it项目管理的论文
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it项目管理的论文1
一、项目与项目管理
（一）项目
美国项目管理协会在其出版的《项目管理知识体系指南》中对项目的定义是：项目是一种临时性工作，为产出特有成果而推行的一系列活动。
（二）项目管理的内涵与特征
项目管理是指在有限的资源约束条件下，运用系统的理论、观点和方法，对项目涉及的所有工作展开的一系列管理活动，从而使得项目得到全过程的动态管理，并最终达到预期目标。通过项目管理的定义可以发现，项目管理具备如下特征：
（1）项目是由一系列任务组合而成的完整系统，项目管理的最终目的是完成或超额完成这一系列任务并最终实现项目的预定目标。
（2）项目管理的组织形式与传统的组织形式有所不同，项目管理实行的是项目经理负责制，项目经理对项目及项目团队负责。
（3）系统管理贯穿在项目的全过程。根据系统管理的思想，项目被看作是一系列任务活动的集合体。项目管理把项目分解为一项一项的工作任务，每项任务均由相关责任人按规定执行并形成一定的成果，这些项成果最终汇聚出项目成果。
（4）项目的每个阶段都具有相应阶段的特点，项目经理应针对项目所处阶段的不同特点采取更为合适的管理方式。项目管理非常重视协调和控制两大管理职能，因为项目管理在实施过程中可能会发生各种冲突或出现其他意外事件，这些冲突和意外事件应予以妥善处理和解决，协调和控制就显得格外重要。
（5）项目管理在深度吸纳系统管理理论、思想的基础上，还汲取了质量管理、运筹学等现代管理理论的有关内容，是公认的一种科学有效的管理模式。
（三）项目管理的内容
美国项目管理协会认为，项目管理是由一系列管理活动组合而成的。总的来说，项目管理主要包括以下内容：
（1）项目范围管理是对项目工作内容所进行的管控。它涵盖项目范围的规划调整、项目内容的界定等工作。
（2）项目成本管理是为把项目总支出控制在项目预算范围内而实施的管控行为，包括资源配置、费用预算和费用控制等内容。
（3）项目质量管理是为确保项目达到或超过规定的质量要求而实施的一系列管理行为，包括质量规划、控制和保证等内容。
（4）项目时间管理是为保证项目能按期或提前完成而实施的管控活动，包括项目的进度安排、时间控制等内容。
（5）项目人力资源管理是为有效激励项目参与人并快速提升他们工作能力和工作积极性所采取的一系列管理措施，包括项目人员选聘、项目团队建设、项目人员激励机制构建等一系列内容。
（6）项目沟通管理是为确保项目有关信息能及时有效的收集和处理而采取的一系列管理行为，包括项目沟通规划、信息传输等内容。
（7）项目釆购管理是为从外部获取所需资源和服务而实施的一系列管理行为，它包括采购计划的制定、采购合同的管理、采购资源的甄选等内容。
（8）项目风险管理是针对项目实施过程中的不确定因素而采取的有效防控和应变措施，包括风险的识别、风险控制、定性和定量分析等内容。
（9）项目综合管理就是为确保项目的顺利和有效实施而开展的全局性、综合性的管控活动，包括制定并落实项目集成计划及控制项目变更等内容。
二、高校人力资源和高校人力资源管理
（一）高校人力资源内涵
高校人力资源是指能够推动高教事业发展的、具有才促进经济社会发展的具有体力和智力劳动能力的人们的总和。它包含数量和质量两方面：数量方面由高校人力资源的年龄、性别、专业、职级等要素构成的；质量方面是指高校人力资源的身心健康状况、学历资历、学术水平、职业技能等要素。高校人力资源主要由党政管理人员、教学科研人员和后勤服务人员三个部分组成。
（二）高校人力资源管理内涵
高校人力资源管理指的是高等学校依据科学原理及限定的原则和现代管理技术、管理方法，根据高校自身战略目标和高校人力资源成长规律，充分挖掘高校各个层面人力资源潜力，并努力调动他们工作的积极性和创造性，以便全面、合理利用高校人力资源，实现高校人力资源使用的高效率和高效益。可以从宏观和微观两个层面来理解高校人力资源管理：宏观层面指的是高校人力资源管理部门所实施的各种人力资源开发、人员配置、人员使用和人员评价测评等相关管理措施，以及对这些管理环节所进行的规划、组织、调控等活动；微观层面指的是对高校内部各级各类人力资源进行规划和安排，包括招聘甄选、录用安置、培训开发、职位晋升、职务调动、绩效考核、薪酬管理、离休退休、调岗离职等人力资源具体活动方面的管控。
三、项目管理在高校人力资源管理中的有效运用
（一）合理性分析
项目是围绕某一任务或目标而开展的一系列活动的集合体。这一系列活动的有机组合，构成了一个完成项目任务、实现项目目标的完整过程，最终会形成一个项目成果。在高校人力资源管理的常规工作中，比如人力资源规划、招聘甄选、培训开发、绩效考核、薪酬管理等，这些常规工作每次达成的目标并非完全一样，而是随着高校内外部环境的变化而与时俱进的。每项工作一般也都会有具体成果，如招聘到合适的人才，通过培训使教职工掌握了一门新技能等。同时，人力资源管理工作都是有始有终的，中间都需要一定的过程和阶段，绝大多数的高校人力资源管理工作都可以按照项目管理的模式来操作。把项目管理思想引入高等学校的人力资源管理中来，每项工作所对应的项目可以称为“年（度）+人力资源管理的一个或多个职能模块+工作或改革”，如“20xx年度岗前培训工作”、“20xx年度教师职称评审工作”等。一般情况下，这类项目的规模不是太大，时间周期也不太长，但往往能在学校内部产生较大影响。
（二）必要性分析
项目管理是在预算允许的范围内对项目的人力资源、采购等方面进行的管理。作为项目管理核心要素之一，对人力资源的管理也是项目管理必不可少的一部分，人力资源管理的很多工作内容都被视作项目来进行操作，可采用项目管理的方式更加有效的管理，这一做法被称作人力资源管理项目化方法。在这种方法中，人力资源管理体系与项目资源管理体系之间互相补充、互相促进。项目管理以系统管理为依托，以提高工作效率和效益为目标，具备较为成熟的理论体系。项目管理理论在现代管理理论体系中占据十分重要的.地位。人力资源管理项目化方法不但应遵循一般的管理原则，也要符合人力资源管理的思想特性，同时还要根据项目自身的规律进一步对管理过程进行优化，从而最大限度地实现人力资源管理的效率和效益。故而项目管理在高校人力资源管理的运用具有可能性和应然性。
（三）具体运用
人力资源管理项目化方法是项目管理在高校人力资源管理中的有效运用。人力资源管理项目化方法成功的最关键因素是项目组成员，而一般情况下，他们分别来自不同的部门，因此在人力资源管理项目化方法中，沟通协调就显得格外重要。人力资源管理项目化方法的范围管理主要是对项目范围的划定、调整等。对于人力资源管理项目化方法而言，人力资源管理项目的持续时间较短，有项目的起始时间、进度安排等。人力资源管理项目化方法的很多重要成果需在实施一段时间之后方能看到，因此，在人力资源管理项目实施的整个过程中，对项目执行的各环节都需加强质量管控。人力资源管理项目化方法的风险主要来自项目的执行力度不够、项目成员或其他教职员工的抵触等，倘若能建立一支高效的项目团队，就能对项目执行过程中出现的风险加以有效应对。人力资源管理项目化方法所耗费的各种资源一般都来自学校内部，与其它项目相比，所需资金规模相对较小，因此，人力资源管理项目化方法的成本管理相对而言不太复杂，比较易于控制。
下面我们以高校教师职称评审工作为例，对项目管理在高校人力资源管理工作中的运用进行分析。职称评审是高校教师职业发展的关键环节，对于高校人力资源部门来说，做好职称评审工作十分重要，因为这不仅关乎教师的个人发展，而且也能在一定程度上关乎高校师资力量的发展和整体形象的提升。教师职称评审工作涉及高校行政部门和教学单位，包括教学科研部门、学生工作部门、教学辅助部门以及高校下辖的教学院系等。从这些部门各抽调一人，组建职称评审工作组，设组长一人，在组长的统筹下，组员之间要进行充分的沟通、协调和配合，做好职称评审工作。职称评审项目不可或缺的工作之一就是划定职称评审申报对象范围，即设定门槛，确定申报范围仅限于具备某种资格条件的教师，这一点十分必要和重要。同时，将职称评审的开始时间和结束时间确定下来，职称评审包含多个环节，每个环节的时间节点都要具体化。职称评审工作质量的好坏，很大程度上是由团队成员的素质决定的，因此，构建一支高素质的职称评审工作组就显得十分重要。此外，对职称评审的每一个环节都需要加强质量管控，否则必将影响参评教师的满意度和评审的被认可度。职称评审项目的风险主要来自两方面：一是职称评审工作组人员意见不统一或者执行不力，二是参评教师的抵触。前者可通过加强内部协调统一认识来解决，后者可通过两种方式予以解决：加大职称评审工作的宣传力度，为有抵触情绪的教师设置合理有效的诉求通道。职称评审项目所耗费的资金和物质资源等都比较少，成本不高，管控过程相对简单。
人力资源管理工作较为繁杂、琐碎，在高校人力资源管理中引入项目管理思想及其相关的技术、手段和方法，为高校人力资源管理开辟了一条新的操作路径，对促进高校持续、健康发展，提升其内涵式建设水平和知名度都具有十分重要的意义。
四、关于人力资源管理项目化方法的建议
首先，人力资源管理项目化方法的本质是通过项目管理的模式对人力资源管理采取的改进和革新举措，而不是对项目管理的简单照搬照抄。人力资源管理项目作为项目的一种类型，遵循项目的一般程序，也是按照项目设计到到项目实施这样的过程来推进的。根据产生、发展再到结束的时间顺序，可以将人力资源项目分为启动、执行、控制等若干个阶段，各阶段前后关联，各子项目之间紧密联系。人力资源管理项目化方法是根据项目管理的方式方法对人力资源管理工作进行梳理和分解，并落实到项目组的每个成员身上。
其次，人力资源管理部门是高校的一个职能部门，人力资源管理也是一种职能管理，而项目管理不属于职能型管理，因此，人力资源管理和项目管理是两个不同层次的概念，项目管理不能替代职能型管理，只能作为一种新的人力资源管理模式运作，以促进高校人力资源管理工作更优质、高效地完成。
再次，我们还应当意识到，并非所有的人力资源管理工作都能项目化，比如一些重复性较强的工作，实行项目化反而会降低工作效率并提高成本。因此，在人力资源管理工作的具体实施过程中，应对各项具体工作和任务进行科学区分、合理界定，以便进一步确定哪些工作任务能够项目化，哪些工作任务有项目化的必要。
最后，依据项目管理思想及其具体要求，高校人力资源管理工作所包含的任何一个子项目都必须而且应当符合高校的总体战略目标。人力资源管理项目化方法中各个项目的分解不能只关注项目的短期利益，必须而且应当符合高等学校长远发展的战略定位、战略方针和总体战略目标。
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1我国IT项目管理相关理论研究
1.1IT项目管理的界定
首先，项目界定。ISO在IS010006中规定：项目是由一系列相互协调、控制的活动组成，具有一定的开始与结束日期，在规定时间、资金、资源等限制性条件下达成的活动M。其次，项目管理界定。PMI在《项目管理知识指南》中将其定义为：通过干系人合作，将知识、技能、工具、技术等资源充分运用到项目开展过程中，为达成项目要求而进行的宏观和微观管理。最后，IT项目管理界定：即运用项目管理知识对IT项目集成、范围、时间统筹、成本、质量、人力、沟通、风险以及采购等方面内容进行的管理。
1.2IT项目管理的特点
IT项目管理须以IT企业项目要求为基础，对项目的进度、成本、质量和功能进行管理，并对项目的风险进行评估。因此，细致分析之后不难发现，IT项目管理具有以下三大明显特点：功能独特性，目的明确性；人为确定性；高风险性。
首先，功能独特性，目的明确性。在当今社会，IT用户主体多元化，而每个用户基本上都需要按照自身需求“量身定制”各类功能，因此，IT项目组需要采用不同的策略、方案来满足用户的个性化需求，对于IT项目管理工作来讲，个性化方案的制订，明确策略共识的达成极其重要。其次，人为确定性因素。与传统的项目管理相比，IT项目管理中人力资源的配置更加重要。从某种程度上讲，传统项目管理注重的是将有形资源转化为最终的项目成果，因此，资源消耗和投入成本是传统项目管理中最为突出的矛盾。然而，IT项目的整个流程都是通过人来完成的，从分析、设计到开展、完成只有极小部分牵涉到硬件平台的使用，这也就导致了IT项目的成本集中在人力成本上，人力管理也成了制约IT项目管理成败的关键。最后，高风险性。从IT项目的客户来讲，其需求往往具有模糊性，没有直观完整模型供参考，因此在IT项目的具体开展过程中，项目成员需要较多的调整和改动。一般情况下，项目团队都会事先对项目进行分析、设计工作，明确具体的实施步骤，然而一旦内外部环境因素发生变动，新要求就会产生，致使项目的进度和费用发生变化，给IT项目管理工作的开展增加了难度与强度。
2.我国IT项目管理中存在的问题及原因
2.1IT项目范围管理问题
IT项目的实施过程较为复杂，其范围管理过程中往往出现以下问题：第一，客户对项目功能的界定不明晰，描述过于表象化，导致项目范围不明确；第二，IT项目组缺乏与客户的有效沟通，接到项目后没有对客户的需求进行详尽分析；第三，客户在项目按既定计划开展时，临时性增加业务要求，致使项目范围发生变化；第四，IT项目经理范围管理知识或意识不足，不能有效开展开展范围管理。
2.2IT项目团队管理问题
第一，团队管理理念问题。传统上IT项目管理更注重技术层面，很大程度上忽略了团队文化、团队理念的建设。第二，团队成员合作问题。IT项目对人的要求高于其他项目，任何个人问题，都可能给整个项目功亏一篑。第三，项目团队分工不清晰，责任匹配不明确。IT项目的系统性极强，任何细节的分工不明确，职责划分的不清晰，都可能影响到项目成果的达成。第四，项目团队沟通意识问题。这一方面的问题主要体现为项目经理的问题，团队氛围不和谐，各自为政，将会影响到项目进度和质量。第五，项目人员的流动问题。IT产业人才流动性极大，项目成员的中期离开，将严重影响到项目的进展。
3.我国IT项目管理的优化策略
3.1IT项目范围管理优化策略
3.1.1科学编制范围计划
要高效、优质的完成一个IT项目，第一要务就是科学、系统地做好范围计划编制M。从整体而言，IT项目的范围说明中以下几大板块必不可少：①项目目标；②项目论证；③项目产品；④项目可交付成果。其中，项目目标的确定有以下几大因子必须注意：①进度；②质量；③成本目标；④不可量化的目标；⑤要承担的风险。而项目论证为整个项目的可行性、成本与收益预算；项目产品就是客户的需求预期；项目可交付成果一般情况下需列出子产品概括表。
3.1.2开展需求分析
从部分IT项目成功经验来看，笔者建议将IT项目需求分析设为：调研、引导、确认3大阶段：首先，调研，该阶段需与客户详细交流，确认其现有的硬件、软件以及运行系统环境；组织架构和业务流程等等具体情况。其次，引导，以客户现有的软、硬件为基础，作出初步的客户需求分析；与此同时，对客户需求开展启发式、诱导式的调研，双方共同探讨业务流程设计，尽量达到合理、易行、科学。最后，确认，在调研与引导基础上，向客户提交IT项目需求报告，对项目的具体流程、数据进行核实确认；在客户研究报告并确认后，项目管理组需建立项目文档并生成字样双方签字确认。
3.1.3进行范围分解
首先，在客户需求分析、项目范围确定后，IT项目经理需对项目范围进行针对性的时间、人员拆解，根据项目要求把项目划分为若干可操作阶段，形成各容易管理的单元，以便项目的有序、有效开展。其次，根据项目个单元划分，科学构建项目小组，在综合考量各成员的知识技能领域后，有效分配项目单元任务。
3.2IT项目团队管理优化策略
3.2.1选好IT项目经理
在任何一个项目开展中，IT项目经理往往是灵魂人物，是项目成败的关键，一个优秀的项目经理往往是项目成功的一半[3]。作为项目的组织者和领导，项目的统筹者和控制者，IT项目经理的.选用一般要符合以下价格标准：首先，IT项目经理必须具备优秀的专业背景以及丰富的项目实践经验；其次，IT项目经理还须具有良好的人际关系处理能力，保持团队和谐，带动团队积极性；最后，IT项目经理还必须具有灵活应变的能力，能够及时发现问题、分析问题并有效处理和解决问题。
3.2.2建设高效的IT项目团队
首先，团队管理理念建设。由上文分析可知，IT项目管理主要是人才团队的管理，项目经理需与项目团队成员有机沟通交流，保持命令传达、信息传递的有机性、高效性。其次，加强团队成员合作。对于一个完整的IT项目，其所涉及的专业知识领域极其广泛，单靠个人力量根本无法完成，必须有机整合团队各成员的知识领域、能力水平，科学配合，一旦出现个体成员项目归属感不强、团队合作不利情况，需及时处理和纠正。再次，明晰团队分工，明确责任匹配。IT项目的系统性、层次性极强，在接到项目后，项目经理需及时、科学的进行项目内容分解，按团队成员专业领域进行责任分配，在项目进行的不同阶段坚决避免出现互相推诿、逃避责任的行为。最后，加强项目团队沟通意识。在任何一个项目实施中，如果缺失了有效的沟通机制，整个项目系统就存巨大风险隐患，因此，IT项目经理应在项目过程中时刻注意团队氛围的打造，形成团队凝聚力和向心力。
3.2.3处理好IT项目团队的人员流动
知识日新月异，人员频繁流动是IT行业的一大特点，然而，一旦IT项目团队成员中有人离职，其工作的交接对整个项目将是严峻的考验，给整个项目带了未知性。因此，处理好人员流动问题，对IT项目而言至关重要。首先，项目实施中的任何工作尽量留有备份，对各流程、各人员的每日进度实行标准化备份，避免成员离开而导致相关工作的从零开始。其次，对待离职人员，特别是那些在整个项目中价值较高，甚至不可或缺的员工，一旦出现辞职状况，IT项目经理需及时沟通，如可通过条件改善消除其离职倾向，则应及时采取措施，保证项目顺利完成。如果其去意已决，无法挽留，则应吸取经验教训，并尽快寻找替代人员进行工作交接事宜。
4.结论
信息化建设是我国经济、社会健康持续发展的必经之路，从某种程度上讲，IT项目的成功率是信息化建设的重要标尺。因此，IT项目管理措施的研究具有重大现实意义，本文从管理内涵、管理特点两大方面对我国的IT项目管理相关理论进行了研究；从项目范围管理、项目团队管理方面对我国IT项目管理中的问题及存因进行了研究；并对以上问题的优化措施展开了探讨，希望对我国的IT项目管理领域尽绵薄之力。然而，由于我国IT项目管理工作起步较晚，加之笔者个人水平有限，因此笔者希望更多的学界、业界相关人士加入到这一课题的研究中来，共同致力于我国IT项目管理的快速、健康、可持续发展.
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学府杏林项目是四川省“成都国际医学城”城市功能片区的首个商品房项目，致力于为客户提供高品质的生活，项目位于温江区医学城八一路与芙蓉大道相交处，占地约10.4ha,总建筑面积约43x104m目前，成都市政府着力打造“成都国际医学城”的发展，学府杏林项目周边将形成一流的医疗、教育、商业配套。作为集团同期开发面积最大的单个住宅项目,为顺利实现项目开发目标,业主方在该项目引人了项目开发代建管理;四川凯邦建设工程管理有限公司作为项目代建方”主要对项目进行工程（质量、进度、安全文明施工）、成本、技术等的全过程精细化管理，秉承“为您想得更多，为您做得更好”的经营理念,优选项目管理人员组建强大的项目管理团队。目前该项目巳圆满交付，实现了各项里程碑节点、质量、安全、成本控制目标;同时，通过设计优化、招标采购、各项目标过程控制，为项目增值和业主方创造了实质价值。
项目无一例重大安全、质量事故发生，荣获四川省及成都市“标化工地”、“优质结构”、“芙蓉杯”等14项荣誉称号。项目在建过程中,上级主管部门质监站、安监站均给予了项目管理高度评价。
1.项目策划
项目开工前,由项目负责人组织相关人员编制《项目策划书》，从团队组建到工程、成本、技术管理进行全过程管理策划,做到事前预控，事中控制、事后总结三大点。
项目管理团队主要来自地产板块具有丰富管理经验的专业管理团队，为强化精细化管理奠定了基础。项目团队组成有项目负责人、项目助理各一名，下设由公司各中心派驻监理组、技术组、成本组等专业人员组成，公司总工办对项目关键节点及重大事项进行监督管理。
项目管理团队以服务为理念，以合同为基础,增强项目管理风险意识，既要充分考虑业主方的利益,代表业主方行使项目管理，同时又要为施工方及时排忧解难，提高工作效率。
2.工程管理
通过在学府杏林项目一期的管理实践,公司成功建立和完善了项目管理服务流程和标准，为今后的长远发展积累了宝贵经验。
2.1风险管理
项目开工前，进行各项风险管理规划、风险识别、风险控制，特别是施工合同的签订，通过各项风险管控梳理,有效预防了因合同内容不健全而造成管理被动及各种不合理工期和费用索赔、成本失控等风险隐患。重点梳理和控制客户关注的质量、观感及敏感点，如：屋面/厨卫/外墙渗水、室内观感、空鼓开裂、室内地面管道露管、门窗质量、公区装修、园林总平效果等，有效提高了房屋交付时业主方满意度。
招标采购所需候选单位优先选取集团合格供方库中优质单位;根据招标进度及时更新合格供方信息，本质上降低了工程管理过程中由于施工单位违约而造成管理难度增大的风险。
2.2质量管理
实行样板先行制度,各工序皆需通过样品确认,并现场打样，待通过验收后才可大面积施工。同时，加强材料进场验收’工程师对各项材料入场需严格核查，并建立相关台账，工程师见证取样送检及平行试验，有效把控材料进场质量管理关口。项目成立质量检查小组，开展QC活动,对工程质量进行双控管理，监督定样、过程质检，促使工程质量管理标准显着提高。
除此之外，项目倡导采用新材料、新工艺与时俱进，保证工程质量，例如:楼层厨卫间模板支立采用定型模板工艺，不但提高了混凝土成型观感质量,还有利于优质结构工程的创建;②楼梯采用定型模板，安装、拆除方便且可重复使用，增强楼梯的观感质量;③主体模板全部采用全新覆膜板，成型质量较好，基本达到清水混凝土效果;④砌体工程水电管道采用砌砖包管工艺，避免炮体剔槽影响观感及后期使用开裂，确保工程质量，对项目创建优质结构工程起到创新性关键作用。
2.3进度管理
通过project软件编制项目总体进度计划，对里程碑节点进行重点控制，要求各施工单位根据项目总体进度编制详细施工进度计划，通过报送月、周计划实行计划分解和控制，并通过召开周、月度、专项会议等进行问题梳理，及时进行问题解决和进度纠偏；同时，严格按照施工合同对各施工单位进行有效监督和进度管理。
2.4安全文明施工管理
从临设布置到现场施工各阶段施工按排,需按照招标要求《安全文明施工标准》进行，直至竣工阶段。通过每月检查考评,进行奖惩,实现过程安全文明施工管理。通过合同约定创建“安全文明标化工地”，对未达标者按合同金额进行一定比例的.处罚。
3.技术管理
项目部在满足规范和验收的前提下，对项目的每一个方案进行了分析和比较，最终选择最优方案。同时，通过设计方案优化,很大程度上控制了项目成本，为项目目标成本节约的贡献率达到了70%，其主要体现在以下几个方面：
3.1优化户型平面布置
在户型平面布置中墙的错位会直接给结构布置中的梁造成错位影响，致使结构形式不规则，各参数指标容易超标从而导致含钢量控制困难；因此，在设计初期对户型进行调整时，墙体需尽量对齐，保证结构布置更加合理。
3.2优化立面设计
立面过于复杂会产生大量建筑线条，在日后施工过程中将会带来施工困难、工艺复杂、人工成本增加等，导致造价总成本增加，因此在满足立面效果的前提下要求立面设计简洁，合理减少不必要的立面线条。
3.3优化车位设计
在满足规划的停车比例前提下,尽量增加停车位数量；对地下停车位方案进行优化设计得以解决车位不足的问题，同时避免加大地下室而使成本提高。
3.4.合理减少吟下室面积
合理控制地下室车辆转弯半径，在满足规范要求的前提下,车辆转弯半径由原来的6m调至5.5m,共节约了近500m2地下室面积。
3.5优化立面涂料
对立面涂料部分进行重新规划，非景观面由面砖改用涂料,在保证效果的同时,将项目立面线条、客厅阳台、生活阳台、采光井、屋面女儿墙面砖调整为涂料，节约了项目成本。
3.6优化结构控制参数
在设计初期就对结构技术参数进行控制，对位移角、位移比、剪重比控制在合理的参数范围内，使得结构参数和配筋更为合理。
3.7优化结构荷栽
在设计初期,对建筑结构荷载进行了详细的清理,空心砖代替多孔砖以减少结构的荷载;在建筑合理使用的范围内，100mm厚的隔墙代替200mm厚的隔墙以减少结构的荷载;同时,设计院根据实际情况对建筑的门窗洞口荷载进行折减，使得所得荷载符合建筑实际情况，避免因荷载人为放大而导致结构含钢量增加。
3.8优化地下室结构抗浮措施
在同地勘单位协商的情况下,使地勘单位提供地下水位由原来的528.00m下调至527.8m。同时和设计院协商，地下室抗浮设计参数参照建筑设计细则执行，即抗浮安全系数取1.1,恒载安全系数取1.0，从而使整个地下室均可不设抗浮锚杆(设计院原定采用建筑设计细则，即抗浮安全系数取1.2,恒载安全系数取1.0，在此情况下需要进行地下室抗浮设计），从而节约施工工期1~2个月。按照地勘单位初步估算提供的抗浮锚杆初设,锚杆间距约2.4mX2.4m—个,根据初步估算节约1万根抗浮锚杆,节约成本300万元左右。
4.成本管理
工程的二次深化设计由多家单位同时进行,择优选用。通过二次深化确保工程效果和控制工程成本。
4.1目标成本执行情况
学府杏林一期共计经办合同108个，结算共计节约金额比例为8.32%,相对目标成本，合同（结算）变化主要体现在以下个方面：
(1)建安类成本节约：主体结构及初装、公区精装修、主体安装、外墙石材。
(2)总平园林在实施过程中，为了满足效果，优化园林施工图,结算较目标成本有所增加。
(3)电梯供应及安装目标成本选择中档电梯，实施过程中由于营销需要调整为一线品牌电梯，实际结算较目标^^本有所增加。
4.2方案优化控制
成本作为项目重点的控制对象，成本中心对方案设计阶段进行了较为紧密的跟踪，配合技术中心做好方案测算和比选工作’在方案评审阶段最大限度实现项目利润，如电视、电话方案采用三网合一方式，为项目节约847万元，通过学府杏林一期成本控制编制分部分项工程的工料机数据库，为后期项目管理积累了大量经验数据。
4.3成本过程控制
在招标前期做好合约规划,针对不同的分项工程采取对应的招标方式和计价方式,为成本控制创造了有利条件。在实施过程中，严格控制方案变更,做到变更前有费用预算、方案比选，及时做好项目成本动态控制。
4.4结算管理
学府杏林一期项目分包繁多，工作量大，项目管理部通过增加造价人员，制定结算计划，加班加点办理结算资料。对结算资料的完整性、严谨性、准确性进行高标准要求，并顺利通过审计单位审查。
5.结束语
项目管理不但为“业主创造价值，项目增值”，更重要的是在项目实施过程中,做到过程可视化管理，从而保证项目质量;通过项目管理持续性开展,不断积累经验’避免设计和施工失误造成返工而增加的成本、资源浪费,更为项目后期使用过程中满足不同个性化需求而提高舒适度。
(1)通过前期项目管理总结,在后期项目管理中得到了进一步提升，不断完善管理措施,为业主方创造了价值，更为项目产品实现的过程质量得到了保证，各种风险得到有效控制，尤其在工程支付方面,避免了大量的费用索赔和工期索赔，大幅度提升了项目的品质建设；
(2)公司通过多个项目的管理经验和总结，积累了大量的成功案例及数据库，也实现了管理PDCA循环，提升了公Kl的项目管理能力，锻炼和培养了大批的管理人才，增强了公司在管理行业的核心竞争力；
(3)公司通过“精细化、专业化、保姆式”管理，秉承“为您想得更多，为您做得更好”的服务理念，开展了项目管理工程监理、造价咨询、设计管理等业务，培养出大批管理人才和专业人才，为公司扩张业务奠定了坚实基础，实现了工程“一站式”管家服务宗旨，向“工程管理系统服务商”稳步前进。
(4)随着公司业务的不断增长，综合管理能力加强、专业素养全面提升,培养和储备优秀的项目负责人同样也亟待解决。
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【摘 要】工程项目进度管理对整个项目工程建设有着重要的作用。现阶段，工程项目进度管理存在着一些问题与不足，主要表现为管理不到位，没有正确处理进度、质量、成本三者之间的关系。为了应对这些问题，加强对工程项目进度的管理工作，今后在工作实践中需要从合同、经济、组织等方面采取相应的对策。
【关键词】工程项目进度管理 合同措施 经济措施 组织措施
一、引言工程项目进度管理是项目工程管理的重要组成部分，它对提高项目工程质量、降低项目工程成本、提高整个项目工程的经济社会效益具有重要的现实意义。文章主要探讨分析了工程项目进度管理存在的问题，并就这些问题提出了相应的对策，希望能够引起人们对这一问题的进一步关注，能够对加强工程项目进度管理发挥指导作用。
二、工程项目进度管理存在的问题由于受到多方面因素的影响，现阶段，工程项目进度管理存在着多方面的问题与不足，总的来说，表现在以下两个方面。
１.
管理没有落到实处，管理不到位。影响工程项目进度的因素是多方面的，比如管理水平、施工现场环境、施工人员素质、设计方案、资金、材料等等。由于影响因素多，在实践中，施工单位没有制定完善的进度控制措施，没有将管理工作落到实处，影响了项目工程的施工进度。
２.
没有很好的处理进度、质量、成本之间的关系。在项目工程建设中，进度、质量、成本是相互密切联系的'。加快施工速度，往往需要增加相应的成本；加快施工进度，如果质量控制措施不到位，就有可能影响项目工程的质量。此外，施工人员、机械设备等也会影响到项目工程的质量。而在实际工作中，施工单位往往欠缺对这三者之间的考虑，忽视采取行之有效的措施，从而大大影响了工程项目进度的管理。
三、工程项目进度管理的策略根据工程项目进度管理存在的问题，结合进度管理的相关理论，笔者认为在项目工程建设中，可以采取以下策略来加强对工程项目的进度管理。
１.
合同措施。合同是施工单位进行目标控制的重要手段，因此，在工程项目进度管理中，必须重视合同的作用。第一、确定合同工期。在工程招标的时候，建设单位应该根据工程的实际情况，并结合自己的实力，确定项目工程的工期，并从资金、机械设备、施工人员等方面做出相应的保障，保障工程项目能够在规定的工期内完成。第二、重视工程款的支付。工程款对工程项目进度控制的作用是显而易见的。在合同中需要对工程款的支付进行约定，保证工程款能够及时的落到实处。可以将工程项目的总体目标分为若干的阶段性目标，在每个阶段完成并验收合格之后，再根据预算支付项目工程的造价款。这样既能够保证工程款的支付准确明了，还有利于施工单位的施工。第三、做好工期延期的控制。项目工程建设是一项比较复杂的工作，在建设的实践中，由于受到多方面因素的影响，比如施工单位建设、管理不力，意外事件、不可抗力等等，往往会发生工期延误的现象。对于导致工期延误的原因，应该区别对待。对于是意外事件、不可抗力造成的工期延误，并且发生在施工进度计划的关键路线上，可以批准施工单位延误工期。但是，对于延期事件是发生在非关键线路上，是不能批准工期延误的，需要施工单位积极采取措施补救。此外，工期延期的批准还必须符合工程项目建设的实际情况，注意实效性。
２.
经济措施。经济措施主要包括以下两个方面。第一、重视工期违约责任。要取得良好的进度控制效果，实现预期目标，对于施工单位必须强调工期违约责任，以保证施工单位按照要求进行施工，保证施工进度。对于在施工中发生工期延误的情况，可以给与一定数量金额的处罚。第二、建立与完善奖惩机制。奖惩机制对保证施工进度的作用是不容忽视的。如对于提前保质保量完成的项目工程，可以给与适当的奖励。而对于故意延误工期，没有按照合同规定完成任务的，可以给与适当的处罚。
３.
组织措施。组织措施主要包括以下几个方面。第一、落实责任制。在项目进度控制问题上，施工单位要积极履行自己的职责，按照合同的工期，编做好施工进度计划的编制工作。并且，在监理单位的监督之下，确保工程质量符合要求。如果没有按照计划完成任务，造成工期延误，施工单位就要承担相应的责任。第二、加强对施工项目部的管理。施工项目部是工程建设的主体，他们的工作会对项目工程进度产生直接的影响。建设单位进行工程项目控制也需要施工项目部的积极配合。所以，加强对施工项目部的管理显得十分必要。一方面，要重视对施工项目部人员的培训，提高他们的素质；另一方面，施工项目部要熟悉招投标文件，加强技术管理，提高管理水平，为实现工程项目进度控制而努力。
四、结语总而言之，工程项目进度管理具有重要的地位和作用，在施工实践中我们需要高度的重视，并积极采取各种行之有效的措施，加强对工程项目进度的管理，保证项目工程质量，进而提高整个项目工程的经济社会效益。
参考文献：
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it项目管理的论文5
一、前言
目前，国内绝大多数软件类企业正或多或少地承受着“项目黑洞”的痛楚：项目无法按期完成、项目合作方的工作难以协调、用户需求经常变动、工作质量难以保证。从项目的执行和控制能力看，有效的项目管理成为改善项目执行的现状、提高核心竞争力的迫切要求。因此，如何对企业、项目、资源实施科学的管理，加强团队能力，实现软件企业的生产规模化、规范化、国际化，是当前我国软件类企业面临的最大挑战。
二、项目管理概述
（一）项目管理的概念。项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对组织的资源进行计划、组织、协调和控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法体系。进一步而言，项目管理就是将完成项目所需的资源在适当的时候按适当的量进行合理分配，并且力求这些资源的最优利用，通过项目活动控制，保证项目在规定时间和规定预算内完成规定质量的目标。
从项目管理的概念出发，软件项目管理是根据管理科学理论，结合软件产品开发的实际，为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，从而对成本、人员、进度、质量、风险和文档等进行分析、管理和控制的一系列活动。项目管理的目标是高质量地按时在预算内完成全部项目范围。成功的软件项目管理能够产生优质的软件产品，因此优质的软件项目管理能够使得企业拥有满意的客户。软件项目管理的目标一般包括以下几项：如期完成项目；保证项目质量；用户需求得到确认和实现；妥善处理用户的需求变动；项目成本控制在计划之内；保持对项目进度的跟踪和控制；顺利实施系统配置管理；保证对第三方产品或服务的控制和协作。
（二）项目管理的内容。项目管理的基本内容包括：第一，项目定义。确定项目的目标、范围和约束；第二，项目计划。项目的各种预先安排（进度、成本费用、劳动力、设备资源等）；第三，项目执行。包括人员组织、资源识别、下达任务、执行任务；第四，项目控制。保证项目按计划执行；第五，项目评价。评价项目本身的以及评价项目组成员的价值。其中，项目计划、跟踪、控制是项目管理中不可分割的三个重要环节，要进行项目跟踪，必须先了解控制；要建立控制，又必须先弄清受控对象、内容以及控制如何实现，这又与计划有关。计划-跟踪-控制在项目管理系统中是一个循环，是一个系统过程，是一个以信息为共同核心的相互依赖、相互制约的互动过程。
三、国内软件项目管理存在的普遍问题
早在20世纪七十年代中期，美国就组织力量研究软件项目失败的原因，发现在失败的软件项目中，70%是由于管理不善所造成的，因而认为项目管理影响全局，并掀起了研究软件项目管理的热潮。20年后，根据美国三份经典研究报告，这一状况并未得到转变：软件开发与维护仍然很难预测，大约只有10%的项目能够在预定的费用和进度下交付。其中一份报告指出：在17个影响软件项目成败的主要因素中，与项目管理直接有关的有6个（软件度量、工作量估计、项目规划、进展报告、需求变化、风险管理），间接有关的有3个（系统架构、开发方法、配置管理）。
目前，软件项目管理中，存在的问题主要为以下一些方面，而这些问题基本上是国内绝大多数软件项目管理中存在的通病：
（一）软件质量不可控。与具体软件开发人员的个人能力直接相关。开发人员如果技术精湛，则开发出来的软件可能是精品软件；开发人员如果技术低微，则开发出来的软件可能是垃圾软件。而且极易存在一个技术骨干离职，则技术就被带走的现象（尤其对于小企业，影响更为明显），从而导致小则项目无法延续，大则企业可能面临倒闭。
（二）开发过程中，因人员调动，没有留下有用文档，致使接手者无法继续开展工作。文档还容易造成恶性循环，延续下去，对项目后续开展带来极大危害。没有规范的文档管理的项目，注定是一个失败的项目。
（三）软件开发过程由于缺乏有效的项目管理，处于一种混沌的状态。软件开发的性质，使得项目问题缺乏可视性，导致许多问题难以暴露出来，因此许多问题直到给用户实施时才显现出来，其后果是直接影响了客户的满意度。
（四）项目管理过程中，对于风险的预防措施和缓冲资源没有进行合理的规划和事先的预测。
（五）项目控制中，对于团队人员之间的沟通和交流、与客户的经常沟通和意见交换不够重视，觉得是浪费时间。
（六）需求的不断变化和更新，使得项目逐步失控。需求方可能由于相关技术或知识的缺乏，对于自己的需求经常是走一步算一步，不断提出新的需求和更改需求。但对于这些需求是否合理、影响范围有多大、是否应该变更等问题，没有恰当的人来控制，因而对需求缺乏控制必然导致项目的延期、甚至失败。
四、项目管理在软件项目中的策略
针对以上问题，给出以下对策：
（一）制定周密的项目计划。所有资源和工作都是按照项目计划进行分配和执行的，管理人员应该依据项目计划跟踪和监督项目进展情况，所以制定合理、准确、细致的'项目计划是进行项目管理的基础。有效的计划有利于增强项目组成员的紧迫感，减少互相的等待时间。
（二）提高计划执行的准确率。树立全面、系统观点，正确评价和改善项目管理系统。项目管理评价进程的一个误区是将评价的重点放在人的方面，而忽视了很多项目问题在于管理系统本身这个事实。人员的敬业谨慎和能力不够只占项目失败原因的10%左右，90%的原因来自于项目管理系统的架构与流程等方面。建立基于统计分析的评价系统，不仅有助于改进项目管理系统，更有助于员工有意识地去收集数据和对数据进行分析，以便提高项目计划的准确度。
（三）合理组织人力资源。人是决定软件开发质量的最关键、最活跃又最难以控制的因素。要想充分组织和调度人力资源，必须做到：合理配备，各尽其才；落实责任，责权均衡；及时交流，培养团队精神；强化专业分工，实现分类管理，实现人力资源的动态调度。
（四）明确的定义用户需求，明晰项目价值和目标。实施软件项目管理，最终目标需要保证用户满意。正确理解用户需求的多样性，用户的需求包含多个方面，其中既有对项目成果特性的要求，又有用户在感情等方面的需求。可以分为三类：第一类是如果缺少了就不能实现项目基本目的的成果特征；第二类是用户希望得到的能够丰富项目成果的东西；第三类是对用户和项目而言属于多多益善的东西。对于用户的重要性而言，这三类需求是递减的。
（五）加强项目过程控制。项目管理的指导思想不仅关注项目的成果，还要关注项目的过程。项目管理是一种典型的系统管理，也是一种典型的变化管理。项目过程控制的目标在于对项目成果的可预见、项目资源的可调度、项目问题的可追溯、项目组绩效的可评价等几个方面。项目经理和高层管理者必须在对项目各种活动的变动全面了解的基础上，才能确定工作的焦点。
（六）良好的信息沟通。沟通是监督、控制的基础，是推动项目执行的基础，更是减少冲突的良方。项目经理应该周期性地向机构管理层和用户报告项目的技术、进度、费用、质量方面的状况，与用户建立和维持友好和开放的关系，为项目沟通积极创造环境，保证会议的高效率。
五、结论
进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力，企业的软件开发能力越高，表明企业的软件生产越趋向于成熟，企业越能稳定发展。管理是影响软件研发项目全局的因素，而技术只影响局部。在关系到软件项目成功与否的众多因素中，软件度量、工作量估计、项目规划、进度控制、需求变化和风险管理等都是与项目管理直接相关的因素。项目管理是软件开发成败的关键。从系统工程的观点看，项目管理普遍涉及到多个目标的要求，一个优秀的项目管理人员，应该注重实践中的分析问题能力，结合理论知识，形成一套行之有效的管理方法，并通过实践来检验它的科学性。正如我们通常所说的，项目管理是一门科学，更是一门艺术。
it项目管理的论文6
摘要：阐述了项目管理工作的价值和意义，提出了重视创新项目管理工作的思路，提供了创新企业对项目管理工作的理念，对创新项目管理工作的内涵和实质进行了探索。
关键词：建筑企业；项目管理；创新；责任体系；成本控制
中图分类号：TU712文献标识码：C
引言
工程项目管理工作是建筑企业展示企业管理水平、经营能力、综合发展潜力的重要标志，特别是在市场经济的环境中，工程项目管理工作更是企业提高经济效益、获得社会效益、提升综合效益的重要基础。因此，必须站在发展企业核心竞争力、推进企业市场化改革的高度去对待工程项目管理工作。创新是提升工程项目管理工作生命力的前提，要在认同和理解创新对工程项目管理工作真正价值的基础上，从新意识和新理念的构建出发，加强对工程项目管理工作体系和结构的多层次管理，确立具有市场化和企业特色的工程项目管理工作责任体系，切实做好人员、物资、成本、安全等方面的综合管理，为企业适应市场化和建筑产业发展提供坚实的工作基础和体系平台。
1建筑企业推进项目管理工作创新的深层次价值
1．1创新项目管理工作有利于现代企业制度建设
当前，我国大部分的施工企业脱胎于传统的计划模式，在现代化管理理念和企业制度上存在模式、形式上的问题，导致项目管理工作缺陷多样化，不能利用项目管理工作的优势对建筑施工进行细致的管理，项目管理工作明显落后于市场需要。因此，必须开展项目管理工作的创新，使其符合市场和时代的发展要求，适应行业不断变化和不断提升的基本特点，真正做到对建筑工程施工的全面适应，在完善企业管理体系的同时，建设现代企业制度的模式和机制，为建筑企业管理更上一层楼提供基本保障。
1．2创新项目管理工作有利于企业把握时代潮流
当前建筑产业进入市场化时代，特别是在市场经济持续完善和不断发展的今天，建筑市场波动日益频繁，建筑产业环境越来越严峻，稍有不慎就会造成企业的经营困境，给建筑企业的发展造成桎梏。因此，建筑企业必须把握时代与市场的脉络，通过项目管理工作的创新，构建起管理机制、模式的.新平台，做到对项目管理工作的持续变革和不断改进，为项目管理工作的顺利开展提供新鲜的血液与元素，在加快企业整体管理水平提升的基础上，提升企业的综合实力和核心竞争力，为企业适应时代和市场提供管理平台。
1．3创新项目管理工作有利于企业掌握市场需求
建筑企业获得现实性的经济效益和长远性的综合发展需要立足于市场需求，把握市场变化的规律和特点，充分重视市场机制、市场元素综合运行下企业的应对和改变，使企业顺应市场经济的基本要求，形成对市场需求的进一步适应。在具体的项目管理工作中，必须通过创新来构建企业市场化运作的管理与运行体系，重新定义项目管理工作的价值和作用，通过市场的检验和验证，为项目管理工作的创新提供真实、有效的评价，进而建立起企业应对市场需求的新型管理模式，为企业的生存与发展提供保障。
2建筑企业创新项目管理工作的对策与要点
改进和创新项目管理工作是建筑企业提升核心竞争力，加强企业核心管理职能，促进企业综合效能提升的关键，因此，应该从建筑企业的特点和实际出发，明确项目管理工作的价值，树立创新项目管理工作的理念，确定建筑企业项目管理工作创新的方向，以此为基础，开展系统性的项目管理工作的创新探索，寻找适合于市场经济和企业特点的项目管理工作模式，这是这一时期建筑企业项目管理的中心工作内容。
2．1创新企业的项目管理工作理念
理念创新应该走在项目管理工作创新的前面，要认识到理念创新是一项艰巨而复杂的系统工程，因此，既要加快项目管理工作理念创新的步伐，同时又要尊重理念创新的规律。要建立起交流的机制，针对项目管理工作进行人员之间、部门之间的深入交流，取得对创新项目管理工作的共识，构建创新项目管理工作理念的认知平台和基础。要建立起创新的配合模式，对项目管理工作中不同层级、不同岗位、不同职务的人员开展深层次的教育，进行创新意识和理念的培训工作，做到以人为本，树立项目管理工作人员对创新的高度共识和牢固认知。在理念创新的过程中，应该以市场为核心，充分重视市场特点、市场规律和市场动态，寻求项目管理工作创新的新基础，确保项目管理工作的创新立足于市场的波动、变化之中，更能适应市场的实际和长远需求，为项目管理工作创新立于不败之地建立起审视市场的认知基础。要充分激发员工的积极性，努力发现项目管理工作与员工需要相结合的契合点，为员工潜能的发展和主动性的发挥提供平台，做到员工职业成长与企业发展的有效统一，为意识创新提供基础性动力和根本性源泉。
2．2创新对项目管理工作人员的管理
对管理者和工作人员的管理是科学进行项目管理工作的前提，也是创新和变革项目管理工作的基础。在新时期，以人为本的思想已逐步渗入到项目管理工作之中，这为创新项目管理工作人员的管理提供了客观需求，同时也为项目管理工作的新发展指明了方向。一方面，要加强对项目管理工作人员的目标管理，将整个项目管理工作科学划分为若干个项目区段，设定组织、管理的目标，建立目标管理的多结构、多层次任务体系，确保每个项目责任得到落实，达到完善和加强项目管理工作的目标。另一方面，要加强项目管理工作的组织能力，不断加强项目管理工作人员的基本技能、基础知识、基础能力的培养工作，使项目管理工作人员具有更强的组织能力和协调水平，对项目管理工作有更为深刻、更为透彻地认知，在及时进行组织和协调工作的同时，化解项目管理工作中产生的矛盾和问题，提升项目管理工作的效率。
2．3创新项目管理工作的责任体系
职责与任务对等是市场经济通行的法则，建筑企业也要遵循这一市场承认的通则，创新和变革项目管理工作责任体系。具体来看，责任体系的创新既是工程项目管理工作创新的重要目标，同时也是工程项目管理工作创新的重要基础。在进行工程项目管理工作创新的过程中，要简化建筑工程的生产关系，明确工程项目管理工作的责任，理顺工程项目管理的层次，改进工程项目管理的结构，转变工程项目管理的模式，根据建筑工程的需要确定工程项目管理工作的责任重点，进一步确立工程项目管理工作的责任体系，明确区分项目管理人员的责任和权利，进一步加强工程项目管理工作。
2．4创新项目管理的成本控制措施
一方面，在进行工程项目施工之前，要对整个工程做好成本的预算工作，与工程项目的实际情况相结合，充分考虑一些潜在的因素。做出预算之后，必须经过相关部门的审核，通过之后就可以制定预算方案，但一定要保证预算的科学合理。另一方面，在工程施工过程中要对成本进行严格控制，此时的主要依据就是预算方案，在保证工程质量的同时，最大限度地减少建设资金的使用。此外，对施工人员要进行成本控制，整个工程项目所需要的工作人员要严格控制在成本内，但同时也要注意加强对施工人员的专业技术培养，其最终目的是提升工作人员的技术水平，保证工程质量。最后，还有一些额外的支出费用，例如员工的住宿费用、办公费用、燃油费用等，这些都需要提前做好预算，对其进行严格的审批，尽量减少额外费用的支出。
3结语
建筑企业加强项目管理工作既是为了更好地适应建筑市场的要求，同时也是自身组织建设、规范化建设的根本需要。随着科技的不断创新，现代管理思想和管理工具不断应用于项目管理工作中，这在客观上推进了项目管理工作的创新。与此同时，建筑企业的不断发展也需要项目管理工作的创新作为基础，这成为内在的发展需求。在今后的项目管理工作中，必须将创新作为工作的出发点和立足点，落实项目管理工作的目标和责任，整体提升项目管理工作的质量和水平，形成对项目管理创新的支持，为建筑企业开拓视野和跨越式发展提供基础和载体。
参考文献：
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it项目管理的论文7
摘要：跳出成本管理工作的圈子去学习项目管理，站在全局的宏观高度上去审视成本管理，进而思考如何立足成本管理工作去为项目管理的整体目标服务。
关键词：项目管理；成本管理；组织模式
1引言
项目管理所要完成的目标分为项目竣工后所需达到的成果性目标和项目管理阶段各种资源约束所形成的约束性目标。成果性目标有项目内外部的功能用途性目标、投资回报率、自有资金利润率等，约束性目标主要是成本、时间、质量。可以认为成果性目标的完成是建立在对约束性目标的把控和完成的基础上的，因此做好成本管理、时间管理、质量管理对项目管理的成功起着至关重要的作用。项目的成本管理是在满足项目的质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能降低成本费用以达到开源节流的科学管理活动。项目管理就是对项目管理的九大知识领域：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、集成管理的不断整合，不断地把实际情况同项目计划进行比较、修正的过程，即PDCA循环的过程。各个领域之间的关系整合得不好也会造成项目成本的增加。总之，成本管理是项目管理的重中之重，成本管理水平的高低在一定程度上也可以反映项目管理的水平。
2组织模式是项目管理和成本管理的能力核心
2.1组织模式是项目管理和成本管理的能力
塔项目管理活动虽然表现为一定的技术和程序，但实质反映了项目管理组织人员的心理和行为能力，并且项目管理的外部和内部的因素也将通过项目管理组织来起作用，高效的组织模式是项目成功的关键。而组织模式的项目管理成熟度就是评判组织在选择和管理项目上的整体能力，因此一个合理有效的组织模式是完成项目目标的能力保障和核心所在。
2.2三级组织管控模式实现了项目及其成本的高效协同管理
如何对项目高效协同管理成为了建立组织模式首要解决的问题。借助明源地产流程信息系统建立了集团、区域到项目的组织分级管控模式，实现了对公司各项目进展中的各因素的计划、执行、分析与纠偏的循环管理。其中对成本管理通过四个主要成本管控环节———即目标成本制定和调整环节、动态成本执行监控环节、合同执行的审批环节及合同付款的审批环节进行流程规范，实现了对公司各个项目的远程高效协同管理和成本的高效管控。明源地产流程信息系统给集团、区域及项目的三级组织结构带来了管控的规范和标准，形成了“纵向分级、横向分工”的立体组织体系：最高级集团运营中心更多从集团层面对区域公司及其下属项目进行计划管控的纵向层级管理，区域公司一般组建相应拓展、设计、造价、工程、营销以及人力资源和财务等的几大业务职能部门对项目组的计划审批及其执行的管控并将形成的结果向上汇报供集团再次决策的中间层级，项目组则以矩阵管理模式，以成本、工程、营销和研发组形成项目任务执行的根基层级。
3全过程战略化是项目管理和成本管理的过程核心
项目管理着眼于项目全生命周期的过程，聚焦合同、全员参与主旨的管理理念，而精细化管理是实现过程精品、管理溢价的唯一途径。全过程战略化正是通过项目各个环节的产业链的管理，以从根源上减少建筑材料和人工成本等各类成本的浪费，实现技术和经济高度整合，利于创造全员精细化管理的更高效益。全过程战略化是对全员组织在时空维度上的管理，是项目管理和成本管理的过程核心。从项目成本形成和支出的阶段特点，可以看到基于产业链整合的战略化成本管理的优势。以公司为例，项目实现了从拿地、规划、方案设计、建筑施工、装修、销售到物业管理的整个作业链条完美整合。对于形成项目成本的各阶段，公司有自己的一套产品标准，大到设计方案、小到装修材料都有严格规定，并在高效的三级组织管理模式下得以快速实现了对全国各地项目的战略布局和精准复制；公司能及时根据外部市场情况调整项目的前期指标，避免因为市场方向的失误带来项目目标的失误。同时在项目支出成本的阶段，公司一方面获取了产业链条各个环节不菲的外包利润，另一方面也获取了最为宝贵的时间成本、谈判成本、信息成本等。基于各产业链整合的战略成本管理，公司可以站在战略的高度去审视成本产生的原因，以更高视野和战略高度去优化成本管理。正是基于此战略，公司实现了一个又一个的“规模拿地、快速开发、快速销售”的传奇，因此被誉为房地产产业链的“整合专家”。
4从项目管理的角度审视成本管理中的问题及其对应措施
4.1现场签证、设计变更的管理
产业链整合使得外部业务内部化，并且在变化多端的市场中快速开发的形势下，导致方案设计所带来的设计变更和现场签证非常之多，给现场管理、合同管理带来了难度更是增加了动态成本。对签证、变更的管理是一项系统而复杂的工程，须以工程设计图纸文件、预算文件、工程合同文件为准则。从项目管理出发根据签证、变更的原因去规范签证、变更的'管理，可以达到减少签证、变更的目的从而有效增加成本管控的力度。本着为项目服务，结合自身成本管理的工作对签证、变更的管理提出了以下措施：
①避免因合同漏项、重叠、清单说明不清引起合同签证，项目管理中应做好对新施工方法的施工交底、合同范围及场地移交的管理；
②因施工措施费、规费包干可以避免产生不必要的签证；
③项目管理中应提前做好工程质量样板房以避免技术措施、质量标准不明导致的大规模施工返工签证；
④总包管理费、总包配合费合并包干，且有公司代扣支付，避免分包单位直接给总包支付从而避免了总包管理费、总包配合费的签证；
⑤对于合同范围外零星工程应在合同中先约定价格，避免在施工中的讨价，尽量不给项目管理增加负担；
⑥对于交给施工单位保管的常规甲供材料，可以套用定额损耗率或在合同中事先约定，相关的税务问题也宜在合同中约定，避免施工单位在现场扯皮；
⑦防止施工单位低价入场事后申请变更签证的变相索赔，在评标期间要仔细分析有该趋势的施工单位的商务标，并提防长期合作单位利用此法索赔；
⑧对现场签证要严格按照集团管理办法执行并对各区域成本管理责任人进行考核以从流程、制度上规范、规避签证；
⑨对容易出现设计变更的一些地方采取预防措施，如构造做法固化、阳台及厨卫画管线综合图、对室外各专业图纸进行详细拼对以期在出图前将大部分问题解决、严格图纸会审的管理制度等。
4.2对缺陷成本的管理
工程建设项目从启动、决策、设计、实施到项目结束的生命周期较长，有诸多不确定因素，影响工程质量的因素也很多，导致了缺陷成本的产生，从而增加了工程成本。从决策层、管理层到操作层，因为水平、文化等因素的参差不齐，都将直接或间接影响建设工程质量，从而增加缺陷成本，进而影响工程成本。因此将缺陷成本单独列出，让项目负责人月度上报以作月度分析考核，其具体的实施可以与集团的月度质量检查结合以增加操作力度和可行性，有利于项目管理人员在追求进度的同时高度重视工程质量的管理，以为公司创造一个又一个精品工程。
5结语
站在项目管理的高度进行成本管理，须对项目管理有正确的认识，还要对公司项目管理的组织管控模式和战略管理有清晰的把握，只有这样才能有成本管理的全局观，才能推动成本管理的成效得到持续稳健且合理、有序的发展。
参考文献
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it项目管理的论文8
一、海外项目成本构成的特殊性
与国内工程项目相比，海外工程项目由于受汇率、两国人员费用差异等方面的原因存在自身特殊性，具体表现如下：
（一）附加及风险成本的存在
与国内工程项目相比，海外工程项目成本构成中存在一定的附加成本和风险成本，主要是指两个方面：一是项目代理费，我国施工建设企业在海外施工建设过程中，由于受当地风俗、宗教等影响以及语言、沟通交流等因素的限制，一般需要聘用当地的项目代理人员进行日常工程项目施工建设过程中的协调以及沟通交流；此外，原材料、机械设备等运输过程中的海关费、保险费以及紧急物件的空运费等构成的海外项目工程运输成本一般为国内运输成本的3倍左右，这两部分费用都属于海外项目成本的附加部分；二是由汇率所带来的风险成本，对于中国海外项目来说，一般以美元计价，随着近年来美元的走强和人民币对美元的升值，使得中国在海外项目的收入将会受到汇率的双重影响，这在海外工程项目成本管理的过程中也是不容忽视的。
（二）人工费构成的特殊性
与国内工程项目相比，海外工程项目的人工费主要由两部分构成：一是国内劳工，这一部分成本是国内的两倍左右；二是国外劳工，需要在详细了解当地劳工薪资水平的基础之上，遵循当地的劳工合同法律法规，提供相应的福利费用、加班费用等。海外工程项目人工成本构成的特殊性不仅在一定程度上加大了人工成本管理的难度，也在一定程度上增加了人工成本。
（三）材料费的特殊性
无论是国内工程项目成本构成还是海外工程项目成本构成，材料成本都占其中的60%以上，而与国内工程项目相比，海外项目的材料成本在国内项目的2-3倍左右，因此，海外项目材料成本在其总成本中占据更大的比例，且一些小型国家可能还会存在原材料垄断现象，如水泥、钢材等，在一些落后的第三世界国家，某些材料甚至还需要进口，这都无疑增加了海外项目材料成本控制的风险性，加大了海外项目材料成本管理的难度。
（四）设备费构成的特殊性
国内工程项目设备费用一般由两部分构成，即设备购入或租赁费用和运输费用。但是海外工程项目设备费用不仅包括以上两种费用，亦包含国外运输的特殊费用以及备品备件费用等，而在此部分的成本费用构成中，不仅运输费用较高，且与国内运输费用存在较大的差异，这无疑增加了海外工程项目成本管理的复杂程度。
二、海外工程项目成本管理的重要性
通过海外工程项目成本构成的特殊性，可以发现海外工程项目不仅成本较高，且其构成存在一定的复杂性和风险性，一旦管理不善或者是忽视对其成本的管理和控制，就会对企业造成不可估量的损失，不利于企业经营目标的实现。因此，在海外工程项目管理过程中，要重视对人工成本、材料成本、设备成本等多方面成本的管理，以最大程度避免不必要的资金投入，做好项目总成本的控制工程，为实现企业经济效益最大化的经营目标奠定坚实基础。
三、海外项目成本的全过程管理
（一）事前工程项目成本管理
即指海外工程项目的前期成本管理，主要包括三方面内容：一是项目经理和管理层的选派，其管理能力高低直接关系着整体工程项目成本管理水平和效益，因此，在海外工程项目前期成本管理的过程中，要选择那些有责任心以及有较强组织协调能力、专业能力的人员充当海外工程项目经理及管理层，并做好相应的人员配置工作，合理规划管理结构，以确保成本管理和控制的高效性；二是制定合理的分包模式和施工方案，以便于提前规划好施工过程中的各项人力、物力和财力资源，优化施工过程中的各项资源配置，以便于在降低人财物浪费的同时，避免工期的延误，合理控制海外工程项目的总成本；三是设置项目责任成本目标，将海外工程项目总成本分为间接成本、直接成本等，并分解成不同的单元制定相应的成本控制目标，以便于在实际工程施工过程中对项目成本实行全过程、全方位的成本控制。
（二）事中工程项目成本管理
即指工程项目施工过程中的成本管理，该部分的成本管理和控制是整体工程项目成本管理和控制的关键性环节。此环节的工程项目成本管理主要包括以下方面：一是督促全员树立起成本管理和控制的意识，建立健全的集约化工程项目成本管理体系，将海外项目成本管理落实到各个环节；二是完善海外工程项目中的人工成本管理，根据当地的经济、政治及社会环境合理配置国内劳工、当地劳工之间的比例，精简国内管理人员，选派一专多能的人员进行海外管理和作业，且制定完善的岗位职责制度，“一岗多职”，降低海外工程项目的人工成本；三是加强材料成本的管理，该部分的成本管理和控制是海外工程项目整体成本管理和控制的关键，因此，在海外工程项目成本管理过程中，必须做好各项材料成本的规划工作，合理控制各项材料的消耗量，制定完善的材料管理制度，在确保工程项目质量的前提下，实现材料限领；此外，亦要注重各项新材料及新工艺的.应用，以降低材料成本；同时，要将材料成本规划与实际的实施情况进行对比分析，以便于及时调整偏离方向，将材料成本控制在合理范围内；四是在机械设备及材料运输成本的管理方面，要合理组织材料及设备的运输，既要备足当地不宜购买或者是价格较高的原材料及设备，亦要遵循就近选择的原则，以便于将海外项目的运输成本控制在合理范围之内；五是做好海外项目建设施工过程中现场管理费用规划，降低不必要的费用支出，在保证员工基本生活环境的前提下，尽可能缩小临建规模，将管理费用支出控制在合理范围内。
（三）事后工程项目成本管理
即工程竣工验收阶段的成本管理，主要包含以下三个方面：一是工程款的清收，在工程竣工后，既要及时办理质保金保函，以确保资金的及时回笼，亦要及时回收工程尾款，以便于降低尾款的清收难度，减少工程竣工阶段不必要的经济损失；二是防止资产的流失，即在工程竣工验收阶段不能放松警惕，既要加强对各项资产的后期管理，亦要重视相关资产交接手续办理的完善性，实现对财、物等各项资产的全面追踪和管理，尤其要注重对机械设备的管理，其是海外项目竣工阶段成本管理的重点和难点。
四、结语
海外项目投资及施工是我国企业走向世界的重要标志，也是我国改革开放的重要成果，随着“一带一路”战略的纵深推进，这一趋势将更加明显。因此，在海外项目施工建设过程中，贯穿项目始终的全过程成本管理，进一步有效控制海外项目总体施工成本，确保在保障工程质量的前提下，实现业主与企业双赢，将成为我国企业加快国际化进程、提升国际竞争力的必须之路。
作者:郭永恒 单位:上海远通路桥工程有限公司
参考文献:
[1]李强强，敖丹丹.浅谈海外施工项目的成本管理[J].科技资讯，20xx，（13）
it项目管理的论文9
［摘要］建筑工程施工安全在建筑行业迅速发展的今天，依然是施工管理中的重中之重。随着各项安全管理法规和规范的颁布和实施，施工管理的各项规章制度也日趋完善。施工管理及其安全管理的相关问题，始终是制约建筑行业发展的重要前题。为规范土建工程施工管理，强化安全管理风险控制;加强人员管理，明确岗位职责;落实安全管理制度化、施工设施标准化、施工现场条理化的要求，本文就土建工程项目施工管理及安全管理工作进行探讨。制定相应管理措施，以保证参建人员安全和土建工程质量。以最大限度的优化管理模式，规避风险事故的发生，同时为行业的发展提供参考依据。
［关键词］土建;工程项目;施工管理;安全管理;探讨
土建工程项目施工是建筑工程中工程量大、涉及施工项目繁多、施工现场环境复杂、难度又相对较大的重要施工环节之一。土建工程项目的施工管理和安全管理，关系到整个工程项目建设的质量安全问题，是监督管理的重点对象。因此土建工程项目的施工安全管理，是工程建设质量的保障，也是项目管理的重要目标。目前，我国的土建工程施工管理水平还有待提高。因此，在工程建设中加强安全措施、强化施工管理工作，才能确保工程施工的正常开展。只有做好施工管理和安全管理工作，土建工程施工才能得到更加迅速的创先和发展。
1土建工程施工管理中涉及的问题探讨
在工程项目施工过程的管理工作中，涉及到的常见问题包括:土建施工质量管理;施工安全管理;现场材料管理;施工人员安全管理等相关方面。(1)土建施工质量管理方面问题。由于土建工程施工一般规模较大，所以管理工作涉及面比较广，以至于土建施工过程中，往往会因为施工管理监督不到位或施工技术及材料不合格等因素，给工程质量带来安全隐患，甚至出现重大安全事故。由此可见，土建工程施工管理是工程建设的重要环节，是工程质量安全的基础保障。施工中必须做到严格执行土建施工规范，并认真实施施工设计方案，加强安全管理，严把质量关。如果施工管理及安全管理做不到位，很可能会造成以下种种问题出现:土建施工的建设程序不规范;勘测人员测量结果不准确;?建筑材料质量不合格;施工中不按图纸操作等情况。这些不规范行为，就可能导致土建施工出现建筑物变形、错位、倾斜或墙体渗漏、涂刷层脱落等现象。另外，土建工程施工质量还会易受到自然条件的影响，所以必须加强科学管理的力度。根据土建工程项目所在地的地形特点、气候条件以及现场环境，科学、合理地布置施工现场以及建筑材料和设备的存放等，以保证土建施工作业在安全而整洁的环境下有序展。(2)土建工程项目施工安全管理的问题。安全管理的问题是土建工程施工管理中的核心部分。部分管理者在“安全生产、文明施工”的落实上监管不到位;认识不到土建施工安全生产责任的重大，且人员流动性大，不能做到责任落实到人，从而大大增加了土建施工的安全隐患。还有些施工安全管理人员缺少施工现场的工作经验和管理经验，无法有效规避安全隐患。管理者对土建工程的施工人员传达、督导的安全意识不到位，使得施工人员安全意识淡薄，对生产安全问题抱有侥幸心理。只有改变安全管理的缺漏，着手落实和监管，依据安全规范制定科学而行之有效的管理办法，责任到人，制定具有针对性和可实施性的安全责任制，加强施工人员及管理人员安全意识培训，提高自我防范意识和安全技能，才能适应长期的土建施工安全管理。(3)关于现场材料的管理问题。土建施工所使用原材料种类较多，质量参差不齐，必须在进入施工现场之前做好检验工作，严把质量关，以确保原材料的质量符合土建工程设计的技术性要求及相关规定。原材料进场后，要合理存放，科学管理以减少不必要的浪费和损失。
2土建工程项目施工中安全管理工作的探讨
土建施工的安全管理主要体现在以下几个方面:首先要建立健全安全生产管理制度。做好土建施工各个环节的安全作业规划，掌握其安全生产要点，全面做到安全预控管理工作;其次实行施工现场班组管理模式，有效落实安全生产方针，及时负责协调管理工作;除此之外，要根据施工安全管理相关规定，一一落实土建施工规范、材料检查标准及施工操作流程的要求。保障施工现场的人员安全、原材料合格、机械设备安全等。
(1)安全责任落实到人，作为安全生产的第一责任人，负责土建施工全面的安全管理工作;施工现场设专职安全员，对施工现场安全生产及监督负责，是安全管理工作的第二责任人。对现场施工人员，要加强安全意识的灌输，从根本上杜绝安全事故的发生。
(2)完善安全生产管理体系。施工现场完整的安全管理体系，由上到下认真贯彻相关安全生产的政策、法规。坚持“管生产必须管安全”的原则，把安全生产当作头等大事来抓，有效监管，能够做到对施工现场实施全方位的安全生产检查、管理和督促。
(3)加强对土建工作者的安全施工教育，提高施工人员对“安全第一、预防为主”的`思想认识。认真贯彻执行安全生产制度和十项安全措施的相关规定，实行“上岗安全生产责任卡”，强化施工人员对建筑安全的“三不伤害”和“六大纪律”的渗透。约束大家自觉自律的遵守各项规章制度，不断增加安全意识。
(4)对于进入土建施工现场的施工人员，严格执行“安全三级教育”。即:对公司管理者、项目负责人、施工班组三个层次的安全生产教育。公司培训内容包括:国家和地方有关安全生产的方针政策、法规标准、规范规程和企业安全规章制度;对项目经理进行工地安全制度、现场环境、施工特点及可能存在的安全因素等几方面的培训;各施工班组则针对现场和人员情况进行具体安全意识灌输。教育时间、内容及考核过程要做好记录。未经安全教育人员一律不准上岗。
(5)土建施工现场的机械操作人员及特殊工种人员，必须要经过专业的技术培训，在取得培训上岗合格证后，方可进行现场作业。同时负责机械设备检查维修和保养工作。机电设备由专人负责管理。
(6)实行安全管理值班制度。设置安全值班人员，轮流进行安全监察值班。配合专职安全员，加强施工现场的安全监督检查。
(7)土建施工中起重施工或高空作业时，严格执行相关安全措施。严禁大雾或风力6级以上的环境下实施作业。建筑工程上部结构施工时，要做到外脚手架与主体高度同步上升。在立面上必须采用密目网全封闭，并做好平面的“四口、五临边”的安全防护工作。施工人员必须按规定佩戴齐备各种安全护具。
(8)施工现场的防水、防火、防盗等安全工作不容忽视。必须配备足够的消防器具，防范于未然。
(9)加强夜间施工照明，确保施工区域光线亮度。最大限度减少安全隐患。
(10)开展安全检查，自我防范、互相监督的活动。一旦发现不安全因素的存在，立即进行制止和整改，确保安全后再进行施工作业。对已经发生的安全事故，要及时、严肃的处理。
3土建工程项目施工的综合监督管理措施
(1)土建工程进度的控制。工程进度在某种程度上制约着工程质量，在保证工程质量的前提下，合理的安排工程进度
(2)充分发挥工程监理的监管作用。监理工作是工程管理的重要手段，监理人员应具有良好的职业道德和吃苦耐劳的精神，在土建施工的整个过程当中，充分发挥监管作用，同现场管理人员相互配合，共同管理。
(3)制定土建施工应急管理措施。土建施工现场错综复杂，施工过程的危险因素也较多。由于种种原因的制约，不可能完全避免安全事故的发生，因此必须做好应急预案，这是做好应急救援工作的必要前提。
4结语
在土建工程项目施工管理过程中，安全管理具有非常重要的意义，施工管理及安全管理贯穿土建项目始终，是确保土建工程顺利实施的前提条件。土建工程施工企业需要对自身管理意识予以加强，以社会责任感为契机，来维护建筑行业秩序，促进其良性竞争和不断发展。严格执行土建施工的各项安全管理制度，做好相应的安全检查工作，保障土建工程项目施工的安全，才能够为施工现场的工作人员，提供一个安全性较高的生产环境，其是企业效益增长的先决条件，也是推进土建工程施工技术不断创新和发展的坚实基础。
作者:杨瑞良 单位:杭州润安置业有限公司
参考文献:
［1］张健忠．建筑土建施工中质量控制常见问题及改进措施［J］．住宅与房地产，20xx，(33)．
［2］雷震源．浅析土建施工管理中存在的问题与对策研究［J］．江西建材，20xx，(17)．
it项目管理的论文10
摘要：本文从项目管理的基础理论出发，分别探讨了项目管理理论的内涵和发展历史过程，其次，对项目管理特点进行了详细的梳理，针对当前我国项目工程管理实践中存在的问题，给出相关的建议。本文的重点在于，对项目工程管理实际的操作流程做了十分详细的阐述，在项目管理操作流程中，借鉴国际通用的模式，把项目管理的操作流程分为项目启动，计划和实施控制四个阶段，对其中每一阶段中的重点和难点做了详细的描述。正是因为项目管理各个阶段都有着明确的工作步骤和程序，因此，项目管理可以实现科学化和制度化的管理。这对于项目管理在实际应用中能够充分的发挥其积极作用，能够提高项目建设的质量和效率。对企业在实际操作中具有非常高的实践价值。
关键词：项目管理 ; 工程 ; 应用
自从有人类开始，人类在其实践活动中就已经开始不知不觉地利用项目管理的原理来进行有效的实践活动，比如人类历史上伟大的建筑长城、金字塔，这些浩大的工程中都蕴含着项目管理的内涵，只不过当时并没有对项目管理理论化、系统化的归纳，直到近现代，原来才从实践活动中获得的丰富经验，加以概括升华项目管理理论体系。从古代到近现代，项目管理在工程实际应用中，都发挥了巨大的作用，而人们真正意识到项目管理的重要作用是在第二次世界大战之中，因为战争的紧迫性，人员和技术的复杂性都促使人们意识到，是否能够有一种理论指导工程实践，获得最大效率。从此人们开始从理论上来对项目管理进行研究，以便能够促使项目目标的实现。
一、项目管理的历史发展脉络
上个世纪五十年代，美国公司将项目管理的方法，实际应用于工程实施，由于对项目管理进行了优化，因此给美国公司产生了相当可观的经济效益。从那以后，项目管理开始逐渐推广到全世界。上个世纪九十年代，项目管理应用开始标准化，美国成立了一个组织这个项目管理工会，他是现在项目管理最权威最大的世界性组织。这个组织的目标在于深入研究项目管理的理论方法如何应用于实际。
二、项目管理发展趋势
近三十年来，随着改革开放的进一步深入和发展，我国的经济和社会取得了巨大的进步，各项经济建设形势和发展都已发生了重大的变化，因此就需要在实际的工程管理过程中，按照新形势的变化要求，对项目工程管理的方法进行变革。由于在我国长期的工程管理建设中，采用的是国家行政直接管理的方法，投资人的利益难以得到保障。因为项目工程实施的过程中，建设标准是按照国家行政命令?M行，只需按照要求达到目标即可，而忽略了建设的质量问题。因此在项目管理工程实施的过程中，没有建立有效的质量控制。这是非常不利于我国工程管理建设的进一步发展。而以行政为主体的项目工程管理，不利于项目管理人才的.培养，这样会导致项目管理分权不明确，责任机制不到位。由于项目管理的权利和责任界限不够明确，因此不能够提高项目管理过程实施中的效率，从而导致发展缓慢，质量低下。因此，在这种形势下，就要求我们要跟国际上接轨，改革项目管理过程中的各种问题，采用科学规范化的项目管理，是我们国家工程项目管理做强做大的的必经之路，是必然的趋势。
三、项目管理的定义和内涵
项目管理，严格来说，属于工程管理的一个学科。而现在学术界对于项目管理的定义的内容是，通过运用项目管理的知识和理论，而对实际项目进行指导，从而达到预定的目标。而项目管理的内容主要包括四个方面。即，项目规划、项目启动、项目实施和项目控制。接下来本文将会对项目管理这四个方面进行详细的阐述和分析。
四、项目管理实际应用
(一)项目管理启动
一般来说，项目管理最初从项目计划开始，而项目管理启动可以说是一个最容易被忽略的过程，但是项目管理启动却有着对项目管理有着重大的意义。项目管理启动，是一个制定项目管理战略的准备性过程，它主要决定你要达成怎样的项目管理目标。项目管理启动包括陈述项目管理问题和制定项目管理目标两个主要方面。 陈述项目管理问题，就是在制定项目管理目标之前对项目管理所面临的各种环境以及条件作出评估。其主要过程为，对项目成果的特征进行详细的阐述，制定清晰的项目管理规划以及项目管理经验、收集整理。
(二)项目管理计划
项目管理是一个系统复杂的工程，因此不可能是一种短暂的过程。制定项目管理计划，对实现项目管理到目标有着非常重要的优势。首先，制定好项目管理计划可以极大的规避项目管理过程中的风险，其实，进行项目管理计划，能够加强项目管理活动过程中的参与群体之间的团结。最后，制定详细的项目管理计划，有助于缩短工作时间提高效率。因此从这个角度可以说，制定完善合理的项目管理计划是非常重要的。在制定项目管理计划的过程中，要注意根据项目重的实际情况来制定计划，切忌偏离主题，好高骛远。避免不合理的项目管理计划对项目管理目标造成负面影响。
(三)项目管理的实施
项目管理的实施是项目，管理过程中最为重要的一个方面，它包括项目执行和项目辅助两个过程。 首先是根据项目管理的综合计划，对项目管理过程进行指导，其次是采取预防性，管理措施规避项目管理实施过程中所遇到的风险。而项目管理实施的过程，采取的主要到手段是运用项目管理的常用技巧，结合项目管理的相关知识理论，按照相关的项目管理标准来进行。因此想要达成预期的项目管理目标，就必须确保项目管理的实施过程中严格按照标准来进行，才能保障工程质量达成项目管理目标。
(四)项目管理的控制
项目管理的控制，主要是在项目管理到过程中进行的，是对项目管理实施的质量保障，项目管理的控制最关键的是要建立灵活的应变机制，通常情况下，项目管理是依据项目管理的计划来进行的，是由于企业环境和自身条件的不断变化和发展，在项目管理实施的过程中，可能会偏离原来的既定目标。因此需要项目管理对其进行控制，不断的对项目管理计划进行灵活的调整，从而对最初的项目管理计划和实际的项目管理过程之间的偏差进行合理的预估和控制。一旦二者之间的偏差超出控制范围，就需要建立紧急机制，来确保项目实施的过程能够达到既定的目标。通常情况下，项目管理控制会对既定的项目管理计划进行合理的调整，具体表现为，项目管理实施中对人员进行调整，通过调解项目实施的进度来确保能够按时完成既定的项目管理目标。这是我们需要注意的。
五、结语
经济全球化的浪潮席卷全球，中国加入世贸组织以来，国际化的参与程度不断加深，市场竞争环境变得日趋激烈。项目管理对于企业的生存和发展有着很重要的意义，这就需要我们不断变革，提高自身的效率降低成本，才能在这个激烈的市场竞争中存活并发展壮大。在这种形势下，只有更为简约和科学，更具效率的项目管理形式，才能适应这个日趋变化激烈的经济环境。而项目管理本身就是一个科学的系统性的工程，单凭个人是无法完成，只有在科学的项目管理理论的指导下，才能降低项目管理实施过程中的巨大风险，来保障项目管理能够成功。因此，掌握项目管理理论成为一个必然趋势。越来越多的国家和组织已经把项目管理科学作为维持自己竞争优势的重要武器。只有按照科学标准的项目管理标准，并根据自己的项目工程具体情况，才能实现项目工程管理的最优目标。
参考文献：
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it项目管理的论文11
一、当前项目管理中财务管控工作的现状与存在的主要问题
项目管理工作自身具有的独立性、集成性，给其财务管控工作带来一定的困难。而一旦在制度建设、落实措施等方面没有行之有效的方法，那么往往项目管理中的财务管控工作难以发挥应有的作用，无法真正担负起保驾护航的职能。
(一)财务管控工作的非全程性
财务管控的性质决定了其应当从项目立项之初就应当进入项目管理之中，发挥其应有的作用。但在不少企业中，往往由于对财务管控认识的不到位，导致财务管控与项目管理工作本末倒置。往往一些企业在项目立项之后才开始设置相应的财务管控制度，来实现项目管理目标。而对于项目立项之前的财务风险分析、财务信息决策辅助等工作给予的关注不够，导致财务管控的非全程性，影响项目管理的风险防范工作的开展。
(二)财务数据整合的非规范性
财务数据的准确性、时效性决定了财务监控的质量。但在现行制度中，财务数据信息往往以月为单位进行核算，月底由项目建设各部门上报资金流量和支出情况，而后又财务部门进行分析和核算来监督资金流动情况。而一些市场的变化是具有动态性的，这种按月来监管的制度具有很大的时间滞后性，一些问题如果能够及时发现是可以得到解决的，但由于时间差造成了不可弥补的问题。
(三)成本控制工作的非严肃性
财务监控的重要目的是控制项目建设成本。而控制成本就需要对项目成本进行有效核实，及时预测项目建设可能发生的变化来及时调整预算编制。但一些企业由于制度建设不健全，制度执行不严格，导致其成本核算往往具有极大的随机性，项目管理者随意更改预算计划等问题时有发生，影响了成本的.控制。
二、实现项目管理中财务管控优质高效的意见建议
针对当前项目管理中的财务管控工作的现状与存在的问题，笔者认为提升财务管控质量，首先应当将财务管控的地位进一步强化，在制度建设、技术更新等方面做好工作。
(一)转变观念，实现财务管控全过程
无论是企业决策者，还是项目建设负责人员都必须树立风险意识，从项目立项之初就应当实现财务管控的全过程。而不是当前项目开工了，才开始实现监管。一是项目建设前，加强风险预测。财务部门要在立项前对项目预算进行有效核算，从而为项目立项决策提供支持。财务人员作为企业资金的管理者，应当从投资与回报的角度，考量企业财务计划与资金能够支持项目建设，特别是在外部融资等方面充分考虑企业资源，确保企业整体财务安全，降低财务风险。二是项目建设中，实现财务监督。能够及时对各类财务数据进行汇总、分析，及时发现和处理出现的财务问题，确保项目建设顺利。财务部门要加强与项目管理部门的配合，及时对项目进行工程决算审计，将项目建设成本、费用以及资产进行分类收集管理，移交项目管理部门，为其工作开展做好依据，突出对现金流量的控制，及时按照合同要求支付和收拢资金。三是项目完成后，完成财务决算。项目完成后，及时进行项目决策，对资金收支情况、成本控制情况及时核算，并提交企业完成项目管理审核。并检验评估销售、采购部门的运作情况，为企业高层决策提供准确数据支撑。
(二)丰富手段，实现财务管控全时限
项目建设风险从其立项之初就一直存在，特别是在市场变化剧烈以及各类不确定因素大量存在的情况下，项目建设风险是每个项目管理工作都必须正视的问题。对此，一方面，全面搜集财务信息。财务部门要将项目建设过程中的项目清单作为成本核算的基础，详细搜集和整理相关的财务信息，便于及时获取成本数据，为项目管理提供支持。另一方面，建立项目跟进机制。做好项目费用跟踪机制的建立，根据项目规模和内容，来制定不同的管理体制，实现财务管控的全时限。同时要加强财务数据反馈的及时性，实现财务管控与项目管理的同步化。特别是要建立完善的项目管理财务体系，实现以项目管理人为中心，相关部门为主体的管理体制，明确相关人员与部门的职责，制定项目管理责任制度，用项目成本控制项目建设，用预算编制核算项目执行，及时完成项目成本核算和审计。
(三)加强监管，实现财务管控全要素
一是根据项目预算，对施工材料的采购、领用和使用进行严格控制，避免损失浪费，降低材料成木。特别是预算编制阶段，准确了解项目预算构成，并按照项目设计及时与设备商、承包商等人员进行咨询和了解，从财务管理的角度为项目预算工作提出意见，优化项目建设方案，为项目管理提供有力支撑。二是精心组织施工，控制非生产人员的比例，压缩非生产性用工支出，节约人工成木。财务部门要及时了解项目预算执行情况，通过预算控制来实现对项目建设资金流的监控，对发现的问题及时了解和解决。特别是要深入项目建设的一线，详实掌握和核实财务数据，确保财务数据的准确性。三是引入外部监管力量。项目财务管理工作是企业财务管理的一个组成部门，因此，企业财务管理要加强项目财务管理的指导，而不是放任自流，通过财务审计的方式，及时发现和解决问题。同时也要建立和落实绩效考核体制，一方面，可以激发工作人员的积极性，提高工作效率。另一方面，也提高项目建设相关部门的配合意识，引导其参与到财务管控工作之中，将被动管理为主动配合，提高财务管理效益。
it项目管理的论文12
一、前言
目前，国内大部分的市政道路工程都是当地政府投资建设的，因此在我国市政建设项目中比较固定的项目建设模式仍在占主导地位，这就影响我国工程项目向市场经济管理模式发展的速度，这种机制直接限制了先进工程项目建设理念与管理理念的引入，是我国的监理机制存在缺陷;另外对于工程项目管理目标的实现就有很大的阻碍作用。本文就对市政道路工程项目管理方面问题与就绝措施做出了一些探究。
二、市政道路工程项目管理中存在的问题
1、市政道路工程的管理体系不完善
市政道路工程项目的发展越来越向着重施工轻管理的错误模式发展。在市政道路工程项目中，工程施工确实非常重要，但是要是没有完善的管理体系也很难保证工程施工进度、施工质量，会严重影响市政道路工程的进展。传统的施工思想使人们形成了只有加强硬件设施才能保证工程质量的.错误思维，忽略了工程管理的同等重要的地位。
2、市政道路施工组织内容不健全
在市政道路工程项目中，施工组织设计非常重要，其按建设阶段划可划分为设计阶段的组织计划、投标前的组织设计与中标之后及施工阶段的组织设计。目前我国的市政道路工程普遍存在只注重设计阶段与中标之前的施工组织设计，忽视了对后边内容的重视程度，错误的认为设计阶段与投标前的施工组织设计是控制投资与编制预算的主要依据，这是非常错误与不合理的，会对于预期效果的达成。
3、市政道路工程质量责任落实不明确
市政道路工程作为一项长期性的连续使用工程，其质量问题是有多方面引起的，主要原因是负责人不明确的问题，这也就导致了市政道路工程出现问题责任归属不清楚的情况。由于一些负责部门为了业绩与自身利益过度的对一些市政道路工程表现热情，容易导致加快经济发展的同时埋下隐患，一些工程的技术论证不到位、资金准备不足就破土动工，既影响了工程工期也不能确保工程质量，使得一些市政道路工程项目尤其是新建的桥梁在竣工后极短的时间内就出现质量问题，甚至出现垮塌事故，严重影响着人民生命财产安全。
三、建设管理要点
1、投资控制
(1)对于工程的拆迁费用控制以延伸到工程可行性阶段分析为宜，要认真分析考察建设范围内的管线排布情况，认真调查拆迁安置补偿费用，加强投资估算准确性分析，争取在初步设计前就做好拆迁安置补偿协议签订，保证投资估算精确性。(2)在市政道路工程招投标阶段，在签订合同的时候，应采取费用项目包干方式。由于大型市政道路工程的影响因素比较多，因此应加大各种抗干扰等保护措施。一方面，招投标人员应精确估算措施费用，避免因估算不足导致工程安全、质量与进度等方面的问题;另一方面，由于这类项目多、比较零星并且会随工程进展而发生一些变化，与施工组织关系密切，不便于现场收方计量，应包干使用。(3)在工程设计阶段，应征询相关事业单位的意见，从而确定工程项目的具体管线排布，避免出现重复建设与返工现象，节约工程造价。认真对土石方调配方案进行落实，以物美价廉作为选料标准。
2、质量控制
由于市政道路具有地处人口密集区的特殊性，因此施工时除了免租必要的使用功能还应起到美化城市作用。为保证市政道路工程的工程质量，建设单位应严格按照相关质量标准与质量管理方针进行，建立合理可行的质量保证体系，确保其可操作性、指令性、可协调性。
3、市政道路工程施工进度管理与控制的措施
在道路桥梁工程的施工进度管理与控制中，首先应该建立进度管理体系，通过全员、全时间、全过程的全局管理，就能够有效的对该工程进行有效的施工进度管理，在施工中通过施工横道图对实际进度与计划进度进行对比，分析偏差的原因，通过调整工作顺序、改变某些工作的逻辑关系、缩短某些工作的持续时间等方法，用工期优化的方法对原网络进行调整，既优化了工期，也保证了市政道路工程按期完成。
4、安全文明施工及环境保护
在市政道路工程中安全文明施工非常重要，由于市政工程通常在城市人流量较多的地点施工，因此要做好保护措施:(1)必须在施工现场设置围挡，尤其是对于人流量较大的市区的工程项目其围挡高度应确保在1．8米以上。(2)由于工程项目会产生烟尘等污染环境，因此在施工中要提前安排扬尘控制方案与相关应急预案。进行土石方施工使应为其配备洒水措施，施工现场出入口应进行冲洗，确保施工车辆不带泥上路。对于水泥、沙土等应进行覆盖，确保大风天气不会出现扬尘。(3)在工程项目会对人流、车辆通行产生影响的路段，应及时与交通部门进行沟通，提前获取相关部门批准，并设置交通标志，防止出现交通拥堵问题。
5、组织协调
大型市政道路工程项目环境复杂，涉及较多的拆迁单位及个人，临近施工现场的单位、居民多，协调工作量大。参建各方包括建设单位、监理单位及施工单位都必须高度重视协调工作，应由建设单位组织各方与当地政府组建协调领导小组，加强与相关单位和个人的沟通，同时做好自身的工作，对相关单位及个人的合理要求及时予以解决，不留后患。
四、总结
综上所述，市政道路工程由于其特殊的施工环境，因此合理的进行管理规划与施工准备方案就显得非常重要，现阶段我国的市政道路工程还普遍存在一些问题，只有不断优化设计方案、做好工程项目施工进度管理与工程质量管理，才能确保工程项目质量与企业利益最大化。
it项目管理的论文13
——本文通过对未来企业形态变化的描述，从而探索企业的变革规律，其中观点建立在组织形态管理理论与企业进化规律的基础上，引用的理论依据、方法论均来自《进化：组织形态管理》一书。
传统企业绩效管理问题越来越突出，我在以前的文章中（诸如《企业转型谨防绩效管理“硬伤”》）中反复提及，并非绩效管理理念过时，而是市场环境发生了改变，作为统一企战略、运营与个人重要的组织管理机制，必须及时做出调整。
转型企业绩效管理如何设计？毕竟这是企业激励机制的核心内容，当传统企业面临转型危机时，绩效改革必然率先垂范，然而要想构建新的绩效管理机制，首先需要具备三引擎的运行环境，否则绩效改革事倍功半。
转型企业绩效管理如何设计先从绩效管理演变规律说起。
绩效管理演变规律
绩效管理的方法论主要源自德鲁克的目标管理理念，而目标管理中隐含着一对基本的哲学关系——“结果”与“过程”，这对关系随着企业不断进化体现出四种变化，而这四种变化就会形成四种绩效管理形式：一是以结果为导向，即用结果说明过程的正确；二是以目标为导向，即以结果为主，过程为辅；三是以客户为导向，即以过程为主，结果为辅，四是以过程为导向，即用过程说明结果的必然。这四种形式即形成绩效管理的演变规律，从目前绩效管理特征来看第四种形式尚未出现，多数中国企业的绩效管理属于第一种形式与第二种形式，第二种形式（以结果为主，过程为辅）是基于产品的绩效管理，也就是所谓的传统绩效管理。不难判断，新商业时代的绩效管理形式将采取的是第三种形式——基于流程的绩效管理（以过程为主，结果为辅），也可称为全流程绩效管理机制。向第三种形式转变则是转型企业的绩效管理，这就是基于项目的绩效管理。
为何是这样一种变化规律？是因为在企业形态进化过程中（详见《企业形态进化规律》），分别出现了产品管理、项目管理、流程管理三种形式，这三种形式并非偶然，而是呈现一种有序的变化规律，仔细留意就会发现项目管理兼有产品管理与流程管理的特点，也可以说项目管理的“前生”是产品管理，而“后世”则是流程管理，传统企业在进化过程中也不可能从产品管理直接演变到流程管理，中间必然要经过项目管理，因此所有的管理机制都要嫁接在项目管理中。
转型企业绩效要想顺利实施，仅仅有项目管理还不行，需要具备“三引擎”的运行环境，项目管理仅仅是其中一个引擎而已。
“三引擎”的运行环境
何谓“三引擎”？三引擎即传统企业转型“三引擎模型”，是指矩阵型组织结构、二元管理基础以及项目管理方式，我把它们称为转型“三引擎模型”，之所以称为“引擎”，是因为传统企业转型是一个系统工程，破旧立新对企业挑战太大，通常企业采取吐故纳新，通过以点带面的方式进行变革，因此需要“引擎”带动；之所以称为“模型”仅仅是因为这三者相辅相成、相互作用，任何一种力量都需要其他两者支撑，从而形成一种稳定模式，有了这“三引擎模型”，传统企业转型即具备了基本条件，我在《传统企业转型“三引擎模型”》一文中有过详细介绍。
纵观中外企业，但凡摆脱“传统企业”标签都能发现“三引擎模型”的身影，三大引擎几乎成为转型期管理机制中的“标配”，有了这三大引擎，传统企业变革具备了基本条件。转型企业绩效管理机制就需要在这种运行环境中构建。
如果说有些企业绩效改革未能发挥效果，并非绩效管理之过，而是传统企业管理模式并不支持，当传统企业内部三引擎出现时，就会为绩效变革的实施铺平道路。
项目管理即绩效管理
组织管理本身是一盘棋，只是在管理学发展过程中，人为的.对其进行了划分，当然这与实践过程紧密相关，诸如绩效管理、项目管理、流程管理等，如果仔细研究就会发现很多管理学的理念原理其实相通，只是从不同角度进行说明。
转型企业的绩效管理是基于项目的绩效管理，从某种意义上也可说此时的绩效管理就是项目管理，只不过项目管理在管理学发展过程中，已经独立成为一个学科领域，反而把绩效管理排除在外，当然这种现象在管理学当中并不少见。
项目管理为何也是绩效管理？产品管理、项目管理、流程管理虽然属于三个不同的管理理念，但都要遵循一个基本规律——价值创造链条的统一性，即价值创造、价值评价与价值分配相统一（详见《推动组织变革的“无形之手”——价值创造链条的统一》）。绩效管理也必须符合这一个价值创造链条，否则创造的价值无法体现，从这个意义上来说项目管理也是绩效管理，只不过理解的角度有所不同。
这样的话，转型企业采取基于项目的绩效管理机制就有了充足的理论基础，可以把项目管理与绩效管理有机结合在一起，在现实中得以落实。
同样，基于流程的绩效管理也可以设计出来，这将是未来新商业时代企业必将采取的绩效管理方式，这种绩效机制在西方先进企业中已经出现，我在《合弄制（Holacracy）的角色绩效管理》文章中也有过介绍。
it项目管理的论文14
摘要：随着人们生活水平的不断提升，在城市中出现了很多园林绿化工程，不仅给城市提供了清新的空气，也促进了人与自然的和谐发展。在本文中，我们将对园林绿化工程项目管理的重要性进行分析，并探索有效的管理措施和方法。
关键词：园林绿化；工程项目；管理；措施
城市绿化不仅能对城市中的生态环境进行保障，也是现代城市建设的重要内容之一，加强园林绿化工程建设，做好项目管理，不仅能够为人们提供更加绿色的休闲娱乐场所，还能够促进城市的可持续发展。我们应认识到园林绿化工程的重要意义，并探索做好园林绿化工程项目管理的有效措施和方法。
1、加强园林绿化施工项目管理的重要性
1.1有效管理园林绿化施工项目。采用正确的方法是有效管理园林绿化施工项目的基础，自20世纪50年代目标管理方法目被美国的德鲁克创建以来，被广泛地运用到经济管理的方方面面，也是目前我国园林绿化施工项目管理的主要方法，这由园林绿化项目管理以进行项目的进度、质量、安全和成本目标控制为基本任务的特性所决定的。目标管理即是指集合所有员工共同参与工作目标的制定工作，运用现代管理技术和行为科学的方法，让员工在事业感、自尊和竞争中是现在我控制，努力朝目标奋斗。也就是说，其精神是让目标指导行动。
1.2严格保证园林绿化施工质量。随着人民生活水平的不断提高，园林绿化也日益受到重视，而绿化工程施工中的问题也是不断凸显。只有在施工过程中掌握工程原理的基础上，具备良好的施工现场技能，才能保障工程质量。简单来说，良好的施工质量是园林绿化工程成败的基础，由于目前园林绿化施工人员的素质良莠不齐，导致在园林绿化施工项目中存在了很多隐性的问题，主要表现为：园林绿化设计意识淡薄、施工人员缺少相应的专业操作技能，整体操作不规范。
2、如何做好园林绿化工程项目管理
2.1对造价进行控制和管理。园林绿化工程为了能够发挥其绿色、环保的效果，应做好造价控制工作，不仅能够有效降低投资中的风险，也能够保障园林绿化工程的经济效益和社会效益。为了能够在保障质量的前提下尽可能降低成本，我们应在项目管理中实现动态化的管理模式。在成本控制过程中，成本的产生主要有直接和间接两个方面。直接成本主要是指园林绿化工程中的种植土方费、苗木费、人工成本、材料费用、机械设备费用等，间接成本主要是指施工中涉及到的管理人员工资、维修养护费用等等。在造价管理过程中，材料费用占总体成本的比例非常高，应尽可能在按照设计方案选择材料的质量、型号等基层上，选择价格尽可能地的材料，尤其是在材料市场动荡不安的时候，应尽可能在市场最低价的时候大量购入，从而将施工材料成本控制在最低的范围内。施工设备由于其技术性和创新性，一般需要花费大量的成本，可以采用租赁的方式来选择施工设备，从而降低设备采购上花费的成本。
2.2对质量进行控制和管理。质量是工程的生命，在园林绿化工程中，应将质量放在最重要的位置上，对施工中的各项要素进行管理，从而保障施工能够顺利开展，使园林绿化工程的质量能够得到保障。对于材料的.质量保障是最为重要的，其对整个工程的质量影响哎百分之七十左右，因此在材料进场之前，应对其进行质量检测，防止其在质量上存在损害，进而对整个园林绿化工程的质量产生影响。对于施工人员，应使其认识到质量管理的重要性，不在施工过程中破坏施工材料和施工成品，也不能够私拿、偷拿施工材料，并能够对自己操作的机械设备负责，保障材料和设备都能够发挥出最大作用。不管是作为施工人员还是管理人员，都应具备质量意识，并定期接受组织上安排的培训，提高自己的职业道德修养和专业技术水平。对于机械设备，应实行定人定岗制度，由操作人员做好维修和养护工作，使其能够正常运行，保障质量。再次，对于施工方法，应在施工前由专业技术小组对施工方案进行会审，研究其中是否存在着问题，并对问题进行修改，使施工方案具备合理性和可行性。如果传统施工工艺已经不能够满足园林绿化工程建设的需求，应多多学习先进的施工技术和工艺，吸收高新技术加入到我国园林绿化工程实践中来，彻底提升施工质量。最后，对于施工环境，应关注气象部门发布的信息，根据气候变幻做好施工进度计划。对于一些恶劣天气，应制定预警方案，做好针对恶劣天气的施工应对方案，在其中着重对施工材料、设备和施工成品的质量保护措施做出计划，以应对不时之需。如果气象环境对人身安全存在着严重威胁，应停止施工，做好施工质量成本保护工作，等到气候适宜之后再进行施工。
2.3对安全进行控制和管理。在园林绿化工程施工过程中，或多或少会存在着一些消极因素，对工程安全性进行影响，从而导致安全事故的产生，甚至会产生大型安全事故，威胁施工人员的人身安全，也威胁到整个工程的经济效益，在整个社会范围内产生不良影响。因此我们应对施工中的危险因素进行识别，判断其对施工安全的影响，并增加安全防护设施，对施工人员进行保护。同时，应对施工人员进行培训，使其掌握安全防护措施，并能够自觉对施工中的安全问题进行维护。在施工现场，应做好安全文明施工，在醒目位置张贴安全生产标语，做好施工场所和施工人员生活场所的卫生工作，使施工环境整洁、卫生、明亮，有利于园林绿化施工的顺利进行。
3、结语
总之，园林绿化工程在我国城市化进程推进的过程中发挥了非常重要的作用，人们的休闲娱乐生活得到保障，城市空气更加清新，城市景观更加美丽。因此我们应认识到园林绿化工程项目管理的重要性，并积极探索措施，实现其施工管理水平的提升。
参考文献
[1]谢浩，张本星.项目管理在园林绿化工程中的应用研究[J].建材与装饰，20xx，(25):42-43.
[2]石忠现.分析城市园林绿化工程的项目管理[J].建材与装饰，20xx，(15):144-145.
it项目管理的论文15
1220kV输电线路工程建设的影响因素
1．1人为影响因素
对于220kV的输电线路来将，由于线路自身存在的特点，线路的架设地点不仅要在人烟稀少的郊区、野外，同样还需要架设在人口分布较为密集的村庄、城镇地区。人口密集的区域非常容易受到人为因素的影响带给输电线路一些破坏，由于人为因素造成的破坏主要分为两个方面的因素，一个是主动破坏，另一个是被动破坏。主动破坏就是故意进行线路的破坏，目的在于偷电，通过转接他人的电线，使自己的电力使用减少，这样是非常损人利己的行为，还会造成设备损坏、线路老化等一系列问题。总而言之，输电线路遭到破坏将会严重影响到输电线路的正常使用。
1．2电力传输过程噪音
(1)当前电力工程项目施工过程中出现的噪音主要有以下几种，施工操作产生的噪音、施工设备振动产生的噪音、施工现场交通车辆运输造成的噪音等等。这些噪音会给工程项目周围的居民带来一定的影响，因此就需要工程项目的管理人员加强控制措施，将产生的噪音控制在最小的范围内。要严格按照国家以及行业制定的政策开展施工工作，通过科学合理的'选择施工作业时段，避免噪音污染的问题。(2)由于输电线路长期进行电力的运送，线路的周边空气层会发生电离作用，进而造成电晕现象的出现。特别是遇到一些恶劣的天气情况，会极大地增加交流型电路的电晕程度，导致空气噪音的出现。
1．3自然因素的影响
在开展220kV输电线路的施工工作时，由于整个项目的施工面积是比较广泛地，同时线路会经过比较复杂的地形区域，这些环境因素增加了输电线路后期的维护难度。自然因素对输电线路的影响是非常大的，特别是雷击、风、鸟害等。对于雷击导致的输电线路影响主要有以下几点，山区地理位置比较险峻，一旦发生雷雨天气，就会容易造成导地线断裂和悬垂线夹处断线等问题，这些问题一旦发生就会造成输电线路的正常运行受阻，不利于输电线路的建设。在山区等条件复杂的区域内，设计阶段一般会选择同塔并架双回线路的方式进行电力传输，选择这种方式固然能够一定程度上提高线路的运行质量，但是如果经常出现雷电，就会容易引发同塔架设的双回路，造成电力传输中断，引发一系列问题。
2220kV输电线路工程建设项目管理措施
2．1项目位置选择
在选择输电线路过程中，应当尽量避免对水生或者陆生生态资源产生影响，尽量绕开这些地方，同时还要避免对历史文物等重要地区进行避让。在路线选择中，要尽量减少拆迁居民，避免在地震或者水灾多发区。
2．2实行巡检制度
巡检制度是保证输电线路正常运行的必要措施。为了保证输电线路不会受到多方面因素的影响而出现严重的运行问题，应当有专门的巡查小组定期检查输电线路，尤其应当重点巡查容易发生故障的地区和范围，这样能够提升巡查的质量，保证输电线路的安全。制定完善的巡查制度有助于从整体上排查输电线路的危险因素，解决常见的一些故障，提升安全性和可靠性。同时，维护工作人员根据专家的指导和巡检制度的规定能够更好地开展工作，有助于及时解决常见故障，提升线路故障排查的效率，保证电力传输的可靠性。维护工作人员还可以根据巡检制度进行定期地抽检。需要注意的是，所有的巡检工作都要做好详细的记录，并且做好存档，这些档案资料在今后输电线路维护中发挥着重要的作用，同时也有助于节省工作人员的工作量。
2．3完善自然灾害防护
2．3．1做好防雷措施
雷击是造成输电线路出现安全事故的主要自然因素之一，也是常见的一种自然灾害。为了避免输电线路在雷击下发生故障，通常会在输电线路中安装耦合防雷线路、避雷器、耦合接地线路等装置。通过这种防护方式可以将雷击所产生的电力引入到土地中，不会对220kV输电线路产生严重威胁。避雷器是输电线路中最经济也最实用的一种方式，在塔杆绝缘子上连接避雷器，能够提升导线内电位，降低绝缘子两级点位，有效地控制闪络问题。
2．3．2冰冻危害的防护措施
冰冻危害是输电线路工程建设中最为危险的因素，据统计，我国近几年以来北方地区220kV线路由于冰冻等天气原因年平均跳闸次数为120次，这个数字很直观的说明冰冻的危害，因此，必须采取措施对冰冻加以防护，例如在输电线路当中放置融冰的装置，装置的原理就是控制冰冻的线路内电流的温度，保证线路内的温度恒定在机器正常工作的范畴之内，避免能源的消耗及设备的损坏。
2．4机器设备的管理措施
在输电线路工程建设过程中，良好的机械设备可以为输电工程减少不必要的浪费，因此，优良的机械设备是输电线路正常工作的前提条件。必须引起相关供电人员的重视，机械设备的管理及维修工作要从以下几部分下手，分别为设备的选择、性能的参考、操作规范及维修养护几方面对设备进行管理。同时，为了降低投资的成本，机械设备在选择的过程中要根据输电工程的自身特点，选择工艺上等、性能优良并且安全系数比较高的机械设备，避免后期更多的维修次数，以及给相关人员及单位带来不必要的麻烦，真正发挥对输电工程的最大价值。
2．5输电工程施工人员的管理
输电工程的建设是多方的建设单位共同合作创造的工作，会涉及大部分的人员管理，在工程建设初期的招投标环节中，要编制严谨的招投标制度，筛选出水平较高，技术能力较强的施工单位，评标过程中要遵守公平公正的原则，对资质优良，施工水平及口碑比较好的施工单位进行优先录取，不仅如此，还要成立评标小组，评标小组的成员由相关电力工程的专家组成，凭借专家的专业能力来对评标工作进行指导。同时，对项目经理的审核也要经过层层选拔，最终选择能力最强的专业人才。一个输电工程是多方参建单位同心协力共同打造的工程，其中人员因素占据关键地位，必须把握好人员管理。首先，编制科学严谨的招投标制度，优选高水平的施工单位。制定招标规定以及科学的评标办法，重点招收资质优、设备精良、人员水平高、施工经验丰富的施工企业，建立电力工程评标技术专家系统，依赖专家的专业化鉴定功能，来指导施工企业的评标与评选。其中要着重对项目经理资质、管理能力等的审核。再次，要围绕国家制定的各项政策及制度来创建质量管理小组，负责质量评估工作，对施工人员进行岗前培训，加强思想文化及专业能力方面的培养，使他们掌握先进生产力的同时拥有良好的文化素养和责任心，最终保证工程的顺利实施。
3结语
综上所述，文章重点论述了220kV输电线路工程建设的影响因素及220kV输电线路工程建设项目管理的具体措施。输电线路的正常运行时保证电力系统正常运转的前提，只有在各个方面对输电线路工程进行管理才能从整体上提升输电工程的质量，保障工程的安全及顺利实施。
参考文献:
［1］王飞．220kV输电线路施工质量控制［J］．中国高新技术企业，2016(09):190～191．
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