ERP的中国之路论文
ERP在中国应用面临的问题
从MRP到ERP，从强调物料库存管理到以供应链为中心，这条路在中国已走了十余年。尤其在近两三年，ERP开始为国人所接受，并且把它当作企业成功的捷径。然而，结果却是企业所始料不及的，据统计，实施成功的例子非常罕见，成功率只有10％～20％。多数企业付出了巨大的代价而收效甚微。归其究竟，大致有几方面的原因。
从用户角度而言，首先，企业的信息化工作还不完善。正如中国人民大学信息学院教授陈禹所总结的，企业的信息资源未得到充分利用，现在许多系统在基础信息的收集方面已经做了不少工作，但是这些资源的利用效率与利用水平还很低；对于外部信息资源的开发利用，许多系统只收集与管理企业内部有关的信息，而对于外部信息，特别是互联网提供的信息开发和利用得还不够；对于企业业务流程的重组还需要进一步提高认识，对于BPR(业务流程重组)的概念和重要性，许多行业和企业还没有充分重视起来。
第二，大量的研究与实践表明，ERP在我国应用的成败并不取决于技术、资金、互联网系统、应用软件和软件实施，而主要取决于企业自身主体意识，这是机械部设计研究院金达仁做出的总结，他认为企业的自身主体意识表现在几个方面，即企业能否理性地面对和把握当今世界新经济发展带来的挑战和机遇，并科学地做出推进ERP应用的决策；能否善于把ERP管理系统工程与企业创新工程实行有机的结合，以充分提高ERP应用水平和管理水平；能否科学管理和正确实施ERP项目，并使其迅速转化为现实生产力。总之，就是广大企业能否在全面、深入地研究和掌握ERP原理、应用和相关技术的基础上，通过提高思想认识，达到进一步增强主体意识，提高主体能力，发挥主体作用的目的。
第三，企业自身的管理存在问题。中国正处于计划经济向市场经济转型的时期，有些规章制度不完善，自身的计划混乱使企业自己也不知道自己的近期和远期目标是什么。而且企业管理中的随意性，有规矩不遵守，人制高于法制等现象都阻碍了企业向正规化和高层次企业发展。
因此作为企业本身，应立足于企业的管理创新；加强以人为本的管理工作；重视知识资源的开发和利用；建立工程项目管理体制和运作机制；并且认真做好工程项目的前期准备工作。
除了企业自身原因之外，对于ERP实施的失败，厂商也有不可推卸的责任。北京国能富港科技有限公司总经理杨英选已经很清醒地认识到了这个问题，有些厂商不在理论推广、软件研制、实施服务上下功夫，而是热衷于做铺天盖地、言过其实的广告，使企业失去了对厂商的信任；上全套的ERP耗资大、时间长、收效慢、失败多，使得许多企业不敢轻易引进ERP；许多企业高层领导认为，目前国产的ERP软件最明显的缺点是以财务或进销存为软件核心展开，对企业高层领导提供的服务支持不够，基本上没有用于分析决策、制定规划等工作的软件。尤其有些厂商从自身利益出发，误导企业，将不符合企业需求的软件设计思想强加于企业进行实施，使广大企业领导面对ERP软件无所作为。
从服务角度看，现在还缺乏专业化的ERP服务业。软件供应商每卖出一套软件，就必须承担一个客户企业的售后服务工作。但是售后服务工作量大，往往需要服务半年甚至一年时间，对于软件厂商来说，由于售后服务负担重，他们销售的套数越多，包袱就越重，以至售后服务成为制约软件厂商发展的障碍。
由此，建立一支专业化的服务队伍是很必要的。它不但可以减轻软件厂商的工作量，使他们可以集中精力搞开发。正如清华大学经济管理学院教授潘家轺所说，专业化的ERP软件服务公司不从属于某一个软件开发公司，而是中立的，只对客户负责。它可由管理咨询专家和软件、硬件工程技术人员组成，帮助用户选型、分析或进行二次开发。
从咨询角度来讲，咨询公司是厂商和用户之间的桥梁，帮助厂商减轻负担，帮助用户重组、规划以及提出有益的建议。但是咨询公司高昂的收费常常使企业用户望而却步。实施ERP已经是一项不小的投资，企业为此已经承担起沉重的负担，再加上咨询公司按小时计算的收费标准，对企业来说无疑是雪上加霜。最重要的是，咨询公司并没有真正起到桥梁的作用。尤其一些跨国的咨询公司对国内企业的实际情况了解有限，因此，不能从根本上解决企业的问题。
ERP实施成功要素
怎样才表明企业已经成功地实施了ERP呢？衡量ERP实施的成功有几个标准，把企业所有的资源，即业务各个部分所涉及的资源，紧密地结合起来，以达到资源利用的协调；通过整合使业务各环节资源的利用效率得到提高，如市场预测和计划。
为了达到这一标准，就必须注意几个关键因素：从需求出发、抓住瓶颈、总体规划、分步实施；各级“一把手”的决心与认知是关键；必须重视现代企业管理模式的建立与优化调整；正确选择软件厂商与组织好实施队伍；技术基础工作和人员培训必须同步落实；ERP项目的实施监理不容忽视。根据已有经验应避免“贪大求全、投入递增、完工无期、效益难望”的建设项目。
SAP中国咨询总监刘建指出，具体来说，要保证企业成功实施ERP，首先离不开企业高层强有力的支持。如果企业高层不能清醒认识实施ERP的目的和风险，就不会注入足够的资源参与到项目中，不会投入足够的精力参与项目的各种重大决策。
第二，企业业务部门的参与。业务部门的充分参与使项目组有足够的授权，不但可以使项目中问题的决策周期大大缩短，而且更重要的是使企业整体更早做好迎接管理变革的准备。
第三，项目资源充分。大多数企业由于开始没有充分认识到ERP项目的意义，只是投入少数人员组成项目小组，使项目组在实施中面临极大的压力。成功的企业都为项目投入了极大的资源。
第四，企业与咨询方的密切合作和项目理解。咨询方的责任是很重要的，它主要向用户提供管理改进的`建议、技术支持以及知识传递。企业只有把ERP项目真正当作自己的项目，才能充分发挥咨询方的作用和实现自己管理变革的目标。
第五，合理的期望和明确的项目目标。对于第一次实施大规模ERP系统的企业来说，应该制定合理的、需要阶段性地实现的目标，而且他们必须认识到实施ERP最根本的成果是把企业资源整合起来，以提高企业整体的管理水平和运作效率。
第六，内部沟通要充分。顺畅的沟通可以提高问题处理和决策的效率。
第七，充分的用户培训。使用ERP系统将在较大程度上改变员工现有的操作方式或流程。
总之，ERP的实施对企业整合资源、提高管理具有重要的意义和价值。但ERP的实施同时伴随着巨大的风险，不能急于求成。要使ERP实施成功，企业必须做好充分的认识上和资源上的准备。
如何选择ERP产品？
企业在选择要上ERP系统之前，一定要确定好自己想要达到的目标，然后再进行系统选型。面对这么多国内外的ERP系统提供商，用户除了考虑最直接的价格和功能之外，Mapics中国有限公司总经理曹礼认为，还有很多因素值得认真考虑：
1. 投资的比例问题。中国企业往往对于硬件的投资比较注重，而相对忽视软件投资。由于最终面对企业的实际上是软件系统，因此以软件为导向选择硬件是正确的方法，硬件和软件的投资比例应基本保持一致，甚至软件费用更高。
2. 不要忽视维护费用和实施费用。没有维护费用，软件系统就无法保持强壮的生命力，因此维
护费用是系统保持和业务需求同步增长的重要环节。实施更是保持系统成功的关键，因此在软件投资的预算中，一定要考虑实施费用。
3. 软件供应商的服务能力也非常重要。一个成熟的软件供应商所能够提供给企业的不仅是强壮的产品线，更需要了解企业的需求，真正从企业的当前状况出发，并能提供稳定的持续服务能力。
4. 软件供应商的实施能力、本地化程度、系统扩展性能等也是企业在选型过程中值得考虑的重要因素。
ERP的发展方向
Internet和电子商务的发展，使得企业内部ERP不再只是独立作业，我们越来越多地发现ERP与CRM、SCM等联系在一起，而以ERP作为坚实的基础，通过CRM管理客户关系，通过SCM管理供应链，这样才能形成完善的电子商务系统。普华永道咨询公司的梅昕在演讲中提到，电子商务使得企业重新考虑客户和市场，推动了传统企业管理和经营模式的变革。企业的活动将从地区性发展到跨区域、全球性，企业内部管理从面向生产转向面向客户和市场，集中行政管理转向自我服务，而日常事务管理则将转化为智能化管理，企业独立经营转向通过业务网络经营。
企业从实施ERP系统转向电子商务有三种方案：在应用系统的基础上增加电子商务渠道，实施这种方案的成本比较低，并能够利用企业原有的投资；基于Internet的客户关系管理，该方案实现了前台管理的智能化，能够分析客户行为，保持客户忠诚度，成本适中；集成的电子商务解决方案，实现企业前、后端系统与电子商务的完全集成，这种方案实现的是比较完善的电子商务系统，但也是投资最大、周期最长的方案。
康柏公司高级解决方案咨询顾问陈兵兵认为，在电子商务时代，供应商与客户的关系将发生重要的改变，不再局限于销售产品，更多的是服务、满足客户的需求，客户不仅仅以购买产品的方式获得所需的能力，不再是产品时代的一次或多次的购买关系，将是一种长期的合作关系，二者之间的边界将彻底改变，将是一种交互式的、透明的协同工作的方式。
ERP与电子商务实现整合，它从其构架、技术和功能上都必须适应电子商务时代的特点；ERP是电子商务的基础，特别是制造业，它既支持电子商务，又能指导电子商务；前后台业务必须明确划分；前后台流程必须无缝衔接；前后台系统必须无缝集成，确保数据流畅通；商务应用框架必须合理，还要考虑与其他组件的集成；接口技术尽可能标准化。
对于ERP不菲的价格以及复杂的实施过程，很多企业都感到难以承受。据统计，在我国1000万家企业之中，能够有实力自己实施ERP的不超过1万5千家。而ASP（应用服务提供商）的出现则给这些企业使用ERP带来了希望，在这种模式下，用户不拥有硬件和软件，它们只需要通过租用的方式，就可以轻松用到以往感觉遥不可及的ERP软件。据了解，SAP、Oracle等知名的ERP厂商在国外都已经有很多成功的ASP应用。当然，就国内的实际情况来说，目前网络基础环境还不够通畅，同时，虽然技术上保证网络和数据的安全并不是问题，但如何让用户象相信银行一样相信ASP并将数据存入ASP的数据中心也不是一朝一夕能够解决的。正如有专家提到的，企业是否愿意使用ASP模式的ERP系统，主要在于观念的问题，而且，ASP的实施与传统ERP还是有很大差别的，如何找到适合中国用户的业务模式，通过对本地化的管理经验和流程的理解，快速帮助用户实施，这些都是目前发展ASP所面临的问题。值得欣慰的是，我们已经看到国内有一些厂商正在尝试通过ASP模式租用某些应用软件给用户，ASP正在成为用户使用ERP软件以及其它大型软件的一种方向。
用户怎么看ERP？
ERP 在中国讲了有几年了，到底能否真正为用户带来效益一直是大家关注的话题。联想集团和美的集团作为ERP实施成功的两个典型例子向与会者介绍了他们的经验。
据联想集团介绍，联想当初决定实施ERP，主要从三个方面进行战略考虑：集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈；国内外竞争加剧，如何提升公司的核心竞争力已经成为联想的重要课题；联想集团的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。联想ERP实施之初，就成立了由集团高层领导担任总监的ERP实施项目组，采用SAP 的R/3，并由德勤公司和SAP公司组成的咨询组共同负责实施。项目实施的过程共分为范围评估、目标确认、流程重设计、系统配置和测试交付5个阶段，其间每个阶段均贯穿着项目管理、基于SAP的业务流程重组、技术结构、流程和系统整体性、变革管理、培训和文档六条线索。联想集团通过实施ERP在第一个层面上实现了信息系统的集成性、准确性和实时性，在第二个层面上，梳理了业务运作的主流程，部分流程得到优化。
美的集团是非常典型的拥有多个类别各异的分公司的电器集团，从1999年开始全面应用了Oracle ERP系统。企业内部的产、供、销、财务、成本完全实现了电脑化、集成化、自动化，为管理人员提供了强有力的管理工具；在企业外部，关系紧密的供应商可以访问美的的ERP系统，了解美的所给的定单情况，提高了与供应商之间的沟通效率。另外，通过实现集团内及全国销售网络的联网，销售信息实时、在线传到美的的ERP系统，使销售管理实现了有效的监控，营销效率得到了非常大的提高。据该集团不完全统计，实施ERP之后，各分公司的产、供、销总体运行效率提高30％左右，库存降低30％左右，产量增加30％以上，成本降低5％以上，由于完善了异地销售的管理，每年为公司减少大量的经济损失。
该集团ERP项目总监谷云松先生介绍说，选择ERP软件时，首先在预算前要进行充分的初步调研，很多公司未做充分调查，预算资金不够，结果造成不是软件未选好就是服务没有买充分；第二步是确定企业需求，通过对企业各部门进行初步需求分析与调研，调查存在的主要问题，并能对整个企业进行总结与分析，按照全局、整体、集成的观念进行提升与归纳；第三步是确定软件的选型标准，其中包括软件、实施服务、软件公司和实施案例几个方面；第四步是根据企业需求和软件选型标准选择软件及服务；最后需要强调的是选型时既要选好软件又要选好顾问服务和支持服务，无论多好的软件，如果没有经验丰富的顾问队伍来协助实施ERP，则ERP实施不可能成功，而且ERP是一项投资巨大的工程，使用后一直伴随着企业的管理与运作，不易更换，所以选择的软件供应商要有强大的生命力，企业需要关注软件供应商的前途和战略。
成功的例子固然令人羡慕，但众多实施失败的企业更是有目共睹。国内还有很大一部分企业没有上ERP，国内企业总体的管理水平比较低是个主要原因，目前通过ISO 9000质量认证的企业还寥寥无几，但这种情况并不是在短时间内就能真正从根本上得到改善的。企业实施ERP系统会在一定程度上提高企业管理水平，但将提高企业管理水平的希望都押赌在实施这么一套ERP系统之上，这是不可行的。同时，一个企业在上ERP系统之前，必须要确定好自己想要达到的目标，根据目标提出符合实际情况的需求，做出全面的规划，而不能盲目地说上就上。