工日期、总工期、竣工日期和公司指导性施工组织,编制科学合理的施工组织和年度、季度、月份、周、日施工进度计划。
3.按规定提出开工申请报告,并及时开工。
4.实施施工进度控制,由专人负责计划的实施,按期完成。
5.工程进度周报、旬报、月报、季报、年报必须真实、准确。
6.施工进度必须服从施工质量和施工安全的要求。
7.施工进度出现偏差时应及时调整。
8.施工过程中及时优化施工组织设计。
第六章 投资控制管理
6.1投资控制等级划分
甲级:认真核对施工图,积极提出施工图优化建议,优化施工组织,改进施工工艺,按合同据实验工计价,节省工程投资的;
乙级:认真核对施工图,优化施工工艺,按合同据实验工计价,有效控制工程投资的;
丙级(凡发生以下任何一条):未严格按施工图和已审的施工组织进行施工,未完成变更设计手续而擅自施工,由于施工单位管理不善造成增加投资,虚报实物工程量和投资完成。
6.2投资控制具体考核内容
1.建立完整的投资控制管理体系,建立健全投资控制管理制度,制定投资控制管理、合同管理、变更设计管理、验工计介管理、财务管理等管理办法,明确和落实投资控制责任。
2.施工现场与设计文件不符时,认真履行设计变更程序。
3.严格验工计价管理,做到完成实物工作量与验工数量一致。
4.投资控制得力、有效。
5.依法使用建设资金,自觉接受审计等相关部门的检查。
第七章 环境保护管理
7.1环境保护等级划分
7.1.1配备专职或兼职环保管理人员;
7.1.2制定环保管理制度;
7.1.3在施工进场前开展环保宣传教育;
7.1.4落实设计文件中的环境保护、水土保持措施;
7.1.5各项环保工程和设施达到工程施工质量要求;
7.1.6制定施工期环保应急处理措施。
甲级:1-6项全面达到标准;
乙级: 4、5项达到标准的同时,其它三项达到标准;
丙级:除上述情形之外的其它情况。
7.2考核主要内容
1.配备专职或兼职环保管理人员;
2.制定环保管理制度;
3.在施工进场前开展环保宣传教育培训;
4.落实设计文件中的环境保护、水土保持措施;
5.各项环保工程和设施达到工程施工质量要求;
6.制定施工期环保应急处理措施。
第八章 技术创新管理
8.1技术创新等级划分
甲级:积极开发应用新技术、新工艺、新工法;
乙级:应用投标承诺的新技术、新工艺、新工法;
丙级:不积极开发应用新技术、新工艺、新工法;不积极开发应用新技术、新工艺、新工法。
8.2技术创新考核主要内容
1.建立健全技术创新组织,制定技术创新规划、目标。
2.针对施工中的重点、难点问题,合理立项,开展技术攻关,及时收集、整理各项技术参数,指导施工。
第九章 考核奖励基金的筹措和使用
9.1奖励基金来源:公司根据铁道部铁建设[20xx] 247号文《关于铁路建设项目施工及监理考核的指导意见》、沈铁建发[20xx]22号《转发铁道部关于建设项目施工及监理考核的指导意见》的规定,施工考核费用从各合同额中按5‰提取,作为施工考核的奖励基金,考核费用包含在投标报价和合同总价中;按照以上考核办法对施工单位的罚款也将作为补充的奖励基金。
9.2奖励基金专款专用,全额用于本办法的奖励;平时考核费用和项目考核费用各占50%。施工单位应把所得奖励大部分(不低于50%)发放到有关个人,不得扣留或挪做它用;施工单位应根据有关人员的贡献或成绩大小,合理进行奖金分配,分配方案及时报公司审核批准后执行,并将分配情况报公司核准和存档。
9.3考核费用分配比例:工程质量:施工安全:建设工期:投资控制:环境保护:技术创新( 3:2:1.5:1.5:1:1)
9.4考核费用支付比例及形式:平时考核、项目考核内容为甲级时,按合同约定支付全额合同价款;考核内容为乙级时,按合同约定考核费用比例及额度的50%予以扣减合同价款;考核内容为丙级时,按合同约定考核费用比例及额度的100%予以扣减合同价款;日常不定期考核中,发现施工单位违反上述考核项目时,公司可以按违反合同约定以通报形式进行罚款。
9.5费用列支形式:采用施工总价和工程总承包模式,施工考核费用在总承包费用风险费中扣减。扣减的费用纳入考核建设项目的招标降造费。
第十章 附则
10.1未尽事宜,在执行过程中逐步补充修改完善。
10.2本办法由南坪铁路有限责任公司负责解释。
考核管理制度2
岗位考核制度是企业管理的重要组成部分,它:
1. 有助于明确工作期望,提高工作效率。
2. 激发员工潜能,促进职业发展。
3. 为人力资源决策提供依据,如招聘、晋升、培训等。
4. 建立良好的工作氛围,增强团队凝聚力。
考核管理制度3
目录
第一章总则
第二章考核方法
第三章月度考核
第四章年度考核
第五章高管人员绩效考核办法
第六章中层管理人员绩效考核办法
第七章基层人员绩效考核办法
第八章考核组织与申诉处理
第九章附则
第一章总则
第一条为提高xx公司基础管理水平,建立科学的现代管理制度,充分调动员工的积极性和创造性,使员工紧紧围绕xx公司的发展目标,高效地完成工作任务,根据xx公司目前的实际情况,特制定本管理办法。
第二条绩效考核指企业在既定战略目标下,运用特定的标准和指标,对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估,评估的结果作为岗位人员业绩优劣的评判依据,并对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
第三条适用范围
本制度适用于xx公司全体员工。
第四条考核目的
(一)通过目标逐级分解和考核,促进xx公司经营目标的实现;
(二)通过考核合理计酬,提高员工的主观能动性;
(三)通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作;
(四)通过考核规范工作流程,提高xx公司的整体管理水平;
(五)通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质,帮助员工提升自身工作水平和综合素质水平,从而有效提升xx公司的整体绩效和整体员工素质。
第五条考核原则
(一)以提高员工绩效为导向;
(二)定性考核与定量考核相结合;
(三)多角度考核;
(四)公平、公正、公开原则。
第六条考核用途
核结果的用途主要体现在以下几个方面:
(一)月度绩效工资的发放;
(二)薪酬等级的调整;
(三)岗位晋升及调整;
(四)员工培训安排;
(五)先进评比。
具体实施方法参照《xx公司薪酬管理方案》。
第二章考核方法
第七条考核对象分类
考核对象共分四类:高层管理者、中层管理者、基层管理者、基层员工。
第八条考核周期
根据考核对象的不同,考核周期分为月度考核、季度考核、年度考核与项目周期型考核。
(一)月度考核于每月1-5日内完成上月考核,其考核指标主要来源于岗位职责、分解到岗位的月度目标要求;
(二)季度考核于每季度1-10日内完成上季度考核,考核指标主要来源于岗位职责、分解到岗位的季度目标要求;
(三)年度考核于每年元月25日前完成上年度考核,考核指标主要来源于年度战略规划;
(四)项目周期型考核以项目节点为周期,于下节点开始的1-5日内完成上节点考核,考核指标主要来源于项目阶段性目标要求。
第九条绩效考核方法
xx公司绩效考核方法以KPI关键业绩指标为主,利用BSC平衡计分卡的四个维度提取KPI考核指标,结合年度能力考核的方式,进行综合性绩效考核。
第十条绩效考核工具
(一)月度考核工具为月度绩效考核表,各岗位均有与岗位相对应的月度绩效考核表格;
(二)季度考核工具有两种,即分子公司总经理以竞争力排名为主要考核工具,其他参加季度考核的人员以季度绩效考核表格为主;
(三)年度考核工具有两种,即公司高层管理人员的年度绩效考核表格+年度能力考核表格、其他人员的全年考核为其各月度绩效考核评分的平均值+年度能力考核表格;
(四)项目团队的考核工具为项目节点的绩效考核表格。
第十一条考核维度
考核维度是考核对象考核的不同角度和不同方面,包括业绩维度、品行维度。
(一)业绩维度:指被考核人员所取得的工作成果,考核范围包括每个岗位的岗位职责指标、任务目标完成情况、对下属的管理、人员培养和工作指导的绩效。
(二)品行维度:即对被考核人员的工作品行进行考核,考核范围为对岗位任职者在工作过程中表现出来的行为情况的考核。
不同层级的岗位业绩维度与品行维度占比如下表所示:
第十二条考核主体
考核主体分为直接上级评分与自评两种,其中直接上级评分权重占比85%,自评打分权重占比15%;
考核顺序为先自我评分,再由直接上级评分,从公司高层起由上至下逐级完成评分过程。
第十三条绩效考核评分与权重
考核表中所有的指标均需量化,对于不能量化的指标不能作为考核指标,考核表中业绩指标与行为指标满分均为100分,按各指标对公司的贡献程度进行权重分配。
权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度,权重总分为100%,岗位的考核指标权重相加不得高于或低于100%。
第十四条能力考核
年度考核是一种综合性的考核,为全方位考核员工,更好地选拔和任用,在年度考核时可增加能力考核。
能力考核指被考核人完成各项专业性活动所具备的基本能力和岗位所需要的能力。主要包括以下几类:
部门负责人以上级别人员考核指标:
(一)人际交往能力
(二)影响力
(三)领导能力
(四)沟通能力
(五)判断和决策能力
(六)计划和执行能力
(七)知识学习能力
一般人员能力考核指标:
(一)沟通理解能力
(二)计划和执行能力
(三)专业技能
(四)知识学习能力
第十五条考核指标的设立
(一)考核指标根据岗位职责、工作计划、部门重点、年度计划等,由上下级之间共同协商,形成考核表,报上一级主管领导审批后实施;
(二)工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定,并报上一级主管领导批准方可生效。如有争议,薪酬与考核委员会有最终裁决权;
(三)业绩考核指标的数量依不同层级、不同类型岗位而定,基层岗位一般3-7个,中层岗位一般7-11个,高层岗位一般11-14个;
(四)业绩考核指标的制定应结合岗位自身职责与公司各层级目标,选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标。
第十六条考核指标设立的要求
(一)重要性:项目不宜过多,选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标;
(二)挑战性:考核标准的制定应力求接近实际,以使目标可以达到,并具有一定的挑战性;
(三)一致性:各层级目标应保持一致,下一级目标要以分解、保证上一级目标的实现为基础;
(四)民主性:考核指标的制定应由上下级人员共同商定,而不单单由上级指定。
第十七条提取业绩考核指标的原则
(一)具体的:绩效指标要切中特定的工作目标,不是笼统的而是应该适度细化,并且随情境变化而发生变化。
(二)可度量的:绩效指标需具备量化基础,其指标可通过数据化或阶段性的标准进行测量,不可量化的主观因素指标不能作为考核指标。
(三)可实现的:绩效指标的设置应在付出努力的情况下可以实现,切忌将目标设置过高或过低,从而失去设立考核指标的意义。
(四)现实的:绩效指标是实实在在的,是可以证明和观察得到的,是现实的而不是假设的。
(五)有时限的:绩效指标中要使用一定的时间单位,即设定完成这些绩效指标的期限。
第十八条考核记录
考核周期开始前,由被考核者上级向被考核人说明本次考核周期内的考核维度、指标和权重,相互认可后进入考核周期。同时,由被考核人上级建立日常考核记录,将考核内容进行记录,作为考核打分的依据,同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。
第十九条考核实施流程
考核具体实施全流程如下图所示:
图2-1:绩效考核全流程图
(一)公司全员开展各岗位工作分析;
(二)人力资源部、各部门负责人从各岗位工作分析、战略规划等指标来源中提取绩效考核指标与行为考核指标,形成考核指标库;
(三)从考核指标库中选取下一考核周期的关键绩效指标,并对指标进行量化、赋予各项权重;
(四)从行为考核指标库中选取各岗位关键行为,进行量化分解,并赋予权重;
(五)形成考核表,公司全员由上至下进行考核前面谈,考核者与被考核者对考核内容达成共识;
(六)进入考核周期,由考核者记录被考核者关键指标数据,作为考核评分依据;对考核期内的员工行为、业绩情况进行指导,并对设置不当的指标经上报后进行必要修订;
(七)考核周期结束五日内,各级考核主体进行由上至下的逐级考核评分(包括自评、上级评定);
(八)直接上级对直接下级进行考核结果面谈,下级人员对上级进行述职;
(九)各部门向人力资源部递交考核结果,计算结果并汇总公布;
(十)人力资源部进行绩效考核实施培训,各部门进行绩效改进计划。
第二十条人力资源部门将考核结果整理归档,根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的月度绩效工资、年底奖金。
第三章月度考核
第二十一条xx公司全体员工(除分子公司总经理)均需进行月度考核。
第二十二条月度考核由考核主体由上至下逐级进行考核,其考核结果作为发放该月绩效工资的依据,同时,作为年度考核、岗位工资等级调整的基础数据。
第二十三条月度考核由人力资源部门组织实施,每月1-5日对上月绩效进行考核评分。考核过程中依据考核表逐级管理、逐级考核,人力资源管理部门辅助监督,并对考核结果进行记录。
第二十四条每月26-28日各部门负责人确定被考核人下一月度的考核内容,形成绩效考核表并向岗位任职者正式公布,报人力资源部备案。
第二十五条对于月度病、事假超过10天的员工,取消当月绩效工资,不参与当月绩效考核。病假员工月度工资累计不得低于当地最低工资标准的80%。
第二十六条月度考核详细流程如下图所示。
图3-1:月度考核流程图
第四章年度考核
第二十七条年度考核适用于公司全体员工。
第二十八条每年元月16-20日同步开展各级人员能力考核,元月25日前完成年度考核的统计分析工作。
下一年度计划的制定于12月10日启动,12月25日前完成。各部门于12月10日提交下年度工作计划及目标,经公司总经理批准后,分解执行。
第二十九条个人年度考核
(一)个人年度综合考核
年度绩效考核作为计算年底奖金的依据,主要是对员工本年度业绩指标、品行指标、能力指标进行全面综合考核。业绩指标、品行指标考核不再单独进行(高层管理岗位除外),以全年月度考核为基础,结合年度能力考评,得出年度绩效考核综合得分。
年度综合考核对员工的'长期发展和能力的长期表现进行评价,作为晋升、岗位调动以及培训的依据;能力考核占年度考核总比重的20%。
(二)对在xx公司工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工,经薪酬与考核委员会批准可以不参加年度考核,考核结果视为良。
第三十条个人年度考核方法
个人年度考核针对不同人群,有两种考核办法:
(一)针对公司高层管理人员以外的岗位
个人年度考核为全年各月考核平均得分+能力考核得分,其中月考核平均得分所占年度考核综合得分的权重为80%,能力考核得分占年度综合考核得分的权重为20%,具体计算公式如下:
个人年度考核综合得分=(∑每月绩效考核得分)/12个月×80%+年度能力考核得分×20%
(二)针对公司高层管理人员
参加年度考核的高层管理人员,由总经理在每年度元月16-20日对高管人员年度绩效考核表、能力考核表进行评分,无需再对月度考核结果进行汇总,具体计算公式如下:
高管人员年度考核综合得分=年度绩效考核表得分×80%+年度能力考核得分×20%
参加年度考核的高管人员,由其直接上级在每年度元月16-20日对有关能力指标进行评分。年度考核评定于每年度元月20日前完成,并汇总到人力资源管理部门,作为年度奖金发放、人员调岗调薪的依据。
第三十一条个人年度考核结果的用途
个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、培训等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《xx公司薪酬管理方案》。
依据考核结果的不同,xx公司做出不同的奖惩决定,一般有以下几类:
(一)职务升降
绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“优秀”及以上的员工,列为人才梯队的后备人选及职务晋升候选对象。
年度考核连续两年为“合格”的员工由上级领导决定是否给予岗位调整直至待岗处理;连续三年考核结果为“合格”的员工将被待岗处理、连续两年考核为“差”的员工将被辞退处理。
(二)工资等级升降
工资等级升降结合业绩考核、品行考核、目标实现度、忠诚度、职业化及岗位特殊要求等,由员工主动申请,报直属上级和人力资源部,经审批通过后予以调整。
具体详见《xx公司薪酬管理方案》。
(三)培训
针对考核成绩,xx公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优秀”及以上的员工,优先列为深造培训的对象。考核为“合格”、“差”的员工,由人力资源管理部门联合其直接上级对其进行针对性强化培训,帮助员工改善绩效。
第五章高管人员绩效考核办法
第三十二条高管人员构成
企业高层管理人员指企业内担任重要职务、负责公司经营管理、掌握公司重要信息的岗位人员,一般为总监及以上级别的管理人员,如营销总监(CSO)、行政总监(COO)、财务总监(CFO)、人力总监(CHO)、技术总监(CTO)、副总经理、分子公司总经理、事业部总经理、总经理(CEO)、董事长等岗位。
第三十三条考核指标类型
高管人员的考核主要有两类指标:目标类指标和职能类指标。目标类指标与公司整体目标实现挂钩,职能类指标与该岗位日常职能工作挂钩。
第三十四条绩效考核周期
高管人员的考核周期分两种:
(一)目标类指标的考核周期一般以季度、半年度、年度为主
(二)职能类指标的考核周期一般以月度为主
对于技术研发类高管人员,也可按技术研发的阶段性成果作为考核周期。
第三十五条绩效考核方法
(一)月度考核
1.依年度考核指标要求,分解各月考核重点,直属上级于每月26-28日制定次月绩效考核表格,经双方确认后,由人力资源部备案;
2.每月1-5日完成考核主体的评分过程,其具体考核流程同《第三章月度考核》;
3.月度考核指标主要以其岗位职能指标、分解至各月的阶段性目标成果为主,其结果与月度绩效工资关联;
4.月度考核的顺序:自评——〉上级或薪酬绩效委员会评分——〉为下级岗位人员评分;
5.对考核过程中的指标进行评定,发现不当指标时由薪酬绩效委员会做出适当修订;
6.月度考核不适用于分子公司总经理。
(二)年度考核
1.每年12月10日前董事会制定下年度战略规划目标,并将目标分解至各高管岗位;
2.每年12月20日前,各高管岗位人员与集团总经理签订下年度目标责任书,约定考核指标范围;
3.每年元月16-20日,高管人员及直属上级完成年度考核的自评与上级评分,并完成其能力指标考评;
4.每年元月20日直属上级完成对高管人员的绩效结果面谈,并将考核结果报人力资源部,作为年度奖金发放、人员调岗调薪的依据;
5.年度考核指标主要以目标性指标达成、目标责任书为主,其结果与奖金、分红挂钩;
6.年度考核具体计算公式如下:
高管人员年度考核得分=年度绩效考核表得分×80%+年度能力考核得分×20%;
7.对考核过程中的指标进行评定,发现不当指标时由薪酬绩效委员会做出适当修订;
8.年度考核适用于所有高管人员、分子公司总经理。
(三)竞争力排名考核
1.竞争力排名考核适用于所有分子公司总经理;
2.采用竞争力排名的方法进行各关键指标的考核,考核周期以季度、年度为主;
3.每年12月10日前董事会制定下年度战略规划目标,集团总经理于12月20日前与各分子公司总经理签订下年度目标责任书;
4.每年12月30日前,集团董事会根据战略目标,制定分子公司总经理竞争力排名各项指标,包括:销售额、销销比指标、团队打造、利润率等,形成竞争力排名考核表及奖惩措施,并向各分子公司总经理公布实施;
5.每季度结束后10日内,由集团总部进行各分子公司业绩统计,填写竞争力排名表的各项指标数据,并向全员公布排名结果;
6.对排名前三名与后三名的分子公司总经理进行奖惩办法;
7.年度竞争力排名结果于每年元月20日前计算并公布,并执行年度排名奖惩措施;
8.竞争力排名与年度绩效考核并行。
第三十六条考核结果应用
高管人员绩效考核以年度考核为主,其考核结果一般用于奖金与分红的发放、下年度目标责任书的指标参考、升降级参考、薪酬的调整等。
第六章中层管理人员绩效考核办法
第三十七条中层管理人员构成
中层管理者指处于高层管理人员和基层管理人员之间的中间层次的管理人员,一般以各部门经理级人员、生产车间负责人为主。
第三十八条考核指标类型
中层管理岗位的考核主要以BSC(平衡记分卡)指标为主,围绕企业战略目标,利用BSC考核工具,从财务、顾客、内部流程、学习与创新这四个方面对各岗位提取考核指标。
(一)财务方面:指标包括传统的财务指标,如销售额、利润额、资产利用率等;
(二)顾客方面:指标包括送货准时率、顾客满意度、产品退货率、合同取消数等;
(三)内部流程方面:指标包括生产率、生产周期、成本、新品开发速度、工作流程改进等;
(四)学习和创新方面:指标包括参加培训并考试通关、培养储备干部人数、专利创造次数等。
第三十九条中层管理岗位考核周期
中层管理人员的考核周期一般分月度、年度两种,月度以考核岗位职责、月度目标达成指标为主;年度以月度考核的平均分为主,兼顾年度能力测评。
第四十条考核方法
月度与年度考核方法与《第三章月度考核》、《第四章年度考核》方法一致,中层管理人员在完成自身考核评分后,需对下级人员进行考核评分。
第四十一条考核结果应用
月度考核结果主要用于:
(一)突出中层管理人员工作重点,指导中层管理者的工作方向,避免战略目标实现的偏差;
(二)人员调岗调薪的依据;
(三)培训内容选择的来源之一;
(四)年度综合考核的主要数据。
第七章基层人员绩效考核办法
第四十二条基层岗位组成
基层岗位主要包括部门主管及以下基层管理人员、基层员工。
第四十三条考核指标类型
基层人员考核的指标类型以目标指标为主,依据被考核人完成工作目标的情况作为评价员工的依据。
第四十四条考核周期
基层人员的考核周期以月度为主,其指标主要以岗位职责、当月目标性指标为主;年度进行各月度考核结果汇总,与年度能力考核结果一同构成年度综合考核。
第四十五条考核方法
基层人员考核方法只有月度考核与年度考核两种,其具体方法与《第三章月度考核》、《第四章年度考核》方法一致。
第四十六条考核结果应用
基层人员考核结果主要应用于:
(一)员工岗位薪酬等级的调整;
(二)人员调级调岗的依据;
(三)制定针对性培训内容的来源;
(四)年度综合考核的主要数据。
第八章考核组织与申诉处理
第四十七条考核组织机构及职责划分
(一)薪酬与考核委员会
薪酬与考核委员会是xx公司考核的最高决策机构,由总经理、副总经理、各主要部门(门店)负责人、财务部、人力资源部组成,承担以下职责:
1.考核制度及相关制度修订的审批;
2.各考核周期结束后考核结果的评议与审批;
3.员工工资的调整和考核等级比例的确定;
4.员工考核申诉的受理与最终处理。
(二)人力资源部
人力资源部是考核工作具体组织执行的常设机构,主要负责:
1.对考核各项工作进行组织、培训和指导;
2.对考核过程进行监督与检查;
3.汇总统计考核评分结果,形成考核总结报告;
4.协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作;
5.对月度、年度考核工作情况进行通报;对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚;
6.为员工建立考核档案,作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖惩等的依据;
7.规范化管理公司绩效考核指标库,并定期更新;
8.对考核制度提出修改建议。
(三)各部门负责人的职责
1.负责帮助本部门员工制定工作计划、考核指标并制定下属的考核表;
2.负责本部门员工考核和等级评定;
3.负责根据考核结果帮助员工制定改进计划。
第四十八条考核申诉提交
被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议,可以采取书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括:申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。
第四十九条申诉受理机构
薪酬与考核委员会是员工考核申诉的最终机构。人力资源部是薪酬与考核委员会的日常办事机构,一般申诉由人力资源部负责调查协调,提出建议;重大申诉事项提交薪酬与考核委员会受理。
如果暂未成立薪酬与考核委员会,则由人力资源部代行薪酬与考核委员会职责,由总经理直接负责。
第五十条申诉受理
(一)人力资源部接到员工申诉后,应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据、仅凭主观臆断的申诉不予受理。
(二)受理的申诉事件,首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查,然后与员工所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的,人力资源部上报薪酬与考核委员会处理。
(三)申诉处理答复:人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人;人力资源部不能解决的申诉,应及时上报薪酬与考核委员会处理,并将进展情况告知申诉人。薪酬与考核委员会在接到申诉处理记录后,一周内必须就申诉的内容组织审查,并将处理结果通知申诉人。
(四)详细流程如下图所示:《申诉流程图》。
图8-1:申诉流程图
表8-2:员工考核申诉表
员工考核申诉表
表8-3:员工考核申诉处理记录表
员工考核申诉处理记录表
第九章附则
第五十一条绩效考核过程文件(含考核评分表、统计表)应严格保密,考核结果只反馈到个人,不予公布。
第五十二条本制度实施后,原有考核规章制度自行终止。如另有与本制度相抵触的规定,一律以本制度为准。
第五十三条本制度自颁布之日起实施,由人力资源部负责解释。
考核管理制度4
单位绩效管理制度是企业管理的核心组成部分,旨在通过设定明确的目标、评估标准和激励机制,提升员工的工作效率和组织的整体效能。它包括以下几个关键部分:
1.绩效目标设定:明确各个部门和个人的`工作目标,确保这些目标与组织的战略目标相一致。
2.绩效考核标准:制定公正、客观的评价指标,用于衡量员工的工作成果。
3.绩效管理流程:从目标设定到反馈、评估、改进的完整过程,确保绩效管理的有效执行。
4.奖惩机制:根据绩效结果,设计合理的奖励和惩罚措施,激发员工积极性。
5.沟通与反馈:定期进行绩效面谈,提供及时的反馈,帮助员工理解其工作表现和改进方向。
内容概述:
1.工作质量:衡量员工完成任务的质量和准确性,如错误率、客户满意度等。
2.工作效率:评估员工在规定时间内完成工作的速度和效果,如任务完成时间、工作效率提升等。
3.团队协作:考察员工在团队中的合作能力和贡献,如团队项目成果、同事评价等。
4.创新能力:鼓励员工提出新的想法和解决方案,如创新项目实施、改进提案等。
5.个人发展:关注员工的职业成长和技能提升,如培训参与度、绩效改进等。
考核管理制度5
一、大型集团公司预算管理特点
首先,大型集团公司预算管理中最大的特点在于集团公司组织结构的复杂化造成了全面预算管理难度的增加。大型集团公司在管理上要想取得更好的效果,就要对集团下属公司的管理进行有效整合。然而,目前一些大型集团公司在经历了兼并、重组、上市等集团化公司改革后,传统的公司管理模式由于受到了多层级的经营单位构成影响,集团公司的管理上开始或多或少地出现松散的现象。目前,集团公司的关键结构基本上是由集团总公司、集团分公司、全资子公司、控股子公司和参股单位等不同层级的集团单位构成。其中,集团公司总公司中设立预算管理委员会、薪酬与考核委员会及审计委员会等组织,对下层结构实施的全面预算管理进行统一管理。然而,由于管理组织结构复杂化的倾向和管理制度不完善等原因,集团公司的全面预算管理工作在各组织层级之间难以起到良好的效果。
其次,大型集团公司预算管理中上下级组织结构之间信息不对称问题相当严重。由于大型集团公司层级式的管理结构,母公司在实行全面预算管理过程中要从下级公司及生产工厂和部门处取得预算和经营信息。这些财务信息相对零散,母公司在全面预算管理编制与执行阶段要对下级部门呈报的零散的经营和预算信息进行加工、整合和处理,增加了集团公司预算编制与执行的难度。同时,当集团公司下级部门生产经营能力及外部市场条件上存在较大的差异时,统一的集团公司预算制定、考核工作和激励机制存在失效的可能,会导致下级经营出现瞒报生产、消极怠工等现象,给集团公司的进一步发展带来严重的阻碍。
二、大型集团公司预算考核激励机制的现状
(一)预算松弛
在大型集团公司中,预算松弛的现象突出表现为,在母公司制定全面预算编制的过程中,下级公司经理或负责人人为地低估公司的产能、高报生产所需的资源的预算成本,通过压低预算标准,扩大预算弹性,以便从集团母公司处获得更容易达到的预算目标,从而在预算考核中取得更大的优势并获得更多的激励性报酬。一般来说,集团公司的预算松弛现象主要体现在两个方面。一方面是在预算编制阶段,通过低估、高报的手段,向集团要求更多的生产消耗的成本费用,并压低自身的生产能力,从而降低下层公司的生产经营难度。另一方面,在预算执行阶段,在获取弹性较大的预算后,下层公司在管理上仅仅局限在该目标的任务范围内,缺乏超额完成任务的动力,形成消极怠工的生产文化,严重影响大型集团公司综合实力的发展。
(二)考核激励机制失效
目前,大型集团公司管理组织结构的层级化和分散化给集团公司预算管理带来了更大的难度。由于集团内部层级之间信息的不对称性和集团公司预算考核激励报酬方案等原因,集团公司内部预算松弛现象严重。一旦集团公司下层公司或部门以个人利益为经营驱动目标,在预算管理信息交互,也就是向母公司上报预算需求和产能评估结果时,就会从个人或下级单位利益最大化的角度出发。在这种前提下,集团公司需要依靠更为科学合理的考核激励机制约束集团下层管理者。然而,集团公司预算管理中,由于预算考核激励机制的失效或是缺失,导致了集团下层单位或部门的管理者在预算目标制定上愈来愈低,从而减轻自身的工作任务和工作压力。在人为压缩预算目标后,集团下层部门管理者通过按时完成或超额完成预算目标可以从集团公司中获得更多的??励和报酬,以及更多的升迁和晋升的机会。但是,压缩后的预算目标对于集团整体的发展具有明显的抑制作用。因此,合理的预算考核激励机制是目前大型集团公司全面预算管理中最为突出的问题所在。
三、大型集团公司预算考核激励机制改进总思路
为了大型集团公司整体利益和战略性发展目标的实现,防止预算松弛现象给集团公司发展带来阻碍性的作用,实行预算考核激励机制的改进工作成为了全面预算管理工作的当务之急。为了改进大型集团公司预算考核激励机制,公平和高效是完善预算管理的核心理念。在管理上要加强集团公司的内部管理,通过审计和建立信息系统等手段减少集团公司层级间信息的不对称性,为改革集团公司预算考核激励机制创造更加有力的集团公司文化环境。在大型集团公司组织管理模式的制约下,想要促进预算考核与激励机制的合理化,可以将下级公司或部门管理者之间的预算情况与业绩结果信息整合起来进行对比的评价和考虑,形成下级公司之间相互对比和制约的管理机制,通过这种横向的约束力来突破集团公司内部信息不对称和预算松弛的局限,从而实现从集团公司整体利益角度出发对下级公司和部门的客观评价,鼓励子公司领导阶层在预算基数恒定的前提下提高业绩水平和产能,实现子公司管理中多奖少罚少发的管理办法,提高集团公司的生产积极性和能动性。
四、大型集团公司预算考核激励机制的`改进实践
(一)引入下级公司经理横向约束机制
为了解决目前大型集团公司中子公司领导在预算编制回报过程中瞒报产能、市场需求变化等问题,引入下级公司经理预算上报的横向约束机制可以有效地解决预算考核的不公平问题。举例来讲,集团公司下属分公司A、B,在总公司确定预算基数时,子公司A按照实际产能的80%上报,子公司B按照其最大产值上报。但由于市场宏观环境的变化,在总公司进行预算核算时,子公司A在生?a过程中消极怠惰、管理松散,依旧可以完成实际产能的85%。按照之前向总公司提供的80%产能进行结算,超额完成预算任务5%以上,还能够获得集团总公司的奖励,而子公司B按照最大努力正常完成上报预算产值却无法获得相应的奖励。因此,为了解决类似于子公司A这种预算松弛现象的问题,集团总公司可以引入下级公司间横向对比的机制,通过实际考察和科学预算信息整合与计算的方式,通过平级公司间的对比重新对子公司年末经营状况审核进行定位,从而实现集团公司管理上的奖惩制度的科学性和合理性。
(二)实行下级公司经理间业绩对比机制
在集团公司进行年度总结和考核工作时,为了确保预算考核激励机制的公平和合理,需引入子公司间的业绩对比机制。因此,在预算考核工作中绝不能只依靠子公司业绩和上报预算之间的差距来确定集团考核的结果并实行相应的奖惩。除剔除市场宏观经济大环境的影响外,还应综合考虑各子公司实际业绩同集团公司战略发展总体目标值上相对的比例,通过子公司间业绩对比的方式,对子公司该时间段内的努力程度和生产、销售指标完成情况进行公正、客观的考核。因此,在集团公司预算考核激励机制改进过程中,要总结并引入子公司管理层相互制约的机制,从而实现通过这种制约关系降低子公司同总公司间信息不对称的管理状况,实现集团公司全面预算管理的进一步完善。
(三)建立并执行多指标及其间牵制关系机制
针对预算指标的改进也是集团公司全面预算管理考核激励机制总体改进中的重要组成部分,为了实现考核的客观性和奖罚制度的公平,集团公司在收入、投资、成本等方面可以依靠子公司间的牵制关系来进行再次评价和改良工作。例如,集团分公司的投入规模应与其利润规模相匹配,集团公司重点发展的子公司在预算基数上应大于其他分公司。因此,分公司管理层在上报预算的过程中,要保证各项预算指标,即资本、成本费用、投资、融资等情况根据自身所处的环境和状况进行考量,绝不能出现为了应付集团总公司预算考核工作而设定出的不匹配生产状况的目标,从而规范集团公司的全面预算管理结构,并调动整个集团的工作能动性和积极性。
考核管理制度6
项目考核管理制度的重要性在于:
1. 提升效率:明确的.工作职责和流程有助于减少混乱,提高工作效率。
2. 保证质量:通过设定明确的质量标准,确保项目交付成果满足客户需求。
3. 促进团队协作:良好的沟通机制可以增强团队凝聚力,提升合作效果。
4. 控制风险:有效的风险管理能预防和减轻项目延误或失败的影响。
5. 激励员工:公正的考核机制可以激发员工积极性,促进个人成长和职业发展。
考核管理制度7
第一章总则
第一条为提升公司管理水平,提高员工岗位与技能水平上的绩效产出,实现利润最大化,为员工的薪资调整、技能培训、职务晋升等提供准确、客观的依据,根据山西路桥集团《员工薪酬管理办法(试行)》,结合公司实际情况,制定本方案。
第二条本方案坚持以下三个原则
(一)公开原则。公开绩效考核的结果,使绩效考核工作制度化、规格化、标准化。
(二)客观原则。用事实和数据说话,坚持定量与定性相结合,引导员工持续改进工作质量,圆满完成工作任务。
(三)重视反馈原则。将考核结果与员工收入挂钩,以更好地体现员工的自身价值。
第三条绩效考核的适用范围
本方案适用于项目部全体管理员工。
第二章绩效考核的组织实施
第四条绩效考核的分类
按考核类型分为:员工年度绩效预考核与项目目标利润考核。
第五条绩效考核的周期
项目部实行年度预考核,项目完工最终考核的方式,每个项目工期为一个计算周期。
第六条绩效考核机构
项目部相应成立考核小组,在公司考核领导组的指导下开展绩效考核工作。考核小组组长由项目经理担任,考核小组的成员由3-5人组成,不定期更换。
第七条绩效考核组分工
项目部考核小组组长负责考核项目部行政岗人员,成员负责考核项目部行政岗之外的人员。
第八条绩效考核结果
1、项目部人员日常考核结果以项目部考核小组每月评分结果为准。年终时项目部统计汇总后报综合办公室,由综合办公室计算分值金额。员工不上岗的月份不予考核。
2、项目部人员累计考核月数不得超过合同工期规定的月数再加上2个月的交工验收期。
第三章绩效工资总额
第九条项目部“三定”编制内的管理岗、主管岗人员,年度绩效工资总额原则上按该部分人员年度工资总额的10%计算。
项目部年度经营若超额完成利润指标(以审计报告为准),可按每超100万元增加1%的比例增加绩效工资总额,但最高上限为年度工资总额的20%。
第十条项目部行政岗之外其余岗位的(包括工勤岗)年度绩效工资总额,按该部分人员年度工资总额的15%计算。项目部工资总额的累计月数不得超过项目合同工期月数加2个月交工验收期。项目部年度考核不合格的,不计发绩效工资。
第十一条超额完成利润指标的绩效奖金发放标准按集团相关办法执行。
第十二条以上所指年度工资总额,以年终时公司人力资源部提供的数据为准。
第十三条经审计,若项目部年度经营亏损,不得发放年度绩效工资(以集团财务部门提供的审计结果为准)。
第四章绩效工资的确定
第十四条项目部行政岗绩效工资的确定
1.项目部行政岗绩效工资基数=公司主要负责人绩效工资×30%;
2.项目部年度考核系数由公司考核领导组年终对各项目部的考核分数确定。考核为优秀的考核系数为1.2;良好的考核系数为1.1;称职的考核系数为1.0;考核为不称职的不予计发绩效工资;
3.项目调节系数根据项目部合同规模确定:特大型项目调节系数为1.3;大型项目调节系数为1.2;中型项目调节系数为1.0;小型项目调节系数为0.8;
4.项目部行政岗正职绩效工资=绩效工资基数×项目部年度考核系数×项目调节系数×出勤(任职)月数÷12;
5.项目部行政岗副职绩效工资=正职绩效工资×0.7×出勤(任职)月数÷12;
6.项目部行政岗绩效工资的累计计发月数不得超过合同工期规定的月数再加上2个月的交工验收期。
第十五条项目部其余岗位(含工勤岗)绩效工资的确定
1.年度绩效考核总分的确定。年终时将相应员工绩效考核分数累加后得出年度绩效考核总分;
2.分值金额的确定。分值金额=年度绩效工资总额÷年度绩效考核总分;
3.项目部其余岗位绩效工资=分值金额×本人年度考核总分×项目部考核系数;
4.项目部其余岗位绩效工资的累计计发月数不得超过合同工期规定的月数再加上2个月的交工验收期。
第十六条项目部超额完成利润指标的绩效奖金的确定。项目部超额完成利润奖金的分配,按照集团相关规定执行。
第五章绩效工资的发放
第十七条项目部行政岗按年度考核结果预发绩效工资的60%,剩余部分待项目竣工审计后按项目目标利润的完成情况发放:
1.完成项目目标利润指标超过80%的,每增加1%的利润指标,发放2%的绩效工资。最高发放至绩效工资的40%(总计100%)。
2.完成项目利润指标不足80%的,不予发放剩余绩效工资,已发放的部分全部扣还。
3.项目发生亏损的,勒令将已发放的绩效工资全部退回,并按照相关规定,追究项目负责人的责任。
第十八条项目部其余岗位按年度考核结果预发绩效工资的80%,剩余部分待项目竣工审计后按项目目标利润的完成情况发放:
1.完成项目目标利润指标超过80%的,每增加1%的利润指标,发放1%的绩效工资。最高发放至绩效工资的20%(总计100%)。
2.完成项目利润指标不足80%的,不予发放剩余绩效工资,原则上已发放的部分全部扣还。
第六章特殊情况的绩效工资待遇
第十九条项目部行政岗人员,绩效工资发放月份为任职次月至离职当月,任职和离职时间以任命文件为准。遇项目完工或工作调动调整岗位至新项目部的,分别计发绩效工资。
第二十条员工因工作需要变动工作岗位的,绩效工资的计发方式随之调整。上半月变动的,当月调整,下半月变动的,次月调整。
第二十一条员工婚假、产假、患病或非因公负伤请假期间不计发绩效工资。
第二十二条员工在正常上岗期间,在规定的请假期限之外,累计请假满30天的,发放当年绩效工资的80%,累计请假满60天的,发放当年绩效工资的60%,累计请假满90天的,不予计发当年绩效工资。
第二十三条员工因违纪违法受到组织处理或处分时绩效工资的计发办法:
1.员工受到诫勉谈话(警示谈话)、调离岗位、降职、免职处理的,视情节分别扣发本人当年绩效工资的5%、10%、20%、30%。
2.调离岗位和降职的,按新岗位确定绩效工资。被免职后未明确新岗位的不再计发绩效工资。
3.员工受到警告、记过或党内警告、党内严重警告或记大过处分的,视情节分别扣发本人当年绩效工资的10%、20%、30%。
4、员工受到降级、撤职或留党察看处分的,按其新任岗位确定绩效工资,并视情节分别扣发本人当年绩效工资的30%、50%。
5.受到开除党籍处分但未被开除公职的,不得发放当年绩效工资。
6.本条所称组织处理或处分,是指按照管理权限,经过规定程序所做出的正式结论(决定)。
7.本条所称“当年”,是指作出处理或处分结论(决定)的年份。
第二十四条年度经营亏损的(以审计报告为准)分子公司领导班子,兼任项目部领导的,扣发20%的绩效工资;未兼任项目部领导的不予计发绩效工资。
第二十五条项目部常务经理绩效工资按照正职标准计发。机关部室未设置正职负责人,部门内只有一名副职主持工作的,按正职标准计发。
第七章附则
第二十六条绩效考核作为薪酬制度改革的一项重要内容,项目部必须做好宣传工作,让员工从思想上认识到绩效考核的重要性,让员工了解考核的方法、过程,实现全员参与。
第二十七条绩效考核结果需要公示。员工对考核结果有异议的,可向绩效考核小组提出书面意见,经考核小组研究后,做出书面处理结果。
第二十八条本方案由综合办公室负责解释和修订。
第二十九条本方案自20xx年1月1日起施行。之前与本方案相抵触的.规定同时废止。
第三十条项目部管理人员指标考核实施细则
第三十一条项目部管理人员岗位考核说明
第三十二条项目部管理人员综合素质考核评估表
项目部管理人员指标考核实施细则
一、进度控制:
1、采用目标工程进度实现百分比(%),进行综合评定。
2、评价内容主要为工作项目进度的检查、工作项目的进度控制、工作项目进度计划的调整、工程延期和工程(工作)延误等要求。
3、每月工作进度均列入评价,每半年进行一次周期综合评定,评定结果纳入年度绩效考核。
4、持续时间是进度的重要指标,指已经使用的工期与计划工期相比较以描述工程完成程度。
5、进度指标按已完成工程的价值量。即用已经完成的工作量与相应的合同价格(单价),或预算价格计算。
6、持续时间按工程项目节点工期进行分解和评定,以每月上报监理单位或公司的月进度工作项目完成工作时间和部位进行月度评价。
7、在评价或评定的考核期内,实际完成与计划完成比值低于70%时,进度控制分值不计入该评价或评定期的考核。
8、按项目部或各部门每月编制下达的工作进度,提前一天完成给予加3分(往后叠加),延期一天完成扣1分(往后1+n,n为天)。
9、项目管理人员需要在项目各阶段制定各自层次的进度计划,需要不断监控项目工作进度并根据实际情况及时进行调整。
10、项目工作的进度控制,其包括主动性和被动性。因此必须建立信息系统,及时有效地进行信息的传递和反馈,做到及时检查、比较与分析、确定调整措施、修改计划。
二、质量管理
1、采用质量目标实现百分比(%),进行综合评定。
2、评价主要为现场工作质量管理的内容:质量缺陷的预防(即预防产生质量缺陷和防止质量缺陷的重复出现)、质量的保持(时效)、质量的改进和质量的评定等。
3、质量控制是将测量的实际质量结果与标准进行对比,根据差异作出改进的决定并加以落实。
4、项目部每月组织对施工过程的监测和测量,进行相关抽样验收和工序控制,做好状态标识和可追溯性。
5、评定期,进行实测实量、检验相关试验报告和验收记录相结合。评定标准以现行国家行业和地方标准、规范。
6、各分项工程以检验批的合格率、优良率进行评价,要求合格率须达到100%、优良率在85%以上。检验批不合格扣5分,分项不合格不得计入评定考核。
7、工程质量不合格品分为质量问题和质量事故两类。凡不能作让步接收、而必须进行返修、返工或加固处理的,且所造成的经济损失超过10000元的质量问题即构成质量事故。
8、项目出现一项质量问题扣3分,出现一般质量事故扣10分。项目一旦出现质量事故,评定分数最高不超过60分,出现重大质量事故不得计入评定考核。
9、激励项目部质量创优,按当地相关规定:获得地市级优质工程加10分;获得结构省市级优质:银质奖加10分、金质奖加20分;获得竣工省市级优质工程加30分。
10、项目部应加强对活动过程的质量管理,质量控制要求流程化、数据量化,做到直观、明晰。重视关键工序、特殊过程的过程确认和再确认。
三、安全、文明施工/CIS管理
1、采用安全/文明施工/CIS目标实现百分比(%),进行综合评定。
2、评价内容主要为职业健康安全管理、项目环境管理、企业CIS、文化建设、标准化工地管理和管生产必须管理安全的原则。
3、评价依据现行国家、行业和地方标准、规范及公司绿色工地达标标准、标杆工程管理办法、项目文化建设指南等。
4、施工准备
(1)、正式开工前按照相关法律、法规要求办理各种开工审批手续和有关证件,如安全施工许可证、消防许可证、卫生许可证等。
(2)、现场布置依据项目策划,组织对临时用电设施、施工机械、消防设施和环保设施进行综合布置,以保证整体效果有利于施工管理和安全要求。
(3)、按劳动力需求计划组织分包单位进场,各分包进场前应对其单位资质、人员资格进行验证。经验证合格后将有关证件复印件留存备案,并签订《安全生产协议书》、《消防保卫协议书》。
(4)、施工机械设备进场后,组织有关人员对设备进行验收,合格后方可使用,并留存验收记录。
(5)、职业健康安全教育,项目的一般安全教育包括:入场三级安全教育、转场教育、变换工作教育、特殊作业教育、经常性安全教育、现场安全活动、班前安全讲话等,并留存教育记录。
(6)、安全技术管理,项目必须实行逐级安全技术交底制度,其内容必须具体、明确、有针对性。安全技术交底必须定期或不定期地分工种、分项目、分施工部位进行。
(7)、安全验收,各种安全技术方案/措施完成后,应及时组织相关单位、人员进行共同验收合格后方可投入使用。主要有各种大型设备安装在投入使用前应进行专项验收、各种防护设施和防护用品验收等。
(8)、检查评价中缺少一份《安全生产协议书》、《消防保卫协议书》扣5分,缺少一份职工三级安全教育扣3分;安全技术交底不及时,缺少一份安全技术交底扣5分。
(9)、项目应及时做好危险源识别和风险评价,危险较大的作业、部位、环境没有做好验收工作和记录扣5分。
(10)、激励项目创标化、树标杆,按当地相关规定:获得地市级安全文明工地加10分;获得省市级安全文明工地加20分;获得国家级AAA工地加30分。
4.技术管理
4.1强调团队的技术分配,技术指向和技术监察、服务,明确划分技术责任,保证工程质量、安全,提升施工技术水平。
4.2评价内容为施工组织设计、施工方案、,施工资料管理、测量工作管理、试验工作管理、监视测量装置和实测实量管理、项目信息化管理等。
4.3施工组织设计、施工方案编制具有指导性和针对性,并应严格执行编制及审批程序。
4.4技术交底管理应完善三级交底制度,技术交底必须以书面形式进行,填写交底记录,审核人、交底人及接受交底人应履行交接签字手续。
4.5施工资料管理,是项目竣工交付使用的必备条件,是反映结构工程质量的重要文件。编制施工资料应符合现行国家和地方标准、规范要求,编整做到及时、正确、完整有效,并应进行定期或不定期检查、抽查。
4.6施组、方案针对性较差扣5分,未及时履行审核、审批手续扣3分;技术交底缺少一份扣5分,签字不齐全扣3分;资料编整不及时、有效扣5分,部门主管检查不到或存在问题未提出扣3分;
4.7测量工作由技术部门归口管理,项目日常具体的测量工作,包括现场测量定位,楼层平面位置线、水平标高位置线、测量报验等。未及时进行验线复核扣5分,轴线等位置线位移超规范规定1倍以上扣3分,造成尺寸重大错误扣10分。
4.8试验工作由技术部门归口管理,编制本工程“施工试验计划”和“施工见证取样计划”,按合同规定及相关规范及时提供合格的试验资料并进行试验具体工作。未按工程进展及需要及时填报施工/试验委托单和送检扣5分;未及时建立各试验资料、试验台帐,相关试验资料未及时归档扣3分。
4.9项目部应重视信息化系统的应用,录入不及时扣3分,在公司检查中获表扬的加3分,集团检查中获好评加5分。
4.10积极推广在科技示范工程中所应用的各种施工技术,开展QC攻关课题加3分。
5.项目综合管理
5.1.项目部是企业品牌形象展示的窗口,结合集团公司“四三规划”,为能更好的展现项目整体团队风貌,重视客户关系,提升服务水平,提高管理效率,抓住工程管理的主动权,强化过程管理,将项目综合管理列入年度考核。
5.2评价内容主要为项目相关方的评价、反馈意见,各级部门检查、评比记录、标杆工程建设、集团四个最佳工程等。
5.3客户满意度调查满意率在90%及以上,且无较大投诉,加10分。满意率低于85%扣5分;出现事件未及时处理,投诉到公司扣10分,投诉到集团公司扣20分。
5.4施工现场设有样板区或者样板图板加5分;获得集团公司四个最佳工程单项奖加30分。按公司标杆工程管理办法,评为区域公司标杆工程加20分,评为集团公司标杆工程加30分。
5.5公司工程管理综合检查中,排名在1~3名分别加30、20、10分计算,单项检查排名在前3名可加5分。集团公司检查排名在1~5名,分别加50、40、30、20、10分计算,单项检查排在前3名可加10分。
5.6公司工程管理检查中排名最后3名分别扣10、20、30分计算,集团公司检查中排名最后5名分别扣10、20、30、40、50分计算;单项检查排在最后3名扣5分;连续两次检查中排名最后3名不再列入本年度考核评价。
5.7安全管理未发生重伤及以上伤亡事故,加20分。发生一起重伤事故扣5分,本年度累计事故处理费用超过30万元另再扣10分;发生伤亡事故不再列入考核评价。
5.8项目部召开各级现场会,召开地(市)级和区域公司现场会加10分,召开省(市)级和集团公司表扬现场会的加20分。
5.9认真贯彻实施三体系管理,在综合管理体系内审、外审中受到表扬或贯标工作显著的加5分;各级通报表扬的加5分。
5.10后勤管理,随机抽查现场职工20人,满意度在85%以下扣10分;被媒体曝光和政府通报批评的扣20分。
5.11监理公司或业主针对项目工程管理每月发出的监理通知单达3张扣5分;上级主管部门开具的处罚,每项扣10分。
5.12综上述内容,项目管理中受到批评、处罚的事项,公司和监理公司开具的单项主要责任人扣1分,其他相关责任人扣0.5分;政府相关部门开具的单项主要责任人扣2分,相关责任人扣1分。
考核管理制度8
1目的
为了加强对电气设备、设施的管理、维护工作,提高各车间对电气设备、设施的管理、维护水平,减少电气设备、设施的故障,特制定本标准。
2适用范围
全厂各车间、工段及全厂范围内的其他施工人员。
3引用文件
gbj52《工业与民用供电系统设计规范》
gb50150《电气装置安装工程电气设备交接试验标准》
gb50062《电力装置的继电保护和自动装置设计规范》
gb50057《建筑物防雷设计规范20xx版》
gb50053《10kv及以下变电所设计规范》
gb50054《低压配电设计规范》
gb50052《供配电系统设计规范》
gb50055《通用用电设备配电设计规范》
gb50217《电力工程电缆设计规范》
dl408、409 《电业安全工作规程》
dl596《电力设备预防性试验规程》
4职责
4.1本规程由工程技术员编写,经批准后有效。
4.2由各车间及炼铁厂范围内相关作业人员负责执行。
4.3本规程需修订、更改要上报设备科。
5内容及要求
5.1保护接地、保护接零
5.1.1高压电气设备必须有可靠的保护接地,高压系统的接地方式为it系统;低压供电系统推行tn-s系统即三相五线制和单相三线制,敷设专用的保护零线,保护零线要进行重复接地;目前炼铁厂现有系统主要为tn-c-s系统即保护零线与工作零线部分合一。
5.1.2建筑群中高于25米的建筑应装设避雷针或避雷网。计算机、plc、仪表等的接地应采用专用接地装置。
5.1.3喷煤、煤气、氧气设备及建筑物的必要金属构件均应有可靠的接地,并连接成连续的整体,接地干线至少有两处同接地体可靠连接。
5.1.4行车轨道必须进行接地,并应注意轨道要形成导电的连续体。
5.1.5接地、接零线路及接地装置必须符合相应的国家标准中规定的材质、截面、安装形式、防护方式要求,并不得随意修改。
5.1.6高压电气设备接地电阻不得高于10ω。变压器中性点接地电阻不得大于4ω,重复接地电阻不得大于10ω。
5.1.7利用永久性连续金属构架、电缆管线作为保护接零线路时,截面必须符合短路热稳定的要求并尽可能重复接地。
5.1.8用于接零、接地的金属构架、电缆管线不得随意割断,在施工改造过程中需割断时要在重新确立接零、接地线路并确认不会危及人身设备安全后进行。
5.1.9不得利用架空水管、蒸汽管及水泥结构上的金属栏杆等非永久性结构及煤气、氧气等有危险介质的管道和构架作为接地、接零线路。
5.1.10同一变配电网中严禁有一部分设备保护接零、一部分设备保护接地的现象。
5.1.11接地引线要进行反腐处理并不得使用铝质材料。
5.1.12接零、接地线路及装置应在设备点检过程中一并进行点检,发现有腐蚀、断裂、机械损伤达到30%应更换。
5.1.13一般接地装置的接地电阻每两年至少测量一次,有危险介质(煤气、氧气等)的设备每年至少测量一次。
5.2变配电室
5.2.1变配电室不得有渗水、漏水现象,电缆、电线的`进口处必须用阻燃材料密封。
5.2.2变配电室应有通风窗,面积要满足通风要求(通风量根据具体情况规定),并加防护网,视情况加防雨罩。
5.2.3变配电室内不得存放与维修、维护无关的物品,备品、备件必须摆放整齐,不得妨碍维修、维护作业及事故时人员的顺利撤离。
5.2.4变配电室内及周围不得存放易燃、易爆、腐蚀性物品,不得有导电性灰尘、蒸汽进入。
5.2.5变配电室内应配备采用不导电灭火剂的灭火器,如二氧化碳、1211、干粉灭火器,灭火器材要放置于易于拿取、操作的部位如门口等,并依消防部门的规定定期检查与更换。
5.2.6变配电室内不得有油污、积灰,应定期清扫,每周至少一次。变电室的沉油坑内不得有其它杂物,不得填埋。
5.2.7变配电室内应有足够的照明,并不少于两个完好灯具。
5.2.8配电盘柜前后操作及维护通道应敷设绝缘胶垫,不得用普通胶带代替,并要保证人员触及配电盘柜时必须站在胶垫上。有裸露电气元件的配电盘周围应设不低于2米的遮栏。
5.2.9配电室应有防止小动物进入的措施,墙壁、地面、电缆沟及门窗都不得有孔洞,门窗应保持密闭,与室外的通风道必须设不大于10mm×10mm金属网。
5.2.10配电室门应设置防鼠板,防鼠板要能防止被鼠咬坏,高度不小于600mm,为方便点检维修,可设置成抽插式或可移开式。
5.2.11配电室内不准放置任何食物,不得有食物残渣。
5.2.12发现鼠害时,可放置药物驱鼠,并查找鼠害来源,采取防止措施,封闭型柜体不得随意在柜体上开孔。
5.2.13无人执守的变配电室门必须上锁,极重要场所可设两把锁由不同人员管理钥匙,钥匙按班交接,本区域本班以外的人员进入时要登记。变配电室要有工作日志。
5.3电气设备
5.3.1电气设备的使用环境必须符合相应电气设备的要求。电气设备使用场所不得有导电性粉尘、腐蚀性气体、水蒸气,不得有水滴进入的可能。煤气、氧气及可燃性粉尘场所必须使用相应等级的防爆电器。
5.3.2室外电气设备必须有可靠的防雨设施,电气设备的安装平台严禁用水冲洗,平台必须能顺利排水。
5.3.3电气设备所属各元器件及元器件上的各部件必须完好有效,且符合其所要求的参数,高压柜元器件必须定期检验合格。
5.3.4各电气保护系统整定值必须符合其运行特性要求。
5.3.5电气设备的接线盒必须完好,无接线盒的必须有可靠的绝缘抱扎,或设置遮栏进行防护。
5.3.6电气设备必须保持清洁,应按检修规程定期吹扫,设备上及周围不得有任何废弃物品。必须为电气设备留有宽1米以上的维护检修通道。
5.3.7电气设备的绝缘必须符合使用环境下的要求,换算至75℃时低压设备最小为0.5mω,高压设备为1mω/kv。相应规程中有规定的按规程执行。
5.3.8停用超过一个月或虽不及一个月但有受潮疑虑的电气设备,起用前必须测量绝缘电阻及吸收比,必要时进行耐压试验。新装高压设备必须进行耐压试验。
5.3.9停用超过一个月的电气设备,在起用前必须检查紧固接线,检查元件有无缺损,接线有无改变,是否满足使用条件。
5.3.10电气设备更改功能、更改线路和操作方法,均必须以满足生产工艺和安全要求为前提,更改后要对图纸、操作维护和检修规程进行相应的更改并存档。
5.3.11电气设备的母线及架空裸线温度不得超过70℃,室外电气设备铜-铝联接必须使用铜-铝过渡材料。
5.3.12电气设备的运行温度不得超过相应绝缘等级的规定:电机的运行温度采用温度计法测量绕组温度时e级绝缘为105℃,b级绝缘为110℃,f级绝缘为125℃。采用电阻法时e级绝缘为115℃,b级绝缘为120℃,f级绝缘为140℃。充油变压器上层油温不得超过85℃。干式变压器按相应的绝缘等级规定执行。
5.3.13电气设备的电压、电流应长期运行于额定参数内,电机的运行电压应处于额定电压的-5%—+10%范围内,电流一般不能超过额定电流,三相电流不平衡不得大于10%,变压器的运行电压应处于额定电压的-5%—+5%范围内,中性线电流不大于线电流的25%。
5.3.14电机的安装找正必须符合机组的相应规定及相关标准,振动指标原则上不超过以下值:
a.电机允许振动值如下:
3000转/分 一般电机0.06mm,防爆电机0.05mm;
1500转/分 一般电机0.10mm,防爆电机0.085mm;
1000转/分 一般电机0.13mm,防爆电机0.10mm;
≤750转/分 一般电机0.16mm,防爆电机0.12mm。
振动速度如下表(mm/s)(刚性安装):
中心高160≤h<350h≥350结果振动速度mm/s≤1.4≤2.3新设备≤2.8≤4.5可以运行≤4.5≤7.1可短期运行,但应采取措施>4.5>7.1不能运行
滑动轴承轴向串动量小于轴径的2%。
b.轴承座振动限值:
中心高56≤h≤132132<h≤280h>280 位移μm速度mm/s加速度m/ s2位移μm速度mm/s加速度m/ s2位移μm速度mm/s加速度m/ s2a级刚性安装211.32.0291.82.8372.33.6
c.轴相对振动值(大于1200rpm滑动轴承适用)
振动等级转速最大轴相对位移μm机械和电磁振动引起的最大径向跳动μma>18006516≤18009023b>18005012.5≤18006516
另有规定的按相应规定执行。
5.3.15设计为反复短时工作制的电气设备(如行车等)外,不得连续起动,原则上冷态时连续起动不超过三次,热态时不超过两次,有另行规定的设备,按具体规定执行。
5.3.16充油电气设备不得有漏油现象。绝缘油要定期检验更换。
5.3.17弱电设备的外壳不得有电流流过的可能,不得使电焊地线搭接于弱电设备上。
5.3.18行车上使用220v电气设备时,应通过隔离变压器,不得采用一线接火线一线搭铁的方法。
5.3.19行车、电葫芦、电动卷扬机等特种设备,必须有齐全可靠的限位、安全互锁开关及按规定装设的起重量限制机构和超速保护机构,上述设施要作为重要机构经常点检,保证时刻有效。
5.3.20皮带机按规定装设的拉绳开关、跑偏开关、防撕裂装置、打滑检测装置要作为重要机构经常点检,保证时刻有效。
5.3.21电气设备必须有清晰的标志牌,各开关、接触器、按钮、手柄必须标明其功能和用途。
5.3.22双面维护的配电柜等电气设施,前后均必须有正确、明显、一致的设备编号,编号要符合双编号要求。
5.3.23有电磁干扰及需要防止电磁干扰的设备必须按设备要求采取相应的屏蔽防干扰措施,具体按相应设备的不同规定进行。
5.3.24备用电气设备必须随时可投入使用。
5.3.25冷却措施必须齐全有效,冷却风道、水路必须保持畅通,电机风叶、风叶罩必须完整并与电机配套。
5.3.26电气设备的绝缘件必须清洁完好,不得有破损、脏污。
5.4电气线路
5.4.1电气线路应符合相应绝缘强度、使用环境、相应敷设方式的机械强度、电压损失、载流量的要求,对不符合上述要求的应进行整改。
5.4.2高压电缆每1-2年进行一次预防性试验,低压电缆相应测量绝缘电阻。
5.4.3电缆的线芯正常工作温度,聚氯乙烯绝缘不得超过65℃,交联聚乙烯不得超过90℃,耐高温电缆遵守相应产品使用要求。
5.4.4无铠装电缆在非专用电气房间内水平明敷时,电缆距地面高度不应低于2.5米,高度不足的应进行机械防护,垂直敷设时高度在1.8米以下时应有机械防护措施。
5.4.5电缆室外架空明敷时,不得影响行人车辆通行及机械作业,跨越道路时高度不宜小于7米,不足时必须采用防护措施,并悬挂醒目的高度标志。在吊车作业区域不应架空敷设。
5.4.6电缆直埋敷设时室外埋深不低于0.7米,上下各铺0.1米厚松软沙土层,上部必须有盖板。电缆敷设沿途必须有明显标志。
5.4.7电缆穿越道路、建筑物基础时应穿管保护。电缆从地下或电缆沟引出时,室外电缆及配电室内无铠装电缆高度2米以下应进行机械保护,采用金属管保护时,金属管应可靠与保护接地接零线连接。
5.4.8电缆沟不得改变功能,不得有损坏现象,盖板要有足够的机械强度,不足时应采取措施加强,电缆沟内不得存放其它物品。
5.4.9电缆与热力管道、热力设备平行时距离不应小于1米,交叉时不应小于0.5米。距离不足时应采用隔热措施。
5.4.10室外导线架空明敷时,与建筑物的垂直距离3-10kv不得小于3米,3kv以下不得小于2.5米。水平距离在最大风偏情况下3-10kv不得小于1.5米,3kv以下不得小于1米。导线与树木的最小距离不得小于3米。明敷架空线路交叉最小距离3-10kv不得小于2米,3kv以下不得小于1米。
5.4.11室外导线架空明敷时,与地面最小距离3-10kv 6.5米,3kv以下6米,人员难以到达区域3-10kv 4.5米,3kv以下4米;与道路最小垂直距离3-10kv 7米,3kv以下6米,与道路最小水平距离0.5米。低压导线沿墙敷设时对地面不应低于3米。
5.4.12导线在同一截面内导电部分损伤达到17%时应重接,同一档距内同一根导线接头不得超过一个,不同金属、不同规格、不同绞向的导线严禁在档距内连接。
5.4.13导线室内明敷时,水平敷设时高度不应低于2.3米,水平低于2米、垂直低于1.8米线段及穿越墙壁、楼板时应穿管保护。
5.4.14无遮护裸导体至地面的距离不应小于3.5米,采用网状遮栏时不应小于2.5米,行车上方的裸导体至行车辅板的净距不应小于2.2米,否则应设防护遮栏。
5.4.15电气线路与煤气、氧气等危险管道垂直3-10kv不应小于3米,3kv以下不应小于1.5米,水平距离不小于最高杆高,不能满足时应进行相应标准的防护。
5.4.16电气管线不得随意进行电、焊作业,也不得将电气管线作为电焊接地线,土建施工中应注意地下电气管线的情况。
5.4.17临时电气线路必须符合安全使用的要求,一般应在一个工作日内拆除,特殊情况经安全及设备部门批准后亦不应长于15日。
5.4.18施工电气线路必须符合国家工程施工用电规范要求,并经安全及设备部门批准,与炼铁厂签订施工用电协议,并接受炼铁厂上述部门及涉及车间的管理,在协议规定期限内拆除。
5.4.19电气线路的绝缘件必须清洁完好,不得有破损、脏污。
5.4.20电气线路敷设路径和方式的更改,必须对图纸档案进行相应的更改。
考核管理制度9
一、绩效考核管理制度的目的和意义
绩效考核是企业管理中的重要环节,通过对员工工作表现的评价和量化,可以对员工的工作能力和贡献进行客观评估,从而为企业的发展和员工的职业发展提供依据和指导。外贸公司作为一个以出口贸易为主要业务的企业,绩效考核就显得尤为重要。合理的绩效考核管理制度可以激发员工的动力,提高工作效率,促进企业的长期稳定发展。同时,通过对绩效考核结果进行分析,可以发现和解决问题,改进管理,增强企业的竞争力。
二、绩效考核管理制度的评价指标和权重
1. 销售业绩(40%):包括团队销售额、个人销售额、新客户数量、客户满意度等指标。
2. 经营管理(30%):包括订单管理、出货准时率、售后服务等指标。
3. 团队协作和合作(20%):包括团队合作效果、协作能力、团队沟通等指标。
4. 自我学习和能力提升(10%):包括参加培训学习的频率、学习成果等指标。
三、绩效考核管理制度的具体实施过程
1. 设定目标:每个员工在年初和岗位变动时,与直接上级共同确定当年的工作目标和绩效指标。
2. 工作计划和总结:每个员工根据目标和任务制定个人的工作计划,并定期与直接上级进行沟通和反馈。在每个季度结束时,员工需撰写绩效总结,总结自己的工作成果和不足,为后续的绩效考核做准备。
3. 绩效评估:绩效考核分为定期考核和年终考核两个阶段。定期考核每半年进行一次,根据设定的评价指标和权重,由员工的直接上级进行评估和打分,并与员工进行面谈。年终考核是对一整年工作的总结,包括对上半年和下半年的绩效表现进行综合评价和排名。
4. 绩效奖励和激励:根据绩效评估结果,对优秀员工进行奖励和激励,可以采取提升薪资、晋升职位、发放奖金等方式,以激励员工的积极性和工作动力。
5. 绩效改进和跟踪:通过对绩效考核结果的分析和总结,及时发现问题和不足,进行改进和优化。同时,对员工的绩效表现进行跟踪,及时纠正和指导,提高绩效的稳定性和可持续性。
四、绩效考核管理制度的监督和评估
为确保绩效考核管理制度的公平、公正和公开,应设置专门的考核管理部门,负责制定考核流程和标准,协助上级领导进行评估和打分。同时,定期组织员工对绩效考核制度和过程进行满意度调查和评估,以了解员工对该制度的认可度和可行性,并通过调整和改进,进一步提升绩效考核管理制度的有效性和透明度。
绩效考核管理制度的实施是一个动态的过程,在实践中需要不断地进行调整和完善。外贸公司要注重激励和培养员工的创新精神和团队协作能力,建立良好的企业文化和价值观,通过有效的绩效考核管理制度,提高企业的整体绩效水平,为实现可持续发展奠定坚实基础。绩效考核管理制度的实施需要明确的流程和细化的指标,以确保评估的公正性和准确性。
以下是绩效考核管理制度的具体实施过程和注意事项:
1. 设定目标和绩效指标:在年初或岗位调整时,员工与直接上级共同确定当年的工作目标和绩效指标。目标和指标应该具体明确,能够量化衡量员工的工作表现。例如,销售业绩的指标可以包括团队销售额、个人销售额、新客户数量和客户满意度等。
2. 工作计划和总结:员工根据目标和任务制定个人的工作计划,并定期与直接上级进行沟通和反馈。工作计划应该包括具体的行动步骤和时间安排,以及达成目标的关键要素。每个季度结束时,员工需撰写绩效总结,总结自己的工作成果和不足之处,为后续的绩效考核做准备。
3. 定期考核:绩效考核分为定期考核和年终考核两个阶段。定期考核每半年进行一次,基于设定的评价指标和权重,由员工的直接上级进行评估和打分,并与员工进行面谈。面谈时,应对评估结果进行解释和讨论,明确工作的优点和改进的方向。
4. 年终考核:年终考核是对一整年工作的总结,包括对上半年和下半年的绩效表现进行综合评价和排名。年终考核由员工的直接上级、部门经理或人力资源部门共同参与,以确保评价的客观性和准确性。年终考核结果是员工晋升、薪资调整和奖励决策的重要依据。
5. 绩效奖励和激励:根据绩效评估结果,对优秀员工进行奖励和激励,以激发员工的积极性和动力。奖励和激励可以采取提升薪资、晋升职位、发放奖金或其他形式的奖励措施。同时,对绩效表现不佳的员工进行指导、培训和改进计划,帮助他们提升工作能力和绩效水平。
6. 绩效改进和跟踪:通过对绩效考核结果的分析和总结,可以及时发现团队或个人存在的问题和不足,以引起重视并进行改进。同时,应对员工的绩效表现进行跟踪,并提供必要的指导和支持,以提高绩效的稳定性和可持续性。
绩效考核管理制度的实施需要注意以下几点:
1. 公平公正:绩效考核应该以公平和公正为原则,避免主观性评价和偏见。评价标准和权重应该明确而客观,并且在员工设定目标时要明确与员工沟通,确保目标的一致性和可达性。
2. 及时反馈:绩效考核结果应尽快反馈给员工,及时提供正面评价和改进建议。及时反馈有助于员工了解自己的工作表现,及时调整和改进,提高工作效率和绩效。
3. 培养动态思维:绩效考核不应只关注工作完成情况,还应注重员工的学习能力和创新能力。通过培养员工主动学习的习惯和积极推动工作创新的能力,可以提高员工的个人绩效和团队协作能力。
4. 绩效改进的.灵活性:绩效考核管理制度应具备灵活性和适应性,能够根据企业的战略目标和环境变化进行调整。及时跟踪市场变化和业务需求,并对绩效考核指标和权重进行审慎调整,确保绩效考核的有效性和可操作性。
绩效考核管理制度的监督和评估是确保制度有效运行的重要环节。应设立专门的考核管理部门或委员会,负责制定考核流程和标准,并监督整个考核过程的公正性和准确性。此外,定期组织员工对绩效考核制度和过程进行满意度调查和评估,以了解员工对该制度的认可度和可行性。根据调查结果和员工的反馈意见,及时调整和改进绩效考核管理制度,提升其有效性和可持续性。
在实施绩效考核管理制度的过程中,外贸公司还应注重建立与员工的沟通渠道,鼓励员工提出问题和建议,积极参与制度的制定和修改。员工的参与和理解将有助于增强他们对制度的认可度和执行力,提高整体绩效管理效果。
总之,外贸公司作为一个以出口贸易为主要业务的企业,建立和完善绩效考核管理制度对于提高员工工作动力和工作效率,促进企业的长期稳定发展至关重要。建立合理的绩效考核管理制度,并严格按照制度实施,并进行监督和评估,可以为企业的发展和员工的职业发展提供有力的支持和指导。
考核管理制度10
服务管理制度考核的重要性体现在:
1. 提升客户体验:通过持续优化服务,提高客户满意度,增强品牌口碑。
2. 员工发展:为员工提供成长机会,激励他们提升个人能力和服务水平。
3. 企业竞争力:优质的`服务是企业区别于竞争对手的关键因素。
4. 内部管理:考核有助于识别问题,调整策略,提高整体运营效率。
考核管理制度11
绩效管理不仅是衡量员工工作效果的工具,更是推动企业发展的重要引擎。它有助于:
1. 提升组织效率:明确的绩效目标能引导员工专注核心任务,提高工作效率。
2. 增强员工动力:公正的`绩效评估和激励机制可以激发员工积极性,增强工作满意度。
3. 促进人才发展:通过绩效反馈,员工能明确自身优缺点,制定个人发展计划。
4. 支持战略实施:绩效管理与企业战略紧密相连,确保员工行动与企业目标一致。
考核管理制度12
环保水保管理制度的.重要性不容忽视,它不仅有助于我们企业履行社会责任,提升社会形象,而且能够降低环境风险,避免因环保问题导致的法律纠纷和经济损失。
此外,良好的环保实践也能提高生产效率,降低运营成本,实现经济和环境效益的双赢。
考核管理制度13
【绩效管理的宗旨】
第一条通过绩效管理持续不断地提高和改进公司、部门和员工的工作业绩,确保集团战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施以及员工的发展。
【绩效管理的内涵和外延】
第二条集团的绩效管理包括公司战略框架的确定和分解、绩效指标的建立、绩效考核、绩效沟通、绩效分析改进、绩效结果的应用等六个方面。
【绩效管理体系的建立和推进实施】
第三条集团人力资源部是集团绩效管理体系的设计和管理部门,是集团绩效管理体系的推进和实施部门,其他各部门负责绩效管理的具体实施。
第四条集团领导班子负责组织公司战略框架的确定、绩效指标的建立;集团人力资源部负责沟通、绩效分析改进和绩效结果运用。
【绩效管理体系的主体思路】
第五条原则上集团所有子(分)公司、职能部室、员工的绩效考核都有自己的计划目标。其中,各子(分)公司计划目标分为两部分:一是集团重点考核指标:包括利润、产量、销量、销售收入;二是监控指标:包括制造成本、管理费用、财务费用、销售费用;煤耗、电耗、质量,物质采购价格、销售价格,公司定员、年度工资总额等。集团部室计划目标,除了要完成本部室基本职责外,还必须完成集团确定的项目课题。每年具体的计划目标详见《各年度计划目标实施方案》。
第六条每年年底集团组织专门人员研究制定下一年度的计划目标实施方案,内容包括集团生产经营和项目投资计划,各公司、集团部室计划目标和经济运行规则。年度计划目标实施方案报经集团领导和董事会批准,在集团职代会或年度工作会议上正式颁布实施。
【不同层级的绩效管理】
第七条根据集团目前组织机构设置的特点,将集团的绩效管理体系分为三个层级:集团领导班子总经理、副总经理、总经理助理级高层管理人员的绩效管理;子(分)公司经营班子、集团部室负责人经理(副经理)级中层管理人员的绩效管理;其他员工级的绩效管理。
【绩效管理的周期】
第八条根据集团经营管理的特点,绩效管理的周期设置如下:
1、集团领导班子和子(分)公司经营班子成员每年度考核一次;
2、集团职能部室、工程建设项目、技术创新和技术改造项目经理级人员(包括副经理)每年度考核一次;
3、其他所有员工每月度考核一次。
【计划目标的建立】
第九条计划目标的建立。
1、每年12月底之前,集团销售中心编制集团及各区域销售计划,子(分)公司编制下一年度生产计划、技改计划上报集团公司,集团组织专门人员按照集团年度经营战略目标和部门职责组织建立各子(分)公司和职能部室年度的计划目标,经集团总经理和董事会审批同意后发布实施;
2、各子(分)公司根据集团下发的计划目标制定自己的年度的计划目标实施方案,经集团分管副总经理审核同意,报总经理批准后实施;
3、各子(分)公司和职能部室年度的计划目标经集团总经理审批同意后,在集团领导干部会议上予以发布。
第十条监控指标的建立。
1、监控指标的设立是为了通过过程控制,确保计划目标的顺利实现。在不同阶段,以及在公司进行战略调整、监控指标发生变化时,将做出相应调整,考核的重点应有所不同。监控指标主要是根据公司的管理思想、管理原则并参照公司的管理制度、管理流程确定的管理指标。
2、在集团的战略目标和年度计划目标确定后,集团领导组织相关人员对公司的管理现状进行评价和分析,找出管理的薄弱环节,依据公司的制度和流程制定各子(分)公司的监控指标。
3、监控指标经集团总经理审批同意后,在集团工作会议上颁布实施。
【绩效管理的时间】
第十一条根据集团经营管理的特点,绩效管理的时间设置如下:
1、年度考核的要求在下一年度开始后的20个工作日内结束。待审计确认后兑现奖惩。
2、月度考核的要求在下一月度开始后的10个工作日内结束。
【绩效管理的原则】
第十二条在遵循公正、公平、公开原则的基础上,强调绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果导向。
1、稳定原则:公司在确定了考核指标和监控指标后,在一年财务年度内,绩效考核的指标、考核标准和分配方式基本不用发生大的变化,需保持相对稳定。
2、自主原则:集团只对子(分)公司和职能部室的计划目标进行考核,据此形成集团各子(分)公司及职能部室经理级(包括副经理)的考核结果,并作为绩效薪酬一级分配的主要依据。集团各子(分)公司及职能部室可以制定相应的考核规程和评价标准,形成自己内部的考核实施细则,由经理(副经理)自主实行内部二级分配。
3、公开原则:各级指标(含项目、达到状态、权重和评价标准)的制定与过程调整,均需由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成,员工有知晓并充分了解自己的详细考核结果的权力。
4、客观原则:要做到用“事实说话”,对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据,考核要客观地反映实际情况,坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。
5、参与原则:被考核者有参与制定本岗位考核指标、考核标准的权力,同时在考核过程中,有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权力。
6、反馈原则:过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人,肯定成绩,指出不足,并提出今后努力改进的方向。
7、过程原则:集团人力资源部对各子(分)公司及职能部室的绩效考核要进行过程监控,并对过程监控信息进行记录,过程记录的信息是最终考核评价的重要依据。
8、申诉原则:被考核者认为有失公正的地方,可以要求进行必要的解释或申诉。当部门或岗位的考核指标因为其它部门或岗位的主观原因或职责没有有效的履行,而受到严重影响时,部门或岗位可以在该项工作完成前5~10天内提起申诉。
9、激励原则:各级主管要切实做到激励先进、鞭策落后,并使优者多得、差者少得或不得。
10、结果导向原则:坚持成果主义的宗旨,集团只对各子(分)公司及职能部室的经营管理结果进行评价,不评价过程。
【绩效考核的责任者】
第十三条高管人员的考核由总经理协助董事会进行考核;对各子(分)公司及职能部室的考核由集团财务管理部和人力资源部协助总经理进行考核;对员工的考核由经理(副经理)负责进行考核,必要时经理(副经理)可将考核责任委托给相关人员负责对部分员工进行考核。
【绩效与薪酬委员会】
第十四条绩效与薪酬委员会由公司董事会成员、总经理、外聘专家、人力资源经理和部分员工代表组成。
【绩效与薪酬委员会的职责】
第十五条绩效与薪酬委员会的主要职责如下:
1、根据集团发展战略,提出公司绩效与薪酬管理的主要指导思想;
2、对绩效考核工作定期进行评估;
3、对绩效考核及绩效工资计算过程中出现的重大争议问题做最后裁决;
4、确定公司高级管理人员的薪酬水平。
【计划目标的制定办法】
第十六条计划目标的制定过程是一个从上而下的分解过程,各层级间计划目标要体现其与集团战略目标导向和支撑的关系。
第十七条在制定计划目标时应充分考虑现有的.人力资源、设备资源和其他条件,在符合成本控制的原则下,制定合理的考核指标和监控指标值。对需要追加的资源必须明确其来源和需要配合的部门和个人。
第十八条计划目标的制定与过程调整,均需按规定进行审批。
第十九条计划目标在制定过程中,为便于过程监控和年度业绩评价,部分监控指标应同时制定月度分解指标。
【各级计划目标制定过程】
第二十条三个层级的计划目标制定过程如下:
1、高层管理人员:由集团领导班子根据公司的总体发展战略予以制定。
2、中层管理人员:子(分)公司经营班子、职能部室负责人经理(副经理)级计划目标来源与集团领导班子级计划目标,是集团领导班子级计划目标在子(分)公司经营班子和集团部室负责人中的具体体现和实施。
3、岗位计划目标:各岗位人员根据部门计划目标进一步分解,确定岗位的计划目标(包括考核指标和监控指标),但并非每个岗位都有监控指标。
【计划目标分解过程的注意事项】
第二十一条对计划目标的作用要做宏观了解,要特别清楚计划目标的各种显性要求和隐性要求,切忌一知半解、断章取义。
第二十二条弄清楚每个计划目标与子(分)公司经营班子和集团部室负责人之间的关系:哪些是强相关,哪些是弱相关,及强弱相关到什么程度。
第二十三条弄清楚计划目标实现的三个环节:计划目标的输入(资源、技术、支持条件等)是什么;计划目标的转换(实现流程、监控节点)是什么;计划目标的输出(形态、评价标准等)是什么。
第二十四条在分解计划目标时,切忌三种极端的做法:一是脱离实际的夸大;二是不负责任的推脱;三是无所谓的随意。任何一种做法都将导致经济技术指标的分解不能完全到位。
第二十五条经理(副经理)、集团部室负责人是子(分)公司和集团部室承担计划目标的第一责任人,在分解计划目标时要充分发挥自我思考问题的能力,切忌“等领导分配工作”“靠领导指示”“领导怎么说就怎么办”的思想。
第二十六条切忌闭门造车,必须加强横向和纵向沟通。计划目标的分解过程是一个“横向分解+纵向分解”的过程,计划目标的分解关联性强,必须经过集团和各个子(分)公司、职能部室间的反复、多次的沟通。没有良好的沟通根本不可能把计划目标分解好。
第二十七条分解计划目标时要考虑时间进度、量化指标、权重、评价纬度、测量方法、评价公式、实现计划目标的必备资源、需其他部门配合的相关要求、实现计划目标的主要流程和主要方法等,尽量不要有遗漏。
【计划目标的评价标准】
第二十八条计划目标的评价标准详见各年度计划目标实施方案中的《考核奖惩规定》。
第二十九条计划目标的主要评价标准是利润、时间(效率)、数量(产销)、质量、成本。
【专查组】
第三十条专查组由集团职能部室主要骨干组成,包括集团调度监控中心、技术中心、财务管理部、人力资源部、安全法规部等。
第三十一条专查组的职责:
1、专查组在集团各自分管领导指挥下,负责不定期对各子(分)公司和职能部室的考核指标和监控指标进行检查。
2、负责考核指标和监控指标系统的不断完善和改进。
3、负责考核指标和监控指标数据的信息采集。
【高层管理人员的考核】
第三十二条在每一个考核年度结束后,集团总经理助理级以上高管人员进行述职,集团绩效考评委员会进行业绩评价。评价的纬度包括两个主要方面:第一是具体分管指标的完成情况,第二是直属部门的工作业绩。两部分考核成绩的加权总和就是高管人员的年度业绩系数。其中,经济指标的考核由集团财务管理部负责组织实施;工作业绩由集团人力资源部负责组织实施;最后集团人力资源部负责将以上两个方面的考核结果进行汇总,报集团总经理和董事会批准后执行。具体的考核办法和评价标准详见各年度计划目标实施方案中的《考核奖惩规定》。
第三十三条高管人员的年度绩效薪酬根据事前签约的经营责任状、绩效薪酬系数和本人的年度业绩系数由集团财务管理部综合进行计算后一次性发给本人。
【对中层管理人员的考核】
第三十四条每个考核年度结束后,按照规定时间,各子(分)公司经营班子成员和集团职能部室经理(包括副经理)根据本单位和部门工作实际完成情况进行自评并写出述职报告,报分管副总经理审核后交集团交人力资源部。集团财务管理部负责组织对子(分)公司计划目标完成情况进行审计考核,集团人力资源部负责组织对职能部室计划目标完成情况进行考核,以上两项考核结果经分管领导审核后报集团人力资源部汇总。
第三十五条集团人力资源部将汇总的考核资料报送总经理,总经理通过个别谈话或会议的方式,与经理级人员进行绩效沟通,沟通的时间一般不少与15分钟。沟通时总经理需肯定该子(分)公司和职能部室业绩,指出存在的问题、缺点,并听取被考核人对本次考核的意见,在达成充分一致后,双方在考核表上签字生效(必要时,总经理可授权主管人事行政的副总经理对各子(分)公司和职能部室经理进行绩效考核,但最终结果需报总经理并由总经理做最后确认)。
第三十六条集团人力资源部将总经理签字后的考核结果汇总交财务管理部作为计算年度绩效薪酬的依据。集团财务管理部依据最终的考核结果按年度计划目标实施方案中的规定核算个人年度绩效薪酬后一次性发给本人。
【对销售人员的考核】
第三十七条对销售中心实行与销售总量挂钩的计件制。根据销量完成情况,决定销售中心领导班子年薪的增减,决定销售提成的增减。每年具体的考核提成办法详见集团年度计划目标实施方案中的《考核奖惩规定》。销售中心可根据自身情况制定具体的销售人员二次考核提成及工资分配办法并报集团人力资源部备案。
【对项目人员的考核】
第三十八条对工程建设项目人员、工程设计人员和新产品开发人员实行年度目标奖励考核。集团只对工程建设、工程设计、新产品开发的工期、投资、质量、达标达产情况进行考核,具体的考核奖惩办法详见集团年度计划目标实施方案中的《考核奖惩规定》。相关部门可根据具体项目完成情况制定二次考核分配办法并报集团人力资源部备案。
【对普通员工的考核】
第三十九条对员工的考核由子(分)公司和职能部室经理组织进行,依照按月度考核的方式进行。完成月度计划目标,按集团核定的月度工资总额计发,各子(分)公司和职能部室可根据自己制定的《绩效考核管理办法》进行二次分配,《绩效考核管理办法》须报集团人力资源部备案。集团职能部室每月初按规定时间将本部门上月的考核结果及二次分配方案报送人力资源部,作为核发员工月度薪酬的依据。
【绩效考核资格的认定】
第四十条集团总经理助理以上级高管人员绩效考核资格的认定。出现下列情况之一者,将取消年度绩效考核资格,不计发年度绩效薪酬:
1、完成年度指标的90%以下时;
2、本系统出现重(特)大事故次数超过计划目标中该项规定值的;
3、高管本人有严重失职行为的;
4、任职时间少于3个月的;
5、直接管理的下属人员出现严重违反公司一级制度并给公司造成重大经济损失或恶劣影响的;
6、副总在绩效考核中弄虚作假的;
7、其他经总经理认定应取消绩效考核资格的。
第四十一条子(分)公司经理级员工绩效考核资格的认定。出现下列情况之一者,取消年度考核资格,不计发年度绩效薪酬:
1、完成年度利润指标的90%以下时;
2、公司和部门内发生重大及以上责任事故的;
3、触犯法律法规,被追究刑事责任者;
4、经理本人因监控指标被有效投诉次数超过4次(含4次)以上,给公司造成重大经济损失的;
5、任职时间少于1个月的;
6、在绩效考核中弄虚作假的;
7、经理本人出现严重失职行为的;
8、其他经总经理认定需取消绩效考核资格的。
第四十二条集团职能部室经理级员工绩效考核资格的认定。出现以下情况之一者,取消年度考核资格,不计发年度绩效薪酬:
1、部室内发生重大及以上事故的;
2、部室年度百分制考核的得分低于90分者;
3、部门人员出现严重违反公司一级制度,给公司造成重大经济损失或恶劣影响的;
4、其他经总经理认定需取消绩效考核资格的。
第四十三条普通员工绩效考核资格的认定。出现下列情况之一者,取消员工的月度考核资格,只发生活费(标准为:当地最低工资标准的80%):
1、考核月度内因工作失职,严重影响考核指标实现的责任人;
2、考核月度内违反公司管理制度受到警告以上处罚的员工;
3、考核月度内请事假累计超过10天的员工;
4、考核月度内请病假超过30天(含公休日)的员工;
5、当月工作时间不满15个工作日的员工;
6、在绩效考核中弄虚作假的;
7、员工个人严重违反公司一级制度,给公司造成重大经济损失或恶劣影响的;
8、其他经经理认定需取消绩效考核资格的。
【绩效工资的计算】
第四十四条人力资源部每月按照集团规定的绩效薪酬标准值和绩效考核结果计发月度绩效薪酬,年终按照部室绩效考核成绩和个人考核成绩计发年终奖。
第四十五条月度绩效薪酬总额的计算办法。
除按销售提成和项目奖励制结算外的一般部门:
子(分)公司月度绩效薪酬总额=当月实现利润总额×万元利润工资提取比例;
集团职能部室月度绩效薪酬总额=∑员工月标准绩效薪酬×部室月度考核得分。
第四十六条经理年度绩效薪酬计算办法:
经理年实得绩效薪酬=年度绩效薪酬基数×年度绩效考核系数—月度绩效薪酬总额。
第四十七条员工月绩效薪酬计算办法:
员工月实得绩效薪酬=员工月标准绩效薪酬比值×员工月绩效考核分数;
其中:
员工月标准绩效薪酬比值是指该部门月标准绩效薪酬总额与部门内部月绩效考核总分的比值。
部门月标准绩效薪酬总额=∑部门月员工标准绩效薪酬。
部门内部月绩效考核总分=∑部门月实际参加绩效考核员工分数。
【绩效沟通】
第四十八条绩效沟通是整个绩效管理工作的重要环节,它主要任务是改善及增强考核者与被考核者的上下级融洽关系,分析、确认、显示被考核者的强项及弱点,帮助被考核者善用强项与改进弱点。明晰被考核者发展及训练的需要以便以后承担并更加出色有效的完成工作。同时也是反映被考核者现阶段的工作表现,为被考核者订立下阶段的目标及前瞻,作为日后工作的标准。
第四十九条考核沟通应有考核人和被考核人单独进行,时间以15分钟为宜。集团人力资源部根据需要可选择参加部分职能部室的绩效沟通工作。
第五十条在绩效沟通中,可能会发生被考核者不认可自己某些缺点的争执。这要求考核人应事前根据自评结果找出可能产生争执的项目,并对相关内容进行客观广泛的调查,在解决这些争执时,才能做到有凭有据。
【绩效结果的应有】
第五十一条绩效管理的结果主要用于以下几个方面:
1、为员工绩效薪酬的发放提供依据;
2、为员工的薪酬调整提供依据;
3、为员工的层级和职位调整提供依据;
4、为管理者和员工之间提供一个正式沟通的机会,促进管理者和员工的相互了解和信任,加强相互协作,提高管理的穿透力和工作效率;
5、让员工清楚企业对自己的真实评价,使员工明白自身的优势、不足和努力方向;
6、使公司能及时准确的获得员工的工作信息,为管理提供有效依据。
【绩效分析与改进】
第五十二条人力资源部负责在每年1月30日前编制出上年度公司绩效分析报告,报告应包括绩效管控系统及运作的现状分析、部门及员工年度绩效水平描述和需要改进的问题和解决方案。
【考核中的注意事项】
第五十三条超过规定时限不提交考核结果的部门,人力资源部有权对部室考核成绩进行扣分处理。
第五十四条在考核期内发生晋升、降级、工作调动等人事变动的员工,一般应以在该考核期内工作时间比例大的岗位进行考核。
【其他注意问题】
第五十五条任何员工初入公司时,本考核制度都将作为其基本的培训内容,做到员工人人知晓。
第五十六条任何从事考核工作的人员都必须接受集中培训,掌握考核的方法和沟通技巧,保证考核的有效性。考核负责人在第一次开展考核工作前要参加由人力资源部组织的考核培训。
第五十七条绩效管理过程中的任何评价和考核资料都将严格保密,考核结果只对考核本人、主管经理和人力资源部,对其他人员一律保密。
【附则】
第五十八条本管理制度由集团人力资源部归口管理,并由集团人力资源部负责解释。
第五十九条本管理制度从颁布之日起执行,与此同时其他相关制度不再生效,一年后人力资源部将全面检讨本制度的适用性和有效性,并根据需要做出修改。
考核管理制度14
厨房考核管理制度旨在确保厨房运营的高效、安全与质量,通过系统的评估和反馈机制,提升厨师团队的工作表现,优化餐饮服务流程。
内容概述:
1. 员工技能评估:考察厨师的'基本烹饪技巧、创新能力和菜品质量。
2. 工作效率评价:评估厨师完成任务的速度和效率,包括备料、烹饪、清洁等环节。
3. 卫生标准遵守:检查厨房卫生状况及个人卫生习惯。
4. 团队协作能力:考察厨师间的沟通协调与团队合作精神。
5. 客户满意度:通过顾客反馈评价厨师的工作成果。
6. 管理制度执行:评估员工对厨房规章制度的遵守情况。
考核管理制度15
1.目的
为了提升销售人员的销售业绩,调动销售人员的工作积极性,更好的完成公司规定的销售目标,特制订《销售人员薪酬标准》。
2.适用范围
本方案适用于从全体销售与服务的销售人员,以下简称销售人员。
3.薪酬组成
基本工资+销售奖金+基本补助,销售奖金包括季度奖金和年终奖金。
等级基本工资标准 对应销售任务
转正后销售经理1500元XX0元
试用期(一个月)见习销售经理1300元10000元
3.1基本工资
3.1.1基本工资递增递减
根据公司月度完成销售任务排名,小组排名第一名涨100元工资,排名最后的一位减100元工资。
3.1.2 基本工资发放原则:
1、基本工资发放额度=当期基本工资x(已完成的`销售任务/目标销售任务)x100%
2、工资核算按照当期任务的工资标准核算。假设小张级别是1500元工资,这个月由于只完成任务60%,那么工资就是按照1500元x60%x100%=900元。
3、基本工资1500元为保底销售任务XX0元,基本销售任务不纳入奖金的提成计算。
3.2基本补助
3.2.1总体原则:实行“包干使用,节约归己,超支不补”;特殊情况费用由总经理确认
3.2.2电话补助:公司为销售人员每月电话费补助100元,试用期内的见习销售经理在没有开发市场前不享受电话费补助;
3.2.3交通标准:公司销售人员市内拜访客户,车票实报实销;特殊情况需要乘坐出租车的,经汇报上级主管批准同意后方可报销;
3.3销售奖金
3.3.1 为了鼓励新员工积极性,试用期内超出销售任务的部分按照5%算提成;
3.3.2转正后,业务人员和客服人员按照以下完成年度回款金额任务的情况发放对应的奖金:
年度目标60万80万100万150万200万250万300万350万400万
季度目标15万20万25万37.5万50万62.5万75万87.5万100万
月度目标5万6.67万8.33万12.5万16.67万20.83万25万29.2万33.3万
提成比例3%3.5%4%4.5%5%6%7%7%7%
每月工资2400290133994650590171498400966010890
每季工资XX00950157544005650138001630018800
年度奖金1000XX3800126001760045XX5XX5XX5200
全年收入30600396124838874700106012153588211XX45600281080
备注说明:
1、季度目标:年目标除以4;
2、月度目标:年目标除以12;
3、每月工资:(实际销售额-2万)x3%+1500元底薪(底薪为浮动值);
4、每季工资:(实际销售额-6万)x相对应的年目标提成比例-3%-5%;
5、年度奖金:(实际销售额-24万)x相对应的年目标提成比例-3%-5%;
6、实际完成季度目标没有超过相对应的目标统一降低一个档次算季度奖金。如原来计划是80万,没有达标就统一按照60万计算。再如200万的季度目标是50万,如果完成了55万,没有达到62.5万,照样按照50万的方式
3.3 销售奖金的发放
销售奖金核算前期的月度核算比例统一为3%,超出部分按照上表的核算方法计算。
3.4 每名客服对接三名业务人员,业务人员与客服人员对应的销售奖金分配比例为7:3,客服人员的销售奖金计算按照三名业务人员完成的任务加和计算,业务人员独立计算个人销售业绩。
4.0 本薪酬标准签批下发后执行,如有变更将另行通知。
编制/日期: 审核/日期: 批准/日期:
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