项目造价管理活动简要分析
摘要：在工程项目的实施过程中，由于项目管理团队的成熟性，资源耗用及市场价格的变化，使得施工阶段的造价管理难度加大。项目管理团队想要实施有效的造价管理应做好施工项目成本计划及动态监控等工作，应事先主动采取控制措施，从组织、技术、经济等多方面采取措施，使工程项目管理达到低成本、高质量、短工期、高效益的管理目标。现结合中山医院项目造价管理工作的实施，对项目造价管理活动进行简要分析。
关键词：造价管理；工程结算；成本控制
1项目概况
本项目总建筑面积约66000平方米，分为地下三层地上一层，结构形式为框架剪力墙结构；基坑围护采用地下连续墙，利用地下室结构楼板作水平支撑，采用逆作法施工。除土方挖运、泥浆外运子目实行固定总价，其余合同价款采用固定单价计价方式，签约合同价约为28400万元。本工程结算主要分三个阶段进行，具体如下。第一阶段桩基与围护工程，主要包括土方、地连墙、围护桩及钢管桩；第二阶段主体结构工程，主要包括混凝土及钢筋混凝土工程、人防门工程、金属结构工程等；第三阶段主要分为两部分，第一部分为砌筑及土建装饰工程，第二部分为专业工程。从结算情况分析来看，引起合同价款变化的原因主要有以下几点：第一点，工程量变化引起的合同价款调整，约为合同收入比例的10%；第二点，设计变更产生的合同价款调整，该部分费用约为合同收入的6%；第三点，业主指令及非承包商原因发生的现场签证引起的合同价款调整，约为合同收入的2%；第四点，政策调整引起的合同价款变更，约为合同收入的2%；第五点，材料价格上涨导致合同价款调整，约为合同收入的7%；第六点，人工费上涨引起的合同价款调整，约为合同收入的4%。引起本工程合同价款调整的原因按照其对合同收入影响的重要程度依次为工程量变化、材料价格上涨、设计变更、人工费上涨、现场签证及政策调整。
2项目造价管理工作
结合中山医院项目造价管理工作的开展，为了获得预期的造价成果，应重点把握以下几方面：首先，应组建一个团结、和谐、高效的管理团队，并结合企业历史数据及既有工程经验，科学合理的编制成本计划，把成本控制的责任落实到每个岗位上。项目经理作为一个工程项目经营管理的第一责任人，是项目管理团队的主心骨，其管理、沟通、判断、决策、应变等方面能力和组织经验、职业素养、专业水平将会给工程项目管理带来决定性影响，项目经理的选择是工程项目管理能否获得较好经营效果的关键。其次针对项目特点，认真物色具有一定项目管理经验和相关专业知识、有团结协作和敬业精神的项目管理团队，结合企业历史数据及既有工程经验编制成本计划，并在项目实施过程中进行动态跟踪与动态调整，为落实项目成本管理责任制、实现项目目标成本提供强有力的支持。在本项目实施过程中，在项目经理的带领下，经项目人员共同努力，在与业主方多次沟通协商后，业主同意我方提出的按专业工程分阶段的结算方案，并依据合同约定的结算条款分结段支付结算款，该方案保证了我方可以及时回收工程款，缓解企业资金压力，是项目造价管理工作可以顺利开展的先决条件。其次，在开工前认真做好施工组织设计的编制及优化工作和图纸会审工作。首先应在勘察现场实际情况的基础上，将工程技术与工程经济有效的结合，编制具有科学、合理的.，具有可操作性的施工组织设计。其次认真做好图纸会审，查找设计图纸中是否有遗漏或者不清楚的地方，并与业主及设计单位进行沟通，并提出合理化建议，供设计参考，在方便现场施工的同时为成本的节约提供技术保障。再次，在施工过程中应控制好施工成本，从人工、材料、机械、分包成本、间接成本（现场管理费）以及其他直接费成本等多方面综合控制。人工费方面主要应从用工量及人工单价两方面进行控制；材料方面应因材料成本在项目总成本中所占比重最大，约占本项目总成本的60%，所以应结合工程项目实际制定从材料采购计划到材料采购、验收、保管、使用发料、物资核销等一整套的工作流程，在保证工程质量的前提下，合理、节约地使用各种材料，以控制材料费用，降低工程成本；机械方面应根据工程特点、工期要求及工程量大小，按照“技术上先进、经济上合理、生产上可行、维修上便利”来选配所需设备；分包管理上，从合同的签订、过程中的质量与进度控制、过程结算、完工验收、最终结算付款等方面切实加强对分包方的管控；严把现场经费的支出关，控制非生产性支出。最后，做好竣工结算工作。竣工结算是对整个项目造价管理的总结，是经理管理工作的一个关键环节。预算人员不仅要全面熟悉定额计算，掌握上级下达的各种费用文件还要全面了解工程预算定额的组成，以便进行定额的换算和增补。同时还要掌握一定的施工规范与建筑构造方面的知识。在项目实施过程中要有详细健全的台帐记录，如材料上涨，工程变更引起的工程量增减以及政策调整引起的工程造价变化等。工程量的计量，材料用量的核算对工程造价应求计算准确。在结算过程中应指定专人负责与业主沟通，加强结算、催款力度。通过与业主协商，明确结算款支付计划和支付时间。
3结束语
本工程在项目全体管理人员的共同努力下，经营管理取得了良好的成绩，但是也存在一些不足之处。如：材料暂估价后期招标过程中，对是否含税费内容约定不明确，结算阶段难以得到审计方认可；现场签证工程量内容未按承包合同项目列项，存在缺项漏项及对施工内容约定不明，造成不必要的扣减；工程收尾阶段零星用工劳动效率较低，人员动向把控不严，造成了不必要的窝工和降效。工程造价管理活涉及到施工项目从立项到竣工结算的全过程，造价管理工作应已现场管理为主，不断的积累经验，提升项目造价管理的水平，以实现“低成本、高质量、短工期、高效益”的管理目标。
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