团队打造文化建设论文参考
1项目团队打造
N－J工程建设和项目运营，不仅难度极大、而且风险极大，不仅意义重大、而且影响巨大，对项目部、集团公司、乃至巴基斯坦而言，均只能成功、不能失败，而且还必须圆满成功，要建设、运营好N－J项目，靠个人力量是绝对不行的，必须靠强大的团队合力。工程开工至今，项目部始终将团队建设、团队打造作为“头等大事”来抓，力求建设一支“作风扎实、思路睿智、视野开阔、目标远大”的项目运营团队，努力打造一支高水准的“国际化战队”。
2团队意识培育首先要解决意识问题
让每位员工牢固树立团队意识，大力营造“团队合作、合作共赢”氛围，及时扑灭“个人英雄主义”之火。在项目运营策划和日常管理中，全方位地培育员工的团队意识。
2．1．1在理念转变中培育根据项目部承担的艰巨任务和面临的严峻挑战，要求项目部及全体员工必须不断转变管理理念，逐步确立努力目标和奋斗方向，不断适应项目运营管理和国际业务发展需要。
（1）转变管理思路，努力实现由“生产管理”向“项目管理”的转变，树立目标意识和全局意识。干项目是为了“盈利、赚钱”，要求各个专业、每位员工恪尽职守、通力协作，紧紧围绕这一目标努力。
（2）转变管理方式，努力实现由“行政命令”向“制度管理”的转变，并逐步向“文化治企”的方向发展。要培育团队意识、增强团队合力，靠“行政命令”（人治）是不行的，必须靠“制度”、靠“文化”。
（3）转变经营定位，努力实现由“国际项目”向“国际业务”的转变。通过确立远大的奋斗目标，逐步开阔员工的视野，逐步增强项目团队和全体员工的使命感、责任感、自豪感。
2．1．2在模式创新中培育根据项目部确定的管理模式（即总部管控模式、矩阵管理模式、合作共赢模式），每一模式均体现了团队的概念和宗旨，而且每一模式均需要团队的合力，方能促进模式的有效运行，达到预期的效果。
（1）总部管控模式。其核心是要做强总部，强化总部的管控力，提高总部的项目运营能力；做实分部，强化分部的执行力，提高分部的生产经营能力。其实质就是团队的“分工与协作”。
（2）矩阵管理模式。以矩阵管理模式设计优化的项目组织架构，构建的是一种“双向支持、双向监督、双向制约”的管理格局，通俗地讲就是要求每个机构、岗位、员工必须“左右逢源”，有团队意识。
（3）合作共赢模式。“合作共赢”是项目部确立的经营管理理念和模式，强调的是“风险共担、利益共享”，从字面上看，本身体现的就是合作意识、团队意识。
2．1．3在机制创新中培育项目部按照“以人为本、以绩为纲，责任共担、收益共享”原则，大胆创新、科学建立行之有效的激励约束机制，最大限度地调动员工积极性，增强员工使命感，激发员工创造力。
（1）全员绩效薪酬。按绩效、价值、贡献确定员工薪酬，打破薪酬分配“大锅饭”制度。在绩效考核中，采用按机构（即团队）层层考核制度，员工个人薪酬既与个人绩效相关，也与团队绩效相关。要求每位员工树立团队意识，只有团队绩效好，个人好的绩效才有价值。
（2）全员定岗定级。为充分发挥员工的比较优势和专业特长，激发员工的工作积极性和主观能动性，项目部建立全员定岗定级、考核晋升制度。根据员工定岗定级规则，每个机构（团队）的正常晋升指标与本机构当期的绩效考核密切相关，员工晋升与自身和团队的绩效考核相关。
2．2国际人才培养团队是由个体构成的，须通过个体实力的提高促进团队合力的提升，须加大人才培养力度。在项目实施中，项目部在人才培养、队伍建设方面倾注了大量心血，甚至可以用“用心良苦”来形容。
2．2．1立足自己培养人才瓶颈问题是绝大部分企业普遍遇到的问题，靠“拿来主义”是肯定不行的，只能立足于自己培养，只能加大引进力度。项目部在公司总部的大力支持下，逐年加大了人才引进力度。
（1）加大应届大学毕业生的引进力度。项目开工后，项目部先后引进应届大学毕业生240名（仅2014年，一次性引进84名）。
（2）加大外籍管理人员的引进力度。项目部除大量使用当地劳务外，随着管理水平和语言能力的提高，逐步加大了外籍管理人员的引进力度。截至目前，已有百余名外籍管理人员加入到项目管理团队中。
2．2．2创新培养方法在人才培养过程中，除始终坚持“师带徒”、“培训”等常规的人才培养方式外，项目部不断探索、不断创新人才培养方法，以期促进人才（重点是青年员工）的快速成长。
（1）区别确定培养方向。项目部组建专班、安排专人，在对每个青年员工的性格、兴趣、特点、特长等进行综合分析、权衡的基础上，充分征求员工意愿，结合项目部工作需要和企业发展需要，科学制定每位员工的职业发展规划，区别确定培养方向。
（2）加快内部流动速度。为加快人才成长步伐，项目部一方面逐步推行“大部门”建制，为员工提供不同专业锻炼的机会；另一方面大力推行“系统化”管理，让员工可以在项目总部、分部同一系统内（如商务系统）快速流动，为员工提供不同层面锻炼的机会。
（3）打破常规用人体制。为给优秀青年员工提供更多的锻炼机会，项目部打破“帽子”和“银子”同步的旧制，实行“行政职务和行政级别适当分离”制度，即对技术职称、工作经历和工作年限等基本条件不够、但实际表现突出的优秀员工赋予一定的“行政职务”，但“行政级别”和“薪酬待遇”按项目部相关管理制度逐级晋升、逐步提高。
2．2．3稳定员工队伍在巴基斯坦恶劣的安全环境、项目恶劣的外围环境和项目部艰苦的工作条件下，留住人才比培养人才更难，员工队伍稳定比生产经营更难。项目部通过采取有效措施，员工队伍逐步稳定。
（1）合理安排员工岗位。根据项目管理需要和员工实际特点，通过岗位的合理安排，充分发挥员工的长处、强项，尽量抑制员工的短处和弱项，做到扬长避短、人尽其用，增强员工的成就感。
（2）全员实现绩效考核。通过逐级的绩效考核和预设奖励考核，最终实现全员绩效考核，不断增强员工的责任感、成就感和集体感。
（3）畅通员工晋升通道。通过采用“管理、专业、作业岗分开设置”、“行政职务与行政级别适当分离”、“薪酬岗级与行政级别适当分离”等措施，不断畅通员工晋升通道，不断激发员工的激情。
（4）扩展员工发展空间。通过项目管理的不断提升和国际市场的不断拓展，为员工设置更高的追求目标、拓展更广的.发展空间，不断增强员工的紧迫感和使命感。
（5）改善办公生活条件。加大投入，不断改善员工的办公生活条件，丰富员工的文化娱乐活动，增强员工的归宿感和安全感。
（6）注重员工思想引导。项目部单独设立人力资源部并完善党团组织、工会建制，采取问卷调查、设立建议箱、高频次座谈会等多种形式，及时掌握员工思想动态并加以有针对性的疏导，为员工排忧解难。
3项目文化建设文
化建设是团队建设最有效、最睿智的途径，项目部遵循“开放包容、风清气正，精诚团结、开拓进取”的原则，科学策划、精心打造独特的N－J项目文化，精心凝聚团队合力，为项目运营和国际业务发展提供强大的精神动力。
3．1找准文化定位按照“立意高远、特色鲜明、底蕴深厚”原则，紧紧围绕项目运营和国际业务发展，找准项目文化定位和发展方向主动引导、共同营造、不断沉淀，逐步提升团队的影响力和创造力，逐步提升CGGC的品牌形象。由于巴基斯坦是伊斯兰国家，在这个宗教气氛浓厚的国度工作和生活，存在着宗教、文化、信仰等方面的差异。如何让巴籍员工融入项目文化中，本着尊重、理解、信任、沟通的原则，努力克服在宗教、文化上的差异，求同存异，逐渐让他们适应管理、独立工作。通过签署劳务用工合同及有关守则，在制度上约束他们；通过传帮带活动在工作行为上规范他们；通过消防安全演练活动在安全意识上强化他们；通过举行座谈会、节日慰问等活动在企业文化上认同他们；通过评优表先活动在工作上认同他们。经过不断努力，巴方劳务充分融入项目文化，使他们感觉到了作为CGGC一员的骄傲和自豪。品牌的提升一是靠实力，二是靠宣传。项目部把履约作为提升品牌效应的硬件来抓，同时通过媒体宣传，采取请进来、走出去的方法，不但让社会听到N－J的声音，还要让社会看到N－J的文明形象、工程进展，不断提高项目部的软实力。通过援建、捐助当地学校等公益活动，邀请巴基斯坦职业篮球队来项目部进行友谊比赛，邀请巴基斯坦主流媒体现场报道主要项目的进展及开工、完工仪式等方式，尤其是邀请了时任巴基斯坦总理参加TBM启动仪式，引起社会广泛关注，提高了CGGC的知名度。
3．2丰富文化内涵按照“概念清晰、联系实际、深入人心”原则，总结、归纳、提炼、升华，形成独特的N－J文化体系，丰富项目核心价值观，营造“聚人心、汇人智、合人力”的良好氛围，增强N－J人的使命感、责任感、成就感、荣誉感、归属感。项目部在总部、分部组建了两级完整的党群组织（包括党组织、团组织、工会、女工委），并严格按照规程开展工作，定期组织开展各种活动，如，每逢中国传统节假日，组织开展丰富多彩的文体活动（如体育比赛、卡拉OK比赛、植树造林）；每年春节，组织专人回国进行家访（已进行了2年，项目部计划通过4年时间对每位员工进行一次家访）、举办团拜会和春节联欢晚会，让由员工自编自导自演、自娱自乐、展示才华。项目部党工委、工会要求各级党组织、工会持续了解、关心项目部员工的工作和生活，在困难面前与员工患难与共、心手相应、及时相助，营造良好的人文环境。通过先后4次组织对项目部中外员工困难家庭的自愿捐款活动，一方面使困难家庭在大难面前得到了组织的关心和帮助，增强了员工的归属感和凝聚力；另一方面也使得项目部全体员工在献爱心的过程中，增强了对项目部“以人为本”管理理念的认识，不断践行项目文化内涵和价值观，弘扬了当代社会的核心价值观。
3．3构建文化平台按照“思路开阔、形式多样、开放包容”原则，精心打造文化建设、宣传、交流、发展平台和现代化信息平台，大力弘扬“立足N－J、放眼国际”的特色文化，不断丰富N－J人的核心价值观。2012年12月至2013年2月，项目部中文网站、英文网站、新*微博先后成功上线运行；2014年4月，项目部通过微信方式，创建欢乐N－J公众平台；截至2014年8月，项目部期刊《N－J之声》发刊9期，受到了中能建、集团公司、中国驻巴基斯坦机构的一致好评。
4结语
项目部文化建设是一项需要精心策划的系统工程，需要党政工团齐抓共管，关键是“一把手”的思想理念、长远规划、精心打造。在项目部经营管理过程中，存在部分“一把手”只看重结果，不重视过程的现象，难免就会造成制度不健全、行为不规范、运行不顺畅等管理上的问题。所谓管理，就是对运行过程的策划、规范、控制，实现管理经营目标，管理目标的实现，需要软实力的支撑，而团队文化建设，是提高软实力有效的手段，因此，注重团队文化建设，是项目部管理的重要内容，是项目管理的需要，是人才培养的需要，是项目可持续发展的需要。
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