内资零售业人力资源管理困境与建议论文

内资零售业人力资源管理困境与建议论文

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　　加入WTO后，我国零售业已经步入买方市场和微利时代，其竞争之激烈程度堪称世界之最。全球50家最大的外资零售企业至少已有2/3纷纷抢滩中国市场分割这块大蛋糕，如沃尔玛、家乐福、大润发等，并已完成从点到线再到面的战略布局，使得中国零售行业诸侯并起、争霸天下之势愈演愈烈。如何在白热化的竞争中实现可持续发展，成为内资零售企业面临的最严峻挑战。

　　今天的国际化竞争已不再局限于商品和企业本身，而是前所未有的产业链竞争时代。任何行业的产业链，除了加工制造，还有产品设计、原料采购、物流运输、订单处理、批发经营、终端零售六大环节，这六大环节创造的价值远远超过加工制造，谁掌控了这六大环节，谁就拥有定价权。为了发挥人力资源管理职能对产业链竞争战略的支撑作用，内资零售企业必须高度重视其内部人力资源管理工作的有效性，通过优质人力资源的引进、培养、使用、保持和激励机制获取和维持竞争优势。归根结底，零售企业的管理也还是对人的管理。

　　一、内资零售业人力资源管理存在的瓶颈

　　1、缺乏系统的人力资源战略规划。

　　由于零售企业的员工队伍整体素质较低，最高管理层往往没有给予人力资源管理工作应有的地位，导致人力资源部门缺乏人才战略研究的职能，没有从人才的补充、培训与开发、晋升与继任、薪酬等方面制定系统的、具有前瞻性的规划，或者人力资源战略不能与企业发展相匹配，形成企业一方面业务、规模的快速成长，另一方面人才严重匮乏的局面。这使得我国零售企业的人力资源管理无法为企业发展战略服务，导致企业缺乏完整的人才结构，人才的发展跟不上企业战略发展需要。

　　2、基层员工流动率居高不下。

　　作为劳动密集型行业，零售业普遍经历着较高的基层员工流动率问题，不少内资零售企业几乎每天都要办理员工离职手续和新员工入职培训。很多基层员工缺乏对企业的忠诚度，往往为了高出几十元的工资而离职。不但增加了人员的显性和隐性成本，尤其是在目前零售业经历着以成本管理为核心到以服务顾客为核心的重大变革背景下，稳定的基层员工队伍是实现高质量顾客服务的途径。员工队伍不稳定，会影响企业正常的经营活动，导致服务连续性的中断，高质量的服务就得不到保证；服务质量上不去，业绩就难以提升；业绩不佳，收入自然也不高，员工流失会更快，造成恶性循环。此外，个别员工离职事件如果处理不妥，还会引发其他员工离职，形成“多米诺骨牌效应”。

　　3、店长级管理人才短缺。

　　对于集卖场、超市、便利店等多业态的零售企业而言，店长级管理人才是增强连锁店扩张能力的关键所在。外部人力资本市场的连锁店管理人才无论是数量还是素质都难以满足整个行业快速发展的需求。尤其是处于快速扩张阶段的企业更显优质人力资源的紧缺。许多零售企业的店长来源于内部培养，根据企业为连锁店员工设计的职业生涯规划，绩效优秀的员工可以沿着既有的晋升通道实现个人的职业目标，但是内部人才的培养必然要有一个1~2年的培养期甚至更长。外聘店长的成功率又很小，应届大中专毕业生大多不愿选择工作繁琐、单调、相较于制造业更为辛苦的零售业，而具备较丰富经验的业内人士则首选外资零售企业。还有些规模较大的企业尝试了校企合作的方式，如建立“店长班”，效果并不理想，大部分学生在门店实习结束后未能留任。

　　4、绩效管理制度缺乏有效性。

　　目前，大多数零售企业制定的绩效考评制度没有突出零售业的特色，偏重量化的经营业绩指标，顾客满意度和投诉率等指标的权重偏轻；考评前宣传动员的缺乏以及考评后结果的不充分利用，致使员工们误以为考评的目的仅在于奖惩，主管们将考评看做是形式主义或者得罪人的苦差，双方皆产生抗拒心理，使得绩效考评无法发挥帮助员工提高绩效、促进成长的功能；主管没有邀请下属参与其绩效目标的设定，被动接受难以提高完成任务的积极性；主管未经专业培训，难以掌握科学的考评方法；未引入顾客这个考评主体或形同虚设，比如安置在收银台的服务质量考核表几乎无人问津；重视对绩效结果的考评，忽视了对绩效过程的监督和指导。虽然现场有实施走动式管理的店长和监督组成员在例行监督，但是监督力度不够，甚至流于形式。在有些门店里随处可见工作态度闲散、三五成群聊天的理货员，对于顾客的需求不能及时做出令人满意的答复。类似的服务态度欠佳和缺乏公关意识的行为必然会影响顾客的消费体验，有损企业形象，最终体现到财务数字上。

　　5、缺乏有效培训体系。

　　零售企业的培训体系通常规定由各门店店长以师带徒的形式负责对新员工的专业技能培训，为期两个月，同时也是试用期。如培训考核合格，经相关手续后即可转正。问题的关键在于有些店长自身是管理和业务骨干，却不一定是个称职的“师傅”，不一定掌握了培训“徒弟”的技能和技巧，使得培训的有效性打了折扣；培训的考核大都停留在反应和学习层面，缺乏深层次的.考核，不重视培训效果的迁移，上级对于下属在工作中是否采用新习得的行为缺乏监督责任意识；员工受训的积极性和主动性比较弱，大多数基层员工是处于无意识受训状态。基层员工的高流动率也增加了培训的成本；管理层对门店反馈上来的培训考核结果没有进行核查，为以后的服务质量埋下隐患。因此，培训活动组织过不少，培训经费也投资了不少，收益如何却难以统计。

　　6、薪酬制度没有发挥应有的激励作用。

　　薪酬对于任何性质的企业而言都是一个敏感问题，零售企业也不例外。薪酬的激励作用并不仅仅体现在它的绝对和相对价值上，有些内资零售企业采用的是高于同行业平均水平的薪酬战略，但依然无法避免高流失率。究其原因，薪酬内部结构不合理，没有发挥出应有的激励作用。缺乏多元化的一次性奖金形式；缺乏长期激励薪酬或运用不合理；加薪的依据往往停留在显性业绩上；福利形式过于单一；忽视了内在薪酬对员工的精神激励；薪酬制度没有及时更新等都会导致薪酬制度无发挥应有的激励作用。

　　二、内资零售业人力资源管理的对策与建议

　　1、制定系统、前瞻性的人力资源战略规划。

　　人力资源管理部门的角色应上升为企业的战略合作伙伴，从企业战略目标中分解出人力资源战略规划，从人力资源的补充、培训、绩效考核、薪酬、职业生涯管理、晋升与继任等方面制订企业在未来一段时期内的各项业务计划，使各项人力资源管理工作按照既定计划开展和调整，保障企业战略目标的实现。

　　2、通过情感投资增强一线员工对企业的归属感和使命感。

　　不少一线员工居然还为了多几十元的工资就轻易做出跳槽决定，表象是满足物质需求，深层次原因在于企业没有培养出他们对企业的归属感和使命感。如果企业能够重视感情投资，努力为员工们营造出“家”的感觉，如逢年过节举办一些集体活动、重视对企业文化的宣讲，主管打好感情牌，主动关心下属的工作生活质量、平时注意倡导团结友爱的工作氛围，并且给予他们参与管理的权利，鼓励他们为门店的发展献计献策，提出的建议一经采纳便可获得奖励，让他们切身体会到温暖和尊重，找到归属感，增强凝聚力，员工就会以主人翁的意识积极投入到工作中，视工作为使命，将工作重点从对盈余的分配转移到对盈余的获取上，配合管理层把蛋糕做大，个人工资自然会水涨船高。

　　3、重视培训效果迁移。

　　在每次培训结束后的一段时间内，应对培训的效果进行评估，重点关注习得的知识、技能和关键行为是否运用到了工作中，培训是否取得了预期收益。并且将培训表现与培训考核结果记录在员工个人的业务档案中，作为晋升、奖惩、调岗等人力资源决策的依据。对于由店长或领班负责的新员工业务培训，培训考核结果也可作为他们的绩效考评指标和晋升加薪等人力资源决策的依据，引起他们对自己培训职责的重视。

　　4、建立科学的绩效管理制度。

　　首先要建立一套科学的绩效管理制度，为绩效管理职能的发挥提供制度依据。将指标的设置与行业特殊性相结合，增加基层员工客户服务指标的权重，加强对其工作过程的督导；采取有效措施获取顾客意见与建议，如定期开展顾客满意度调查；注重对主管的培训，帮助其掌握考评的方法、绩效目标制定和绩效反馈面谈的沟通技巧、工作过程中如何指导等；充分利用考评结果，将其与晋升、薪酬调整、培训需求评估、职业生涯规划等相结合。除制度的开发外，还要保证制度的有力执行。很多企业都曾经花费高额成本开发了科学的绩效管理制度，却由于执行不力而沦为纸上谈兵。制度的执行不仅需要内资企业的人力资源部增强专业性，更依赖于整个企业的通力配合，最高管理层的大力支持和各部门负责人绩效意识的建立和对考核工具的掌握是关键。

　　5、调整薪酬结构，采用长期激励计划，并发挥内在薪酬的激励作用。

　　企业可尝试从三个方面对薪酬结构进行调整：引入长期激励计划，如股权激励、企业年金等，将员工的职业生涯、切身利益与企业命脉紧密联系起来，使其不敢轻易离开企业，而且会为了增加未来的收益加倍努力；通过福利的改善来增强对人才的吸引力，如提供学历学位教育、低价购买企业商品等福利项目，让员工感受到实惠；为了控制用工成本，企业如果不采用高薪挽留员工，则应该发挥内在薪酬的激励作用，如员工认可计划。

　　6、加强对门店员工的现场监督。

　　门店员工承担着直接与顾客打交道的重任，是企业对外服务的窗口，应通过培训和树立榜样人物强化他们的客户服务意识、纪律性和责任感，并由管理层制定有效的激励措施奖优罚劣，直接上级行使对下属的奖惩决策权。此外，店长应提高走动式管理的效果，发现聚众聊天者、无法对顾客需求作出及时回应者应严肃处理，以儆效尤。直接主管应对员工的工作行为承担连带责任，如遇顾客投诉，一经查实，不但要严肃处理当值员工，更要追究其直接主管的连带责任，迫使直接主管不得不加强对其下属工作过程的监督和指导。