薪酬设计方案(经典)
为了确保事情或工作科学有序进行,通常会被要求事先制定方案,方案是为某一行动所制定的具体行动实施办法细则、步骤和安排等。方案应该怎么制定才好呢?下面是小编帮大家整理的薪酬设计方案,仅供参考,欢迎大家阅读。
薪酬设计方案1
企业薪酬设计是以薪酬策略为指导,遵循一定的原则,并结合影响因素制定的薪酬方案,这些因素包括战略发展阶段、文化、市场和价值因素等。 薪酬设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。是企业人力资源管理中最核心的内容之一,关系到企业的经营管理以及长远的发展。如何才能制定出科学合理的薪酬满足企业和员工的双向需求,总裁专家对此做了如下分析:
第一步:职位分析
位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标,公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上,明确部门职能和职位关系,人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
第二步:职位评价
职位评价(职位评估)重在解决公司薪酬设计方案的对内公平性问题。它有两个目的,一是比较企业内部各个职位的相对重要性,得出职位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准,消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异,使不同职位之间具有可比性,为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果,同时又以职位说明书为依据。
科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别,而不是简单地与职务挂钩,这有助于解决当官与当专家的等级差异问题。总裁专家说,高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力,后者注重于管理难度与综合能力,二者各有所长。
第三步:薪酬调查
薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时,需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。
薪酬调查的对象,最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司,重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据,要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
薪酬调查的结果,是根据调查数据绘制的薪酬曲线。在职位等级-工资等级坐标图上,首先标出所有被调查公司的员工所处的点;然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。
第四步:薪酬定位
在分析同行业的薪酬数据后,需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。
总裁专家分析影响公司薪酬设计方案的因素有多种。从公司外部看,国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化,都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部,盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力,也是重要影响因素。
同产品定位相似的是,在薪酬定位上,企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司,因为品牌响的公司可以依靠其综合优势,不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期,投资者愿意用金钱买时间,希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。
第五步:薪酬结构设计
绩效工资是企业管理者对员工完成业务目标而进行的奖励,即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的,如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励,也可以是长期性的,如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。
总裁专家说,确定职位工资,需要对职位做评估;确定技能工资,需要对人员资历做评估;确定绩效工资,需要对工作表现做评估;确定公司的整体薪酬水平,需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说,薪酬体系设计是一个系统工程。
第六步:薪酬体系的实施和修正
在确定薪酬调整比例时,要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前,大多数企业是财务部门在做此测算。专家的建议是,为准确起见,最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例,财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账,并设计一套比较好的测算方法。并且根据测算方法不断对公司薪酬设计方案进行修正。
企业薪酬设计方案(二)
薪酬对于员工和企业的重要性决定了薪酬管理的重要性,薪酬管理的重要性往往取决于良好的薪酬体系。所以,良好的薪酬体系是对吸引人才,提升员工士气,提高企业竞争力具有不可忽视的作用。一个好的薪酬制度不仅能提高员工积极性,而且提高员工忠诚度,减少企业人员流动成本。
要构建好的薪酬体系,关键要掌握薪酬设计的方法。本文从七个方面对薪酬设计全过程进行了阐述。
一、明确需求,确定方向。
设计企业薪薪酬方案,首先弄清楚企业基本情况和在行业中地位,明确薪酬设计要达到的目标,是薪酬制度设计的第一步。
(一)企业现状调查。首先,要对企业的经营运行状况、薪酬制度对员工的影响和对企业绩效的影响进行全面、深入细致的调查分析,以求发现问题。
企业现状调查内容:
1、企业现行组织结构、工作职位分布,各职位工作内容和作用。
2、各类人员的构成,薪酬水平、各类人员的薪酬在企业薪酬总额中的比例。
3、企业员工对现行工资制度的满意度及最不满意的问题。
4、企业经营绩效、各种技术经济数据。
5、劳动力成本对整个成本的影响程度。
6、企业产品和生产技术水平等等。
(二)明确需求,确定方向和目标。
在调查的基础上进行分析和判断,明确需求、确立方向和设计目标。
1、明确本企业所处的发展阶段。一个企业的发展,通常有创建萌芽阶段、增长发育阶段、发展成熟阶段和衰退阶段。各阶段企业薪酬设计策略是不同的。
2、确定本企业当前最关键的工作职位(岗位)和关键岗位上的人员供需目标。
3、明确薪酬政策应向何种工作岗位、何种员工倾斜,确定当前应激励什么,约束什么。
4、提出适应本企业发展阶段的劳动力成本在企业总成本(含费用)中的比例范围。
5、提出初步适应当前经营状况的企业薪酬组成和支付方式,确定薪酬弹性幅度等等。
二、做好薪酬调查,确定薪酬水平。
(一)市场调查内容。薪酬市场调查是对企业所支付的薪酬情况做系统的收集和分析判断过程。一个好的'薪酬市场调查,可以帮助企业了解薪酬水平在产品市场和劳动力市场上的位置,将有利于控制劳动力成本,又能保持对关键人才的吸引、留住和激励,赢得人才竞争优势,同时还可以预测企业薪酬政策在将来的变化和发展,为企业制订薪酬制度控制薪酬总水平、各类人员薪酬相对水平、各类人员的薪酬等级划分提供基本数据。
(二)市场调查方法。
1、要充分利用社会上的信息资源,广泛收集各种相关的技术、经济数据。如劳动力市场上的各类人员的指导价、统计部门公布的各行业各类人员的薪酬水平。
2、企业自己或请社会上专业中介机构进行产品和劳动力市场调查。
三、薪酬设计遵循的原则
(一)公平原则
1、内部公平。在薪酬管理时,必须采用一种透明、竞争、公平的薪酬体系,这对于激发员工的积极性具有重要的作用。
2、外部公平。外部公平是指同一行业,同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的报酬应当基本相同。
3、员工个人公平。员工个人公平是指对同一企业中从事相同工作的员工的报酬进行相互比较时应该公平。
(二)竞争原则
竞争是指在社会上和人才市场上。企业的薪酬标准要有吸引力,才足以战胜竞争对手,吸引和留住企业所需的人才。因此,有条件的企业,在制定薪酬政策时,应采取高于其他企业的薪酬政策,以保证最大限度地吸引和保持最优秀的人才为本公司服务。如果企业的薪酬水平较低,必然在与其他企业的人才竞争中处于不利的地位,优秀人才将与企业无缘。所以,必须充分考虑各种类型员工的需求和企业现状,制订具有竞争性的薪酬方案。
(三)经济性原则
提高企业的报酬水平,固然可以提高其竞争性与激励性,但同时也要明白,企业支付给员工的报酬是企业所生产的产品或服务的成本的重要组成部分,过高的劳动报酬必然会提高产出在市场上的价格,从而降低企业的产品在市场上的竞争力。所以,报酬制度不能不受经济性的制约。不过,在考察人力成本时,不能仅仅看薪酬水平的高低,还要看员工的绩效水平。实际上,员工的绩效水平对企业产品竞争力的影响会大干成本因素。此外,人力成本的影响还与行业的性质及成本构成有关。
薪酬设计方案2
1 薪酬及薪酬设计的含义
薪酬,广义上的薪酬是指企业向员工提供的经济型报酬和福利,包括良好的工作环境、合理的企业政策以及一定的社会地位等。狭义上的薪酬是指员工从事企业劳动所获得的劳动报酬。薪酬设计是指企业为更好地体现员工工作报酬的公平和合理性,从而通过确定岗位工资、技能工资、能力工资和绩效工资等来对员工的薪酬进行系统的设计,建立员工的薪酬结构。
2 广州市某单位的薪酬现状
广州市某单位建立于1978年,是广州市人力资源和社会保障局属下一所全日制公立高级技工学校。
2.1 学校简介
该校由办公室、政工处、财务处、教研室、教务处、学生处等12个行政职能部门及汽车工程系、机电工程系、物流与工商管理系、公共基础系、信息工程系等6个教学专业系组成。该校有498名教职工,其中管理人员62人,专业技术人员398人,工勤人员38人。
2.2 学校薪酬现状
目前该学校的薪酬结构由基本工资、绩效工资、补贴和年终奖构成。引用该校《薪酬管理办法》对专职教师岗位、行政管理岗位和工勤岗位进行说明(校领导班子不在研究范围之内)。
以绩效工资为例,分为教师岗位绩效工资和行政管理岗位及工勤岗位绩效工资两类,体现向教师适当倾斜的原则。
教师岗位月绩效工资=教师每月工作量×教师课酬标准。根据学校师资实际情况,确定各类教师课酬标准。
行政管理岗位及工勤岗位月绩效工资=绩效基数×绩效系数。其中绩效基数为每月在册专任教师的平均课酬。
2.3 该校的薪酬方案的弊端
该校现行的薪酬制度存在一定的问题:
首先,薪酬结构不合理。岗位工资、奖金及绩效工资每月都足额发放,对教职工而言,这是低激励和高保健的薪酬模式,薪酬不会因干的多少和好坏而出现差别,但每个教职工的级别不同,所涉及的工作内容和对其能力的要求也不同,也就存在很大的差异性,所以,对于不同层级的教职工,学校应将薪酬设置的合理公正才能起到更好的激励作用。
其次,岗位之间收入差距太小,工资的导向作用难以体现。本校职工的职位价值及工作绩效的差异性因不同等级岗位间收入差异过小而难于体现,直接影响到人才的流失,尤其是贡献和责任大的关键岗位,使岗位工资流于表面。
再次,缺乏合理的工资级差设置。工资级差应根据岗位级别的增加而逐渐加大,较为圆环的下降凹曲线工资分布图是最为接近理想的。
最后,缺乏系统的晋升机制,一般非领导职务的行政岗位没有具体的级别划分,只要通过一定的工作年限均可以突破岗位界限晋升至上一级岗位,即所有办事员岗位经过一定年限均可晋升至科员岗位。完全不能体现岗位价值及重要性。
3 员工薪酬需求调查
本文的调查问卷通过回顾薪酬管理维度因素,根据学校自身的实际情况和适用性进行了适当的修改。在预测时先请学校的所有教职工提意见,在此基础上由学校中层以上管理人员再次开会讨论、修正,最终敲定的调查问卷包括以下几方面的维度:基本工资、绩效工资、职务晋升、学历进修、技能进修、校内培训、校外培训、参与重要决策的机会、奖励等9个方面。本次的研究对象是包括学校所有教职员工总计498名,发放问卷498份,收回问卷490份,刨除无效问卷33份,有效问卷共计457份。调查结果得出,在9个维度里面,绩效工资所占的排名第一,这就显示在该学校教职员工的薪酬构成比例里面,绩效工资占比最大。但是,怎样使学校的工资收入分配制度既科学、规范、合理、有效,又能充分体现和贯彻“效率优先、兼顾公平”的按劳分配原则,这一直都是困扰学校管理者的难题。要设计一套切实可行的工资收入分配制度,关键不在于工资制度本身的设计,而在于以劳动成本,研究出劳动是怎样组合的,劳动的差别是怎样体现的。工资的设计必须以客观的劳动结构为基础,而要做到这一点,最为重要的是对工作岗位作出合理的评价。
4 基于岗位评价的薪酬方案的设计
4.1 岗位评价的薪酬设计框架
薪酬是教职工为学校工作最为直接和主要的动力,而学校发展的好坏则与是否科学的薪酬设计有直接关系。以操作层面来分析,学校薪酬设计方法的框架主要分为以下6个阶段:工作分析、岗位说明书、岗位评价、岗位归级、外部薪酬调查、薪酬设计。
4.2 岗位评价在薪酬设计应用的基础性工作
4.2.1 工作分析
中国人力资源专家彭剑锋经过多年理论探索和实践经验总结出:人力资源管理是一项应用系统方法,收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。工作分析就是开展人力资源管理工作的基础。在基于岗位评价的薪酬设计中,选取的工作方法是分析方法的综合。 4.2.2 岗位说明书
对于工作分析而言,岗位说明书无疑是最好、最直接的说明。岗位说明书的编制建立不管在哪个工作环节中,都应以实际工作调查和分析为基础的。实质上也就是采用工作分析这一专业工具,统一制定和规范学校内部各个岗位的工作任务,性质,权限,责任,工作内容和方法、工作条件和环境,以及岗位编号、名称、层级以及任职条件、考核标准等。
4.2.3 岗位评价
通过工作分析和岗位说明书的准备工作,便要采集数据,通过岗位评价,以确定每一个岗位在学校组织中的相对价值,这是薪酬设计的基础工作,是人力资源管理中不可缺少的阶段。
4.3 薪酬设计的核心模块
4.3.1 薪酬水平的定位
基于学校的战略规划、人力资源管理政策以及岗位类别的不同,一个学校的工作政策指导线可以有几条,各条的形状和代表的涵义也不尽相同,这就意味着学校内部的岗位薪酬水平存在差异。工资政策指导线可以是线性的,也可以是非线性的,以反映岗位价值与工资之间不同的关系。
4.3.2 薪酬等级的确定
把岗位相对价值相近进行合并,制定统一相应的薪酬,即薪酬等级的.确定。一般可以根据岗位相对价值的高低组合成若干个薪酬等级,但要重点考虑组织架构中的管理层次,岗位数量,中位值,薪酬幅度和相邻等级的重叠程度等要素。
5 广州市某单位基于岗位评价的薪酬方案设计
5.1 基本工资的确定
基本工资是教职工生活的基本保障,所以岗位工资的确定必须具有公平性、合理性、竞争性,而且可以起到保障教职工稳定生活的作用。教职工的岗位工资标准见表1。
教职工的基本工资=岗位工资+薪级工资。
薪级工资=薪级×50元/级;
薪级=校外工作年限/2+校内工作年限。
本次调整的分配方案,体现了以下几点:
(1)岗位工作设置过程中要体现不同岗位的工资差异,结合一岗多薪制进行薪酬制度的设计。设置一岗多薪制主要用于区分同一岗级的薪资差异即同属一个岗级的教职工,根据本人资历计算获得所在工作级别对应的档次。
(2)对各岗位的晋升做了明确的规定,凸显“以岗定酬、结合资历”这一分配指导思想。
5.2 绩效工资的确定
首先,要设计绩效工资与绩效考核挂钩的薪酬制度。以该校《绩效考核方案》作为绩效工资确定的总依据,每月对所有教职工进行一次考核。月绩效工资以上月考核结果发放。其次,绩效工资的比例因级别不同有所差别。由于不同级别人员所承担的职责和需要的技能水平不同,为了充分发挥绩效工资的激励作用,不同级别的教职工工资收入中绩效工资所占比例也将有所不同。
绩效工资是教职工薪酬中直接体现工作成效的部分,应该严格地根据教职工的工作表现来确定。工作表现通过绩效考评制度加以衡量。为真正体现绩效工资的作用,绩效工资的档次和极差应该拉大。
(1)专业技术岗位(教师岗)和工勤技能岗位(教师岗)的月绩效工资
专业技术岗位(教师岗)、工勤技能岗位(教师岗)的绩效工资=岗位每月工作量×课酬标准。
其中,教师每月工作量包括理论教学工作量、实操教学工作量、一体化教学工作量、岗位课时津贴、辅助工作量和其他工作量等,其计算方法按《教师工作量计算办法》的规定执行。
(2)专业技术岗位(参照管理岗)、管理岗位、工勤技能岗(工勤岗)的月绩效工资
专业技术岗位(参照管理岗)、管理岗位、工勤技能岗(工勤岗)的月绩效工资=绩效基数×绩效系数。
其中,绩效基数为每月在册专任教师的平均课酬。
该校薪酬制定过程中,大部分教职工都参与其中,了解岗位评价和薪酬方案制定的操作原理和过程,因此,大大提高了他们对于薪酬制定过程的公平性认知。
6 总 结
薪酬制度对单位来说是一把双刃剑,用得好能够获得、保留和用好人才;用得不好可能会给学校带来危机。建立科学合理的薪酬管理系统,对于获得竞争优势具有重要意义。某单位通过完善薪酬制度来为学校获取、保留和激励学校所需要的人才具有现实意义。
薪酬设计方案3
薪酬基赐标准设定
员工获得薪酬的原因不外乎两点:第一、达到岗位任职要求;第二、按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但说明究竟什么是岗位的具体要求,怎样评价完成具体工作的成绩,需要公司人力资源部门完成编订职位说明书,任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。
人力资源部门首先需要分解公司经营活动,确定相应的工作岗位,并以职务说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。有了职务说明书,人力资源部门就能按照任职资格要求招聘新员工,新上岗员工也可以参照职务说明书所描述的职责开展自己的工作。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起,是确定岗位固定薪酬的基础。
同时,为了评价完成具体工作的状况,人力资源部门需要建立员工绩效考评体系,包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现,确定其为公司业绩做出的贡献,进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求,也可能达不到这个要求,这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。
薪酬结构和薪酬设计
基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度,一般而言包括固定薪酬+业绩薪酬+福利等形式。
固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。
内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献,一般来说,人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估:1)岗位对知识技能的要求2)岗位对解决问题能力的要求3)岗位承担责任的大校人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围,并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一,就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。
其次,公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题,即薪酬是否具有市场竞争力。一方面,公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整,确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才;另一方面,人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况,以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。
但是,由于岗位价值评估不可能完全准确,企业往往引入业绩薪酬制度,目的是使薪酬结构更公平、更具有竞争力和灵活性,从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。
除此之外,公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。
福利是薪酬体系的必要补充,能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举例来说,大多数外资企业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率,人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。
员工发展和薪酬提升
合理的薪酬体系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不同岗位的职业发展路线,完善培训制度,为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。
我们一般将岗位分为技术类、管理类、业务类,不同岗位薪酬级别上升路线和所需能力也都不同。职业发展道路的明确可以使员工明确如何使自己的发展适应公司的发展,将对薪酬的期望与自身职业发展结合起来,从而实现最大的激励效果。
同时,人力资源部门需要主动实施培训计划,给员工提高技能的机会。员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升,这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质,激发员工积极性,是一条重要的辅助性管理措施。
另一方面,公司应提供公平上岗的机会,使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗,推行轮岗,定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗,员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位,当竞聘不上的时候,薪酬比别人拿得少,也就无话可说。这种竞聘不应是一次性的,而应是定期的,这样就给了每个员工均等的机会,也鼓励每个员工奋发向上。显然,这种做法不会影响好的员工工作的积极性。
薪酬设计的要点,在于“对内具有公平性,对外具有竞争力。”
建立一套“对内具有公平性,对外具有竞争力”的薪酬体系,是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。
不同的人对“薪酬”有不同的.理解。有的人将“薪酬”理解为员工所获得的一切有形的和无形的劳动报酬,它既包括工资、奖金等现金性收入,也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题,奖励、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。
要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度,一般要经历以下几个步骤:
第一步:职位分析
正如在本刊上一期所提到的,职位分析是确定薪酬的基础结合公司经营目标,公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上,明确部门职能和职位关系,人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
第二步:职位评价
职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的,一是比较企业内部各个职位的相对重要性,得出职位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准,消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异,使不同职位之间具有可比性,为确保工资的公平性奠定基础它是职位分析的自然结果,同时又以职位说明书为依据。
职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的,是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素,并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上,比较流行的如Hay模式和CRG模式,都是采用对职位价值进行量化评估的办法,从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。
科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别,而不是简单地与职务挂钩,这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比如,高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力,后者注重于管理难度与综合能力,二者各有所长。
大型企业的职位等级有的多达17级以上,中小企业多采用11~15级。国际上有一种趋势是减级增距,即企业内的职位等级正逐渐减少,而工资级差变得更大。
第三步:薪酬调查
薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时,需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时,往往集中在美国商会、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起,但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。
薪酬调查的对象,最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司,重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据,要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
只有采用相同的标准进行职位评估,并各自提供真实的薪酬数据,才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上,经常能看到“xx职位薪酬大解密”之类的文章,其数据多含有随机取样的成分,准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据,也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。
第四步:薪酬定位
在分析同行业的薪酬数据后,需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。
影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看,国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化,都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部,盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力,也是重要影响因素。
同产品定位相似的是,在薪酬定位上,企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司,因为品牌响的公司可以依靠其综合优势,不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期,投资者愿意用金钱买时间,希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。
在薪酬设计时有个专用术语叫25P、50P、75P,意思是说,假如有100家公司参与薪酬调查的话,薪酬水平按照由低到高排名,它们分别代表着第25位排名、第50位排名、第75位排名。一个采用75P策略的公司,需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的,降薪几乎不可能,一旦企业的市场前景不妙,将会使企业的留人措施变得困难。
第五步:薪酬结构设计
报酬观反映了企业的分配哲学,即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的报酬观。有的甚至制定了“人才基本法”,把报酬观列入“公司宪法”中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。IT企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。
许多跨国公司在确定人员工资时,往往要综合考虑三个方面的因素:一是其职位等级,二是个人的技能和资历,三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的,分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑,作为确定一个人基本工资的基础。
职位工资由职位等级决定,它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间,而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点,然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如,在某一职位等级中,上限可以高于中点20%,下限可以低于中点20%.
相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异,导致他们对公司的贡献并不相同,因此技能工资有差异。所以,同一等级内的任职者,基本工资未必相同。如上所述,在同一职位等级内,根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间,就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性,使员工在不变动职位的情况下,随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。
绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励,即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的,如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励,也可以是长期性的,如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。
综合起来说,确定职位工资,需要对职位做评估;确定技能工资,需要对人员资历做评估;确定绩效工资,需要对工作表现做评估;确定公司的整体薪酬水平,需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说,薪酬体系设计是一个系统工程。
不论工资结构设计得怎样完美,一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏,比如对前者加大提薪比例,而对后者则少调甚至不调等等。
第六步:薪酬体系的实施和修正
在确定薪酬调整比例时,要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前,大多数企业是财务部门在做此测算。我的建议是,为准确起见,最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例,财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账,并设计一套比较好的测算方法。
在制定和实施薪酬体系过程中,及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲,劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式,只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS论坛等形式,充分介绍公司的薪酬制定依据。
为保证薪酬制度的适用性,规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。
依照上述步骤和原则设计基本工资体系,虽然显得有些麻烦,但却可以收到良好的效果。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高,但如果缺少合理的分配制度,将会适得其反。
薪酬设计方案4
1. 设计销售人员薪酬体系的重要性
1.1 激励销售人员积极性和主动性
销售人员的工作性质决定了他们需要有强烈的竞争意识和积极主动的工作态度。通过设计合理的薪酬体系,可以激发销售人员的积极性和主动性,促使他们主动开展销售活动,提升销售绩效。
1.2 增强销售人员的归属感和忠诚度
良好的薪酬体系可以为销售人员提供稳定的收入和优厚的福利待遇,增加他们的.归属感和忠诚度,降低员工流失率,保持稳定的销售团队。
1.3 促进销售业绩的持续增长
薪酬体系的设计应该与销售业绩紧密相关,通过设定明确的销售目标和奖励机制,激励销售人员不断努力提高销售业绩,推动企业的销售业绩持续增长。
2. 薪酬设计原则
2.1 公平公正原则
薪酬设计应该公平公正,能够公平地反映销售人员的工作贡献和绩效表现,避免存在任何歧视性。
2.2 激励导向原则
薪酬设计应该以激励为导向,能够激发销售人员的积极性和主动性,鼓励他们超越目标,实现个人和企业的共同发展。
2.3 灵活适应原则
薪酬设计应该具有一定的灵活性,能够根据不同的销售岗位和个人情况进行调整,符合销售人员的个性化需求。
2.4 目标一致性原则
薪酬设计应与企业的整体目标和战略一致,能够明确销售人员的工作目标,将个人的努力与企业的发展紧密结合起来。
3. 薪酬组成要素
3.1 固定薪资
固定薪资是销售人员薪酬的基础部分,包括基本工资和津贴等,用于满足销售人员的基本生活需求。
3.2 变动薪酬
变动薪酬是根据销售业绩或其他绩效指标进行计算的部分,包括提成、销售奖金等,通过与销售业绩直接挂钩,激励销售人员提高销售业绩。
3.3 奖励与福利
奖励与福利是为了激励销售人员的努力和贡献而设立的特殊奖励和福利待遇,如年度奖金、团队旅游等,用于提高销售人员的工作满意度和忠诚度。
4. 绩效评估方法
4.1 销售业绩评估
通过考核销售额、销售增长率等指标,对销售人员的销售业绩进行评估,作为确定变动薪酬的依据。
4.2 客户满意度评估
通过客户满意度调查、客户反馈等方式,评估销售人员在客户关系维护和服务方面的表现,对销售人员进行综合评估。
4.3 个人行为评估
通过对销售人员的工作态度、团队合作能力、自我学习能力等方面进行评估,了解销售人员的整体素质和潜力。
5. 激励机制
5.1 奖金激励
设立奖金制度,根据销售业绩和绩效评估结果给予销售人员相应的奖金,激励他们提高销售业绩。
5.2 晋升机会
为销售人员提供晋升机会,通过晋升岗位和提升薪酬等方式,激励他们不断提升自己的能力和业绩。
5.3 培训发展机会
通过提供专业培训和发展机会,帮助销售人员提升自己的和知识水平,增加他们的能力和竞争力。
5.4 荣誉与表彰
设立表彰制度,对销售人员的优秀表现进行公开表彰和奖励,提高他们的工作满意度和归属感。
6. 实施与反馈
6.1 定期评估与调整
定期对销售人员的绩效进行评估,及时调整薪酬设定和激励机制,确保薪酬体系与业务需求和市场变化保持一致。
6.2 及时反馈与沟通
及时向销售人员提供绩效评估结果和薪酬信息,与销售人员进行沟通和反馈,帮助他们了解自己的工作表现,提高工作动力。
设计合理的销售人员薪酬体系对于提升销售团队的绩效和激励销售人员的积极性至关重要。HR部门应根据企业的具体情况和销售岗位的特点,结合薪酬设计原则和绩效评估方法,设计出适合企业的薪酬体系,建立激励机制,不断优化和调整,以持续激发销售人员的工作热情和创造力,提升销售绩效,推动企业的销售业绩持续增长。
薪酬设计方案5
一、设计原则
1、外部公平性原则:同社会的工资水平和本行业的工资水平相适应;
2、内部公平性原则:体现同工同酬,体现不同责任和不同水平的薪资差别;
3、激励原则:体现不同职位的不同价值,体现不同职系员工的职业发展的方向,激励员工奋发向上;
4、体现人才价值原则:让员工看到发展前景,留得住真正的人才。
5、着重解决以下几个问题:
(1)工资与员工个人技能和能力脱钩问题。现在,员工的工资在聘任时基本确认,除非是员工的职务得到提升,否则将一直停留在最初的工资水平,薪酬体系应为优秀员工因个人技能和能力的提高提供一条工资相应提高的通道。
(2)工资与公司整体绩效不相关问题。由于员工的工资水平没有与公司整体绩效挂钩,造成了公司员工尤其是管理人员对公司效益不关心。
(3)工资与岗位不相关问题。岗位变动,薪酬随之变动。
(4)调整工资有法可依,有章可循,减少随意性。
二、薪酬结构
员工薪酬由三部分组成:岗位工资、绩效工资、附加工资,即:
员工工资=岗位工资+绩效工资+附加工资
对于销售类员工来说,业务提成取代上述工资构成中绩效工资,即:
销售类员工工资=岗位工资+业务提成+附加工资
三、岗位工资
本薪酬体系方案的基础是岗位工资,它从员工的`岗位价值和技能因素方面体现员工的贡献。员工的岗位工资主要取决于他所处岗位的性质。通过工作分析和岗位评价,把所有岗位分为高层A、中层B和基层C三个层次,并进一步细分为十等,根据业务类型将公司所有的岗位分为:管理类、专业技术类、营销类、专业类、客服类、行政事务类和工勤类。
薪酬设计方案6
1、绩效考核目的 预期目标:制订绩效考核标准,以增进考核之客观与公平性,并达最佳之激励效果。
对公司全体员工进行绩效考核的主要目的包括以下五个方面。
1.了解员工对公司的贡献。
2.为员工的薪酬决策提供依据。
3.提高员工对公司管理制度的满意度。
4.激发员工的积极性、主动性和创造性,提高员工基本素质和工作效能。
5.为员工的晋升、降职、培训、调职和离职提供决策依据。
2、绩效考核对象
公司全体在职员工,但以下情况暂不纳入考核范围:
(1)尚未转正的员工及见习员工。
(2)月出勤未达到60%以上的员工不列为考核的对象。
3、绩效考核成员构成
(1)绩效考核人员。绩效考核小组由四人组成,主体考核者(员工的'直接上级)负责评分,考核小组其他三位成员分别为部门经理、人资部经理、品牌经理参与、监督考核过程。
(2)总经理保留对评估结果的建议权,并参与绩效考核相关会议,提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚的要求。
(3)绩效考核主体责任人应熟练掌握绩效考核相关流程、考核制度、考核扣分标准,做到与被考核人的及时沟通,公正完成考核工作。
4、绩效考核内容
主要涵盖财务维度、客户维度、内部管控维度、学习成长维度,品德操守、执行力、改善提升能力、团队合作能力、沟通协调能力、团队管理及专业技术能力等。
5、绩效考核周期
(1)考核每月开展一次,考核时间为次月的7日之前完成,完成后交由人资部。
(2)收集考核数据:每月1日—31日之间,由绩效考核人收集被考核人的考核相关数据。
(3)考核实施:次月5日之前,绩效考核人根据所收集的数据,完成被考核人的考核。
(4)绩效考核复核:次月7日之前,复评人员将完成考核结果。
(5)提交考核表格:每月8日,绩效考核小组将确认后的考核结果提交公司人资部。
(6)核算薪酬:人资部提供员工考核评分数据给财务部,由财务部根据员工考核得分计核考核当月员工工资数额。
(7)整理考核资料:人资部负责考核结果整理归类。
6、绩效具体记录
各部门经理或负责人平时应针对考核项目,查核所属人员之工作表现,并随时记录其优劣事迹,作为考绩评核时之重要依据。
7、考绩等级设限规定
(1)当月有下列情形之一者,考绩不得列为优等
A.有旷工记录者;
B.有记过记录者;
C.事假超过3天或病假超过4天者。
(2)当月有下列情形之一者,考绩不得列为良等
A.有旷工记录者;
B.有记过记录者;
C.事假超过5天或病假超过7天者。
(3)应加减:
A、应加:通报表扬1次加1分,嘉奖1次加3分,记功1次加6分,记大功1次加10分;
B、应扣:警告1次扣1分,通报批评1次扣3分,记过1次扣6分,记大过1次扣10分
C、应扣:迟到早退一次扣1分,旷工一次扣3分,连续旷工3天以上的可除名。
D、应加:全勤加3分,合理化建议和创新的实施根据权重加分和嘉奖。
E、各部门采购物品前要掌握市场采购价,学会询价、核价,低于市场价的要予以适当加分奖励,超出市场价的要酌情予以扣分。
零容忍行为:1、严重诋毁公司形象。2、贪污和吃回扣。3、泄露公司机密。一旦发现,除名或追究法律责任,其他严重违反公司制度和规定的行为,按相关制度或规定处理记过。发生上述行为者,实行考核一票否决制,即可直接确定为不合格。
个人考核总体评分=财务类指标得分+内部控制类指标得分+客户(服务对象)类指标得分+学习与成长类指标得分+奖励类指标得分-处罚类指标得分
个人考评表中分“优”“良好”“合格”“差”四个档次,对应分值如下:90分以上为优秀,79分以上为良好,60分及以上为合格,60分以下为不合格。
8、绩效考评等作业
(1)人事行政部应于每月月底前打印『公司员工绩效考核评分表』,发给各部门经理实施评分等作业,并将考评等级直接填写于考绩表上(由人资部提供公司各部门负责人绩效测评表;由公司各部门负责人提供下属员工绩效测评表)。
(2)由财务部向人资部提供公司各部门完成利润的经济指标数据;由人资部提供各部门员工的出勤情况和岗位职责履行情况。
(3)评等之结果,人资除审查外并应予保密与建档管理,以做为被考核员工薪资调整、年终奖金发放、职务晋升之主要参考依据。 9、工资核算方法
(1)员工绩效考核评分达到60分者,只能拿基本岗位工资全额,无绩效工资;绩效考核评分等于及高于60分者绩效工资=绩效工资全额乘以相应百分比;员工绩效考核评分低于70分者:第一次予以书面警告,第二次予严重警告,并考虑予以降职或劝退。试用期员工不参加考核,待转正后再行考核。
(2)考核结果连续三次优秀以上的员工可将其基本工资提高10%;连续六次优秀以上的,可晋升一级职位工资;整个年度被评为优秀的,可提升一级职位。
10、绩效工资核定程序
(1)由财务部向人资部提供公司各部门完成利润的经济指标数据;
(2)由人资部提供各部门员工的出勤情况和岗位职责履行情况;
(3)由人资部提供公司各部门负责人部门绩效测评表;
(4)由公司各部门负责人提供下属员工绩效测评表;
(5)人资部依据汇总数据资料,测算出各部门员工定量或定性的工作绩效考评分;
(6)绩效考核结果与考核薪酬部分挂钩,经公司领导审批后予以兑现。
11、绩效考核其他规定
(1)每个部门月初把工作计划表交给人资部,下个月初各部门经理按着工作计划表程序进行考核:工作完成率、工作差错率,成本控制率等,(财务维度由财务部打分、客户维度由品牌运营部打分、内部流程由部门主管打分、学习成长维度由人资部打分)
(2)各个部门经理考核时一定要遵循公平、公正的原则,如有舞私隐蔽的,如果发现要视情节进行相应处理,可记小过或大过。
(3)对于绩效不佳之人员,主管应了解其真正原因,进而从旁协助辅导,安排相关培训或训练以改善绩效。
薪酬设计方案7
建立一套“对内具有公平性,对外具有竞争力”的薪资体系,是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。员工怎样才会被激发起来,积极为企业做好工作,其中工资是最关键的一个手段。针对不同的职位,怎么样把工资结构设计好,能够最恰当地反映职位本身的劳动价值,这是工资管理理念的一个最基本的问题。
薪资福利要求
在相当多的公司里,薪资福利计划一经制定,就许多年“躺”在上面睡大觉,很少有人花心思去想想这些计划执行起来有什么问题,是否是员工需要的,哪些方面可以改进,福利计划激励员工的效果怎么样。这就需要有专人负责改进已有的薪资福利计划,并根据需要去研究和开发新的项目。
要做好薪资福利工作大致有三项要求:
围绕企业的经营管理和业务效益展开。工作方向、内容、方法要与业务重点和经营战略相一致。
案例
娱乐费的使用,企业一般可能直接发现金给员工,这是一种做法;另外也可以组织大家旅游或者别的活动。这怎么跟企业的经营活动及管理结合起来呢?如果是一个高科技企业,员工的工作节奏很紧,怎么样用好娱乐费,让大家能够有一个比较好的身体,能以良好的身心投入到工作中来,这就是娱乐费应该花的方向。比如有的企业在周末安排娱乐,安排俱乐部健身,用半天的时间去从事这些活动,大家除了交流之外,还有一个休息恢复的效果。这样的安排就直接起到支持业务的作用。其实所有的薪资福利工作都应该有这样的想法和做法。
绩效导向
各种类型的薪资工资都要与员工业绩或绩效要素相挂钩(绩效要素,如技能、工作表现)。福利项目也可以与员工基本工资挂钩或与某些绩效要素挂钩,如医疗保险、员工休假分别与员工个人的基本工资和工龄相联系。
市场导向
结合一年一度的市场薪资福利调查,明确并保障企业在人力资源市场的战略定位。
战略定位的内容是,工资标准在市场上是要保持中间位置,还是想保持前25%的位置;福利工作要做最有吸引力的服务,还是只提供一般水平的福利。虽然这是针对市场和相对于竞争对手而言的,但这直接影响到企业能不能吸引到人才和吸引到什么样的人才。
工资系统设计
薪资管理反映到工资结构上面,就是各个职位的工资标准。这个工资标准应该恰如其分地反映员工付出的努力。
如何才能达到平衡,使工资最大限度地激励员工,同时又能保障企业的经济效益呢?工资管理的原则是:在企业能承受的范围内、在市场上有竞争力、对内员工间公平、对员工个人有意义。
基本办法是建立企业基本的价值标准:对企业内部各类职位价值的确定→职位级别与工资、对某一时期业绩的`价值评定→业绩工资、对各类型贡献的价值评定→奖金。企业要做到员工之间的工资平衡就要有一个很好的工资结构。
工资系统设计的思路和方法是:工资的系统设计要围绕职位系统的设计展开,工资结构和工资标准应针对职位制定。对企业来说,职位体系是它的基本支撑体系。
为所有的员工提供一个公平合理工资的职位体系应具备的内容是:职位设置、职位类型、职位标准、职位要求职位体系的内容由企业业务性质和运作流程直接决定。职位描述和职位评估都必须以职位要素的确定为前提。
要设计出合理科学的薪资体系和薪资制度,一般要经历以下几个步骤:
职位分析:结合公司经营目标,公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上,明确部门职能和职位关系,人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
职位评价:比较企业内部各个职位的相对重要性,得出职位等级序列;为进行薪资调查建立统一的职位评估标准,消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异,使不同职位之间具有可比性,为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果,同时又以职位说明书为依据。
薪资调查:薪资调查的对象,最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司,重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪资调查的数据,要有上年度的薪资增长状况、不同薪资结构对比、不同职位和不同级别的职位薪资数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪资走势分析等。
薪资定位:在分析同行业的薪资数据后,需要做的是根据企业状况选用不同的薪资水平。在薪资定位上,可以选择领先策略或跟随策略。
薪资结构设计:要综合考虑三个方面的因素:一是其职位等级,二是个人的技能和资历,三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的,分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑,作为确定一个人基本工资的基础。确定职位工资,需要对职位做评估;确定技能工资,需要对人员资历做评估;确定绩效工资,需要对工作表现做评估;确定公司的整体薪资水平,需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。
薪资体系的实施和修正:在确定薪资调整比例时,要对总体薪资水平做出准确的预算。为准确起见,最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例,财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账,并设计一套比较好的测算方法。
不同职位有不同职位的级别,一个是员工的级别制度,另一个是员工的宽带制度。同一个级别,薪资的范围大概都差不多。宽带也是类似等级的,是比较新的概念,其特点就是把“级”的范围定得比较宽,一个大型企业,可能从最基本的初级员工,到最高的总裁、总经理职位,有5个、6个带别。
具体而言,工资系统设计可采用如下方法:
采用级别工资制。工资设计有几种不同的做法和思路,比较简单的一个做法,就是根据级别来设计。比如说有10个职能部门,有30个职系,100个或者150个职位,但是整个级别就15个,工资系统就是按15个等级的工资系统,每一个级别,都给一个范围,在哪个级别里,就用哪个级别的工资范围来发工资。
从另外一个角度来看,薪资福利管理有一个市场导向的原则,每个职位都是从市场上来的,越来越多的人才都是专业化人才,有专业化市场。这样,给专业人才提供的薪资和报酬也是按专业化的思路来做,这是一个必然的发展趋势。
薪酬设计方案8
某公司为一家主要从事IT产品代理和系统集成的硬件供应商,成立8年来销售业绩一直节节攀升,人员范围也迅速扩大到了数百人。然而公司的销售队伍在去年出现了动荡,一股不满的情绪开始蔓延,销售人员消极怠工,优秀销售员的业绩开始下滑,这迫使公司高层下决心聘请外部顾问,为公司做一次不大不小的外科手术,而这把手术刀就是制定销售人员的薪酬激励方案。
这家公司的销售部门按销售区域划分,同一个区域的业务员既可以卖大型设备,也可以卖小型设备。后来,公司对销售部进行组织结构调整,将一个销售团队按两类不同的产品线一分为二,建立了大型项目和小型设备两个销售团队,他们有各自的主攻方向和潜在客户群。但是,组织结构虽然调整了,两部门的工资奖金方案没有跟着调整,仍然沿用以前的销售返点模式,即将销售额按一定百分比作为提成返还给业务员。这种做法,看似是不偏不向,非常透明,但没能起到应有的激励作用,造成两部门之间的矛盾,于是出现了上面讲到的现象。这种分配机制产生的不合理现象具体有:
一、对于大型通信设备的销售,产品成本很难划定,无法清晰合理地确定返点数。同时,很多时候由于竞争激烈,为了争取客户的长期合作,大型设备销售往往是低于成本价销售,根本无利润可以返点。
二、销售返点模式一般一季度一考核,而大型设备销售周期长,有时长达一两年,客户经常拖欠付款,这就使得考核周期很难划定。周期过短,公司看不见利润,无从回报销售人员;周期过长,考核前期销售人员工作松散,经常找不到订单。
三、大型设备成交额很大,业务员的销售提成远远高于小型设备的销售,这导致小型设备的业务员心理不平衡,感到自己无法得到更高的收入,公司对自己不够重视,于是工作态度开始变得消极。
四、大型项目一般是团队合作,由公司负责人、副负责人亲自领导,需要公司其他部门紧密配合,如何将利润分给所有参与项目的人,分配原则是什么,这些问题都是销售返点模式难以回答的。
通过对以上问题的分析,这个公司设计了一套量身定做的工资奖金方案。首先,对两个销售团队重新进行职责定位,分别撰写部门职责和岗位职责,明确工作分工,保证其他部门的配合和支持,同时对基本工资进行了不同幅度的调整。然后,将两个团队工资分配体系彻底分开,即为两个团队分别设计一套完整的自成一体的工资奖金方案:小型设备销售采取以成本利润为基础的返点模式,而大型项目采取的是以目标绩效为基础的年薪制;小型设备采取个人激励,而大型设备采取团队激励;小型设备考核周期为季度考核,大型设备是以项目为周期的`考核。最后,根据两类设备的特点,为销售人员设计不同的能力要求。
一个企业组织结构的调整,往往会带来员工薪酬结构、绩效目标的变化。工资奖金的变化,应为公司战略和新的管理模式服务。在我们试行新的薪酬激励方案时,经常听到很多抱怨,反对的声音不绝于耳。要保证一个新的销售人员薪酬激励政策的顺利执行,应该考虑下面的几个方面:
一、建立正确的销售文化和销售回报理念,保证公司政策适当向销售人员倾斜。
二、业务指标设计合理,确保指标可控,可以实现和容易操作。
三、注意对新政策的沟通,使上下级理解支持新政策。
四、工资激励政策不宜经常变化,特别是在考核周期内,做到说话算数。
薪酬设计方案9
为了加强员工薪酬 的统一管理,合理设计薪酬结构,确定薪酬标准,帮助各级主管进一步理解薪酬方案的实施方法,使企业员工的劳动通过薪资的合理回报,感受到自我价值的体现, 以促进企业经营的不断发展
管理职责
(一)人力资源部负责企业薪酬政策的策划和制定。应做好调研分析工作,使企业的薪酬管理不断优化,使薪酬体系逐步得到完善
(二)劳动工资负责员工薪酬政策的具体实施,根据政策和制度的规定核定员工薪资的级别,以及薪酬调整的具体事宜,每月负责员工的工资表册的制定,并与财务加强工作联系,做好工资发放工作。
(三)财务管理部门主要是侧重资金的管理,严格执行薪酬政策,建立独立的薪资管理财务科目,加强预算和正确反映使用情况
(四)企业总经理负责薪酬政策方案的审批,并对其实施予以督察。
薪酬管理的基本的原则
(一)公平性的原则
不同职位的人员应获得与其职位价值相当的薪酬;在相同的工作岗位上,只要作出相同的薪酬。
(二)认可性的原则
首先是要得到国家法律和政策的认可,也就是不能违背国家政策,凡是国家规定应给劳动都应有的保障,在薪酬中均应有体现。同时还应得到广大员工的认可,这样会起到更好的激励作用。
(三)公正性的原则
薪酬管理方案是从各职位对企业的相对价值,工作表现和员工基本保障方面进行设计的。薪酬管理的基础是职位评估结果,职位评估的核心是各职位对企业的贡献的相对价值,因此员工的薪酬应与员工的贡献紧密挂钩,需要做好这方面的评价工作。
(四)适度性的原则
是指薪酬系统要有上限和下限,在一个适当的区间内运行。下线要使员工感到安全,保证基本的需求;上限应能对员工产生强烈的激励作用。
(五)平衡性的原则
指薪酬系统的各个方面平衡,薪酬体系设计时要全面考虑,既要考虑到需要,又要考虑成本控制;既要注重直接薪酬与金钱薪酬,又不可忽视非直接薪酬与非金钱奖励。
薪酬总额设计
(一)薪酬总额释义
薪酬总额是在企业和各子企业完全达到年度经营计划和目标的基础上的人力成本总各,也是企业年度人力成本控制的标准,是根据企业的经营发展战略、年度目标、经营效益情况等因素综合决定的。企业和子企业超额完成年度目标,所核发的超额绩效工资另行规定。
(二)薪酬总额的构成
企业薪酬总额由以下六个部分构成
1.高层经理薪酬总额
2.总经理基金
3.预留薪酬
4.保险福利
5.特殊职位津贴
6.可支配薪酬总额
在以上薪酬总额的构成中前五项:高层经理总额、总经理基金、预留薪酬、保险福利、特殊职位津贴等,属于专款专用, 不能够挪作可支配薪酬总额
(三)高层经理薪酬总额
这是指实行年薪制的企业高层管理人员的年薪总额。他的薪酬将与企业年度的经营目标的实现情况直接挂钩,根据企业目前政策。
(四)总经理基金
1.使用范围
(1)对于做出特殊贡献和实出贡献人员奖励;
(2)企业对外交谊的招待与礼品费用;
(3)根据行业(市场)薪酬水平,调节特殊职位薪酬水平。
2.总经理基金的确定
人力资源部在年度计划中提出基金预算的建议,由企业决策层和人力资源部协商确定。目前暂按产品销售额的1.5%提取
3.总经理基金的使用
企业总经理拥有该基金的使用决定权,部门经理和其他高层经理拥有建议权,基金的.发放需在人力资源部备案。
(五)预留薪酬
1.使用范围
依据企业年度人员需求计划,为体年度招募员工预留薪酬总额
2.预留薪酬的确定
每财务年度开始,由企业人力资源部提交企业年度人力需求计划,由企业决策层、人力资源部研究确定,并以些为依据,确定本年度的预留薪酬总额。
3.预留薪酬的使用
符合年度人员需求计划的新招募人员,由所在部门部长提出薪酬建议,企业总经理决定。对于超计划招募人员,在招募前应提交申请,总经理批示后,由人力资源部备案。
(六)保险福利
按照企业福利管理体系设计方案,企业福利使用范围分为基础福利、中级福利、高级福利三大类,保险福利分两种情况,一是国家政策规定的部分,企业完全按规定执行,对于由企业自己掌握的保险福利,则按企业效益灵活掌握。核算保险福利总额应参照企业“福利管理体系设计方案”。
(七)特殊职位津贴
1.使用范围
这是针对在工作职责、工作环境等方面有特殊要求的职位所给予的补贴。目前企业涉及到这方面的有以下职位:
(1)财务部门的出纳员及营业部门的收银员,因日常工作中出现差错由自己负责,可每月补贴100元
(2)从事高温、高空、危险、有毒、有害的岗位人员每月可补贴150-300元,具本由人力资源部核定。
(3)长期在外埠工作,应补充外埠与本地的薪酬平均水平的差距,每月补贴额应视不同地区由人力资源部核定。
(4)其他由于工作的原因使本人支出费用远远超出正常水平的,可由各部门主管申请,由人力资源部核定
2.在特殊津贴覆盖的职位中,以下状态的人员不享受特殊津贴:
(1)试用期内的人员
(2)各类休假期内的人员
(3)临时抽调执行其他工作任务,离开原岗位人员。
(八)可支配薪酬总额
用于核发企业员工(不包括年薪制的高层人员)基本收入的薪酬总额,即员工的基本工资和达成目标的基础绩效工资的总额。
薪酬设计方案10
一、销售薪酬方案预警的15项指标:
你公司没能达到收入或利润目标。
你公司的收入或利润较之上一年并无增长。
超过30%的销售人员未能完成收入目标。
你的销售成本高于净销售收入的20%。
销售漏斗中的潜在客户不足,新业务不足。
你的销售团队未完成多年合同目标。
市场情况出现波动时,你公司销售人员的年度离职率超过20%。
你的王牌销售人员已经离开了公司。
薪酬调查显示,你公司的薪酬大幅低于或高于竞争对手。
你的销售人员不能轻松地解释薪酬方案。
你的销售人员全年都对薪酬方案不满。
你的销售人员没有针对正确的目标市场进行销售。
多位顶尖的销售人员拒绝了加入你的销售团队的邀请。
销售人员认为他们获得的薪酬激励与自己在某个时段的销售业绩不对等。
你公司对于不同的销售人员实行了不同的薪酬方案。
二、最佳销售薪酬方案的标准:
成功的销售管理者知道,最佳薪酬方案应当将销售人员的活动和所获回报与公司的年度和更长期的目标及战略保持一致。这意味着,如果公司的主要目标是从竞争对手那里夺得市场份额,那么当销售人员从竞争对手那里挖来新客户时,就应当给予其最丰厚的奖励。相反地,如果公司的优先目标是盈利能力,那么应对销售人员创造的利润给予最丰厚的奖励。如果某种新品的销售代表着公司意义最重大的胜利,那么这种产品的销售人员应为其业绩获得额外的薪酬。
三、三种销售薪酬方案的利弊
销售薪酬方案可以变化出上百种花样,但通常都能归为三大类:纯薪金型、纯佣金型和二者结合型。让我们来看看每一种各有哪些利弊。
方案1:纯薪金型
销售人员获得固定金额的货币薪酬,不考虑该销售人员达成的销售数字或营收金额。只要该销售人员仍保持雇佣关系,就不存在薪酬波动的风险。
优点如下:
在市场低迷时给予销售人员支持
公司可以准确地预测每年的成本
鼓励销售人员在售后支持方面付出更多努力
易于管理
避免在收入方面产生分歧
支持销售人员完成报告和其他非销售活动
促进团队合作
为销售人员提供可预测的收入
缺点如下:
难以招聘和留住销售明星
销售人员进行的销售拜访或工作量可能低于必要的水平
工作成果最少的销售人员受益
超出预期的额外收入可能较少
方案2:纯佣金型
销售人员的薪酬完全基于销售收入( 和/或公司的销售利润)。
优点如下:
最大限度地提高销售收入,促进销售活动
薪酬方案完全与公司的大多数目标保持一致,与绩效挂钩
能吸引最激进的销售人员
可能产生超出预期的额外收入(销售人员会更努力地促成销售)
缺点如下:
销售人员提供的售后支持较少,客户服务较弱
销售人员可能会催促客户定夺
市场低迷时离职率较高,销售人员的忠诚度较低
进行报告和非销售活动时合作性较差
方案3:组合型方案
销售人员除固定薪金外,还有机会获得基于其销售成绩的、金额上下波动的薪酬( 佣金和/ 或奖金)。
优点如下:
比纯佣金型方案更容易吸引销售人员
可能鼓励众人的工作效率
在市场低迷时保护销售人员
与纯佣金型方案相比,销售人员更愿意履行报告和行政职责
缺点如下:
管理的难度比纯薪金型更高
增加了企业用于支付薪酬的固定成本
可能会向销售人员传达不一致的信息
成功企业使用组合型方案
尽管纯薪金型和纯佣金型方案各有优点,销售导向趋势最明显且收入和市场份额增长幅度最大的公司通常会使用组合型方案(又被称作“混合型方案”)。因此,他们在吸引和留住生产力最高的销售人员方面是做得最成功的。不过,对于销售经理来说,更棘手的问题是如何构建在市场低迷时最适合你公司和销售人员的组合型方案。
根据以往的经验,最理想的组合型方案的结构应当是让销售人员在达到了销售目标时获得的薪酬中,至少有40%属于可变薪酬—即佣金和奖金,而非固定薪酬或基本工资。
四、制定销售薪酬方案需考虑的15个关键因素
1. 为所有销售人员分配收入目标
只有当你把收入目标( 配额) 分配给所有销售人员时,你的薪酬方案才可以说是与公司的整体计划保持了高度一致且最有效。如果你的企业需要随着季节的变化而调整,那么应当在上一年业绩的基础上,根据不同的月份分配不同的收入目标。配额既要让人觉得具有一定的难度,也要确保其实际可行性,否则就会有“打击销售团队士气”的风险。在制定配额时,应了解销售人员的意见,但也要让他们知道你的最终决策要基于许多因素,包括公司的预算和增长需求、指定领域内的上年收入和利润,其收入潜力和销售人员的服务年限。
2. 取消薪酬上限
尽管某些公司可能会在这方面遇到麻烦,但取消薪酬上限对大多数公司都有好处。如果你给薪酬设置了上限,就等于无意中告诉销售人员在销售收入达到特定水平时应当停止销售。
3. 冻结基本工资
因为你希望销售人员凭借业绩拿到大笔的绩效薪酬,而不是因为每天上班而领取固定工资,所以我建议你停止上调基本工资。
4. 所有销售人员适用同一套薪酬方案
对特定的销售人员区别对待,实施特殊的薪酬方案,这会在团队内形成混乱和引发怨恨。
5. 保证部分激励薪酬
招聘销售人员( 尤其是销售明星) 时,应当保证他们获得部分的激励薪酬,但不应超过6 个月。
6. 至少90%的激励薪酬应基于客观的标准
薪酬方案中的激励薪酬至少应有90%(100% 最好)与客观、可衡量的业绩挂钩。
基于主观标准的薪酬不应超过10%。否则,会有人指责你偏心,从而导致团队士气低下。
7. 完成季度配额后应支付季度奖金
为提高士气和鼓励销售人员继续扩大战果,在每月的佣金之外,还应为达到季度配额给予他们季度奖金。
8. 采用累进制计算给销售人员的佣金
以下示例为计算年度销售水平的累进制佣金计算方式,佣金比例从1%一直上升到11%:销售收入的第一个20 万美金佣金比例为1%;下一个20 万的佣金比例为2%;下一个20 万的佣金比例为3%;下一个20 万的佣金比例为4%;下一个20 万的'佣金比例为5%;下一个40 万的佣金比例为7%;下一个40 万的佣金比例为9%;超出这一水平的所有销售收入的佣金比例为11%。
如果你过去支付给你的销售人员很高的基本工资,你可以为他们全额获得该收入建立一个销售收入门槛,即销售人员需要达到这一标准才有资格获得佣金。举个例子,多年来你支付给销售人员的年度基本工资为10万美金,你的竞争对手支付的基本工资则为75,000 美元。大多数情况下,你不会突然将基本工资砍掉25,000 美元。你可以建立一个门槛,让销售人员在销售收入达到一定金额时才能拿到那25,000 美元佣金。
9. 对新业务的激励力度应高于重复性业务
如果可行的话,对新业务的激励力度要高于重复性业务(因为前者需要更多时间和更高级的技能)。
10. 按时支付薪酬
在销售人员达成业绩之后应该尽快支付薪酬。这意味着上一个月的业绩薪酬会在下一个月支付。同样,在他们完成季度收入目标后,应在季度结束时立即支付季度奖金。
11. 为销售人员的业绩而非活动支付薪酬
尽管你希望指导销售人员尽可能多地进行(高质量的)销售拜访,但只有在他们确实完成了销售的时候才能向他们支付薪酬。同样,作为管理者,你希望鼓励团队合作,但你不应为此支付薪酬。最公平的方案会根据每位销售人员的绩效支付薪酬,而不是他/ 她“合作和相处”的融洽程度。你可以通过强有力的领导和指导做到这一点,但不应“贿赂”销售人员去完成他们原本就应当做到的事情。
12. 简化你的薪酬方案
将其限制在三到五个元素之内,让销售人员能够保持专心。
13. 让销售人员阅读和签署薪酬方案
让每一位销售人员阅读并签署薪酬方案,以承认他们通读其内容并会据此领取薪酬。这么做能够减少分歧。
14. 为薪酬方案制定一份管理文档并与每位销售人员分享
管理文档会说明方案,定义术语( 例如“新”客户和“重复”客户),并探讨与下列内容相关的政策和程序:资格( 符合资格的人选与条件) ;薪酬和分割佣金的公式;解决争议的方式和最终裁决的人选; 销售人员离职时佣金如何处理;薪酬方案是否可停止执行或变更;执行或变更的条件;销售人员是在业务被预订时、产品发货时、已提供服务时还是发 票已支付时获得薪酬;如果客户未能为产品或服务付款,销售人员的佣金是否会受到影响。
销售人员获得激励薪酬的资格问题和离职时的处理特别容易引起争议。因此,你应当明确说明公司的政策,这样对公司各方都好。
15.公司保留变更或取消薪酬方案的可能
尽管你可能希望永远不必这么做,你的薪酬方案中还是应当加入一份声明,表示公司有权随时自行决定更改或取消该薪酬方案。
能够让公司在竞争中取胜的薪酬方案会吸引和留住绩效最高的销售人员—每家正在成长中的公司的必要元素。出于这个原因,你应当制定出最适合你的销售团队的薪酬方案,让销售人员愿意为了这一方案而四处奔波,与客户接洽。
薪酬设计方案11
传统薪酬设计的原则有:公平性、适度性、安全性、认可性、平衡性、刺激性、交换性和成本控制法等,总体来说更多关注的是员工个人对于薪酬的要求以及可见薪酬的激励作用,薪酬体系同时还体现的是组织内部一整套全新的价值观和实践方法。在设计一般销售人员的薪酬制度时,要分情况决定:
1、基本工资的设计
业务型销售采取以成本利润为基础的返点模式,采取个人激励,考核周期为季度考核。项目型销售采取的是以目标绩效为基础的年薪制,采取集体激励,以项目为周期的考核。
2、奖金的设计
奖金的设计可以通过以下步骤来完成:
(1)从公司利润中,拿出一定额度作为每个季度的奖励基金。由于每个季度的盈利状况不一样,因此奖励基金的规模也会随之不同。通过这一点向员工们表明,公司的经营是有周期性的,他们个人得到的奖金额度也要随之变化。
(2)员工在奖励基金中的份额取决于个人工资占全部员工(即有资格参加该激励计划的所有员工)工资总额的比例。
(3)根据员工个人绩效评级结果修正该员工的奖金份额。
(4)根据奖金份额修正结果计算个人奖金份额的百分比。这个百分比和奖励基金总额的乘积就是该员工的实际奖金金额。
(5)每个经理私下给员工签发奖金支票。
3、可变薪酬设计
可变薪酬设计非常适合销售团队的工作模式,同时也与大多数有业绩贡献的销售人员的期望相一致,采用可变薪酬设计需要做到两点:
(1)使薪酬体系与企业经营战略、人力资源战略相一致。
(2)使薪酬至少部分反映组织业绩。
但是随着时代的发展,现代销售团队有必要建立基于团队的奖励而非个人的奖励机制。同时需要指出,当物质刺激达到一定程度的时候,人的满足感是会逐渐递减的,企业激励的作用也伴随着会逐渐减弱,所以现代管理心理学要求企业更多的是从内在的心理上去激励员工,因此现代企业更应该重视附加报酬和隐性报酬等员工内在的'心理需求。我国销售团队一般销售人员的薪酬制度与国外相比显得过于单调乏味,但即使如此,如果能与业绩的联系程度比较好,也能起到激励作用。
4、按实际表现来支付薪酬
按实际表现来支付薪酬是有效的薪酬支付体系的一条基本原则。好的薪酬计划一定是公平的,支付不与业绩挂钩、不公平往往是薪酬计划失败的重要原因。如何使薪酬更公平,许多公司都试图先使评估做得更合理、更科学,充分考虑企业部门之间特殊性。不少企业采用了360度绩效考核办法,上级、下级、客户、跨部门同事、同部门同事互相评估。
一个销售团队的组织结构的设计,往往与员工薪酬结构、绩效目标的变化相一致。工资奖金的变化,应为公司战略和新的管理模式服务,尤其对销售团队的一线战斗力而言,他们的薪酬直接关系到他们为团队工作的信心和成效。
薪酬设计方案12
薪酬福利是企业吸引、留住和激励人才的重要手段之一。一个合理的薪酬福利设计方案不仅能够提高员工的工作积极性和满意度,还能够增强企业的竞争力。本文将从薪资结构设计、福利制度优化和绩效奖励机制等方面,为HR专业人士提供一些实用的建议。
1.薪资结构设计
1.1确定薪资水平
了解市场薪资水平是设计薪资结构的关键。HR可以通过调研和分析市场薪资数据,确定企业的薪资水平,以保持竞争力。
1.2薪资差异化
根据员工岗位的不同、工作职责的差异以及绩效水平的评估,设计薪资差异化,以激励员工的'高绩效和发展潜力。
1.3弹性薪酬制度
为满足员工个性化需求,可以设计弹性薪酬制度,如提供股票期权、灵活工作时间、年度奖金等,提升员工的工作积极性和满意度。
2.福利制度优化
2.1医疗保险和养老金计划
为员工提供全面的医疗保险和养老金计划,既能满足员工的基本需求,又能增加员工的福利感。
2.2假期和休假制度
合理的假期和休假制度可以提高员工的工作效率和生活质量,建议根据员工的工作年限和岗位等级,设计不同的假期和休假政策。
2.3培训和发展机会
为员工提供持续的培训和发展机会,包括内部培训、外部培训和职业发展规划等,以提升员工的专业能力和职业发展空间。
3.绩效奖励机制
3.1设定明确的绩效指标
明确的绩效指标可以帮助员工理解和达到预期的工作目标,同时也便于HR对员工的绩效进行评估和奖励。
3.2奖励方式多样化
除了薪资调整外,还可以通过奖金、股票期权、员工认可和表彰等方式进行绩效奖励,激发员工的工作动力和创造力。
3.3绩效管理和反馈
建立有效的绩效管理体系,包括定期的、员工个人发展计划和持续的绩效反馈,以促进员工的成长和提高绩效水平。
薪酬福利设计方案对于企业的人力资源管理至关重要。通过合理的薪资结构设计、福利制度优化和绩效奖励机制,可以提高员工的满意度和工作动力,增强企业的竞争力。
薪酬设计方案13
有关银行薪酬设计的资料不是很多,下面以工商银行为例,大体介绍一下银行的基本薪酬结构。
一、总体收入构成
xx员工收入总体上包括以下几个组成部分,并依据不同岗位作业方式、工作特点、技术含量凹凸等进行不同的组合。
(一)基本工资,主要反映员工的学问、技能和阅历等因素,是依据员工的力气和素养确定的共性化工资单元。包括太原最低基本生活费、学历职称工资、年功工资、福利性补贴。
(二)岗位津贴,是整个工资体系的基础,从岗位价值和员工的技能因素方面体现了员工的贡献。员工的岗位津贴主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位评价的基础上,以评估的结果作为确定岗位津贴等级的依据,选择实行一岗多薪、按技能分档的方式确定各员工的岗位津贴等级。
(三)奖金,是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单元,包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖等三种形式。
(四)附加工资,附加工资是xx正式在册员工所能享受到一种福利待遇,包括一般福利、保险等。
二、基本工资
基本工资=基本生活费+学历职称工资+年功工资+福利性补贴
(一)基本生活费:参照太原市最低生活费,并随太原市最低生活费的`调整而调整,20xx年基本生活费= 340元。
(二)学历职称工资是依据不同学历和职称的价值进行比较,并遵循就高不就低的原则而确定。不同学历和职称员工的具体工资额可通过附表一查出。
(三)年功工资体现员工对公司忠诚、工作阅历积累的价值认可,主要依据员工的工龄、公司工龄确定,工龄以20xx年3月31日为界限计算到年。
1)公司龄津贴金额=公司龄×适用津贴标准
2)工龄津贴金额=工龄×适用津贴标准
(四)福利性补贴参照国家规定实行的各种福利和补贴
三、确定岗位津贴的原则
(一)以岗定薪,薪随岗变,实现薪酬与岗位价值挂钩;
(二)以岗位价值为主、技能因素为辅,岗位与技能相结合;
(三)针对不同的岗位设置晋级通道,鼓舞不同专业人员专精所长。
四、岗位津贴的晋升通道
为给不同岗位员工供应合理的晋升空间,依据岗位性质将岗位划分为职能职系、业务职系和研发职系。员工可以通过三条不同的通道进行晋升。
1)管理职系:涵盖中高层管理岗位、职能部门一般管理岗位,分为事务岗位、一般管理岗位、中层管理岗位和高层管理岗位;
2)研发职系:涵盖主要从事运作研发、投行研发、信托产品研发等工作的岗位,分为初级研发岗位、中级研发岗位和高级研发岗位;
3)业务职系:上述两职系之外的岗位。分为初级业务岗位、中级业务岗位和高级业务岗位。
五、员工初始岗位津贴等级的确定
(一)岗位分档分级。依据岗位评价结果,在最低分158分和最高分1000分之间共划分出档[ ]级。
(二)依据岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数,以及岗位所属职系将各个岗位对应到相应类别的档次等级上,形成《附件岗位等级分布图》。
(三)各岗位岗位津贴初始等级确定原则:不考虑职务因素,岗位相同,岗位津贴相同。
(四)岗贴的调整:新的工资体系实施后实行整体调整与个体调整。个体调整依据年度考核结果和员工的聘任职务等级来准备岗位津贴的具体档级,不再考虑外在的职务等级。具体参见第十章。
六、奖金包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖三种形式。
(一)年度奖金与xx年度经营状况、年度考核结果挂钩,是在xx取得确定的整体经营效益基础上对员工的一种激励。适用对象是职能部门和市场进展部员工,职能部门包括综合管理部、人力资源部、方案财务部、党群工作部、法律稽查部、投资管理部。
(二)业绩提成奖特地针对与信托产品销售/营销工作、资本运作直接相关的业务部门员工,体现销售/营销人员、资本运作人员的业绩与力气,考核、嘉奖方式依据部门业务特点区分式对待,具体嘉奖金额依据部门、个人销售收入、运作盈利的确定比例来确定,比例系数依据每年实际经营状况拟定。适用对象为机构信托部、个人信托部、公益信托部、资金管理部、营业部、国际金融部、地市信托部、投资银行部、信托理财部和资产经营部的部门员工。
(三)项目奖主要针对从事产品/市场研发的市场进展部,以及以项目运作为主的投资银行部。对于可以单独评价考核的项目,为鼓舞部门/团队完成任务、达成目标,公司将在部门/团队担当某一项专项工作时设立项目奖金,嘉奖对象是整体部门/团队。以鼓舞部门/团队为业务部门、客户供应有效支持和服务时集思广益、勇于创新。
七、奖金发放的原则
(一)奖金以部门/项目组为单位提取,由部门/项目组负责人依据下属的具体年度/项目期内具体表现经考核后进行二次支配。
(二)公司依据上半年经营指标完成状况,酌情考虑下半年预发部分当年奖金。
八、附加工资
附加工资=一般福利+医疗保险+失业保险+养老保险+住房公积金
(一)一般福利是指公司或部门在各个重大节日期间发放的过节费和其他实物形式的收入。
(二)医疗保险由公司与员工各担当一部分。具体数额参见国家有关规定和xx相关政策。
(三)失业保险由公司与员工各担当一部分。具体数额参见国家有关规定和xx相关政策。
(四)养老保险由公司与员工各担当一部分。具体数额参见国家有关规定和xx相关政策。
(五)住房公积金由公司与员工各担当一部分。具体数额参见国家有关规定和xx相关政策。
考核对于薪酬的影响考核与薪酬直接相关。季度考核结果直接影响下一个季度的岗位津贴/季度预提奖金的实发额度;年度考核影响员工的奖金支配和岗位津贴等级的晋级或者降级。考核结果表现为个人的季度考核系数和年度考核系数以及部门的考核系数
九、高管人员的薪酬体制
年薪制的收入结构收入整体构成=月收入+年底年薪补足+年度超额奖金+附加工资其中,月收入=基本工资+岗位津贴。年薪总额确定年薪总额依据年初总经理、副总经理担当的经营业绩确定。年底依据经营状况,依据不同的比例发放。
年底年薪补足是依据经济考核指标完成状况准备的实发年薪总额扣除月收入后的部分。年底年薪补足=经考核确定的年薪总额- 12个月的月收入。年度超额奖金年度超额奖金是总经理、副总经理超额完成经济指标后由公司直接嘉奖的奖金。年薪制收入的支付总收入中,月收入部分按月计算。扣除月收入的剩余部分,年底依据考核指标完成状况计算,下年初发放。
薪酬设计方案14
1、 超市计划任务制定办法
(1)超市年基本运行费用
a.房租费
b.水费
c.电费
d.包装费
e.固定资产折旧费
f.人员工资及福利
g.其它费用
(2)上交利润
(3)超市月基本任务制定办法
月基本任务=月营业任务+月非营业任务
营业任务:
非营业任务:
月运行基本费用按比例在各部门分配,部门经理根据以上公式制定月基本营业任务,并向下分派到主管,主管下发到技工,由主管监督实施。
说明:
(1)营业任务中月基本运行费用,为超市年基本运行费用的单月体现,由财务等部门合理制定;上交利润由财务等部门结和有关数据合理制定。
(2)营业任务中15%为各部门综合平均毛利率。
(3)非营业任务主要指促消费、台面费、新品费等项目。
2、 超市薪资管理办法
(1)超市各级员工薪资构成
经理、主管(生鲜、杂货)薪资=基本工资+年节绩效奖+员工福利
经理(收货、前台)=基本工资+年终奖+员工福利+
技工薪资=基本工资+年节绩效奖+员工福利
领班薪资=基本工资+员工福利+年节奖
指导工薪资=基本工资+员工福利+年节奖
员工工资(包括一二级员工)=基本工资+年节奖
(2)超市员工基本工资为固定生活费,每月按时发放。
(3)年节绩效奖实行积分制,内容包括绩效系数(含:营业绩效系数K1、非营业绩效系数K2)、损耗控制(损耗系数K3)、库存管理(库存系数K4)、考勤等部分,其中绩效系数占总比重的60%,损耗、库存各占15%,其余项目占10%。具体见绩效工资计算办法。
(4)年节奖只适用于领班、员工级,也实行积分制,按节假日发放(五一、十一、元旦、春节),本季度内员工考核积分累计,既是本季度奖金积分(具体标准见员工考核积分表)。
(5)年终奖只用于前台、收货经理,年底按当年实际完成营业额发放。发放比例由公司确定。
(6)福利部分包括经理、主管、领班、技工、指导工。
3、 绩效工资计算办法
绩效工资部分包括营业绩效系数K1,非营业绩效系数K2,损耗系数K3,库存系数K4
(1)营业绩效系数K1
部门内部技工、主管、经理三级每周上报预计销售额,月底将实际销售额和月基本营业任务进行比较,定出营业绩效系数K1,计算方法如下:
K1=(月实际销售额-月基本营业任务)/月基本营业任务
(2)非营业绩效系数K2
部门内主管、经理每月上报预计非营业收入,月底将实际非营业额和预计非营业收入(应高于月基本非营业任务)进行比较,定出非营业绩效系数K2,计算方法如下:
K2=(月实际非营业额-预计非营业收入)/预计非营业收入
(3)损耗系数K3
每月底,防损部门根据当月各部门损耗纪录,考核技工、主管、经理,并计入绩效工资。
生鲜损耗系数:2%<K3<5%(包括:鱼肉、蔬菜)
熟食损耗系数:2%<K3<3%(包括:面点、熟食)
杂货损耗系数:K3<0.5%
(4)库存系数K4
在技工、主管、经理每周上报预计销售额后,由财务对其进行分解(计划库存、损耗),月底库管部将当月部门实际库存情况汇报财务;每月底考核时,财务部门根据当月部门实际库存情况,结合分解的计划库存考核技工、主管、经理,并计入绩效工资。
生鲜部:按当月盘点情况考核绩效。
K4=当月部门实际库存/部门上报计划库存
杂货部:按商品定位法控制,一般商品按7天进行周转,有特殊情况及时上报。
K4=当月部门实际库存/部门上报计划库存
(5)执行绩效工资的`人员,每月根据绩效系数的计算公式,自己计算当月绩效工资(具体折算办法见绩效积分表),并于公布月销售额后3日内上报主管领导,最后汇总到财务,由财务部会同人事部一同核查。合理的予以批准,不合理的退回部门。执行少报不补、多报不批原则。
(6)年节绩效奖的发放,按节假日发放(五一、十一、元旦、春节)。本季度内各月绩效积分累计,既是本季绩效积分。
说明:
(1)生鲜、杂货经理的考绩积分,由所辖各部组综合指标构成,四项绩效系数(K1K2K3K4)按部门月底实际完成情况计算考绩。
(2)部组主管的考绩按部组内四项绩效系数(K1K2K3K4)实际完成情况考核。
(3)部门内技工考绩按损耗系数K3、库存系数K4、产成率、产品质量考绩。
4、 超市人员管理办法
执行超市员工竞争上岗原则
(1)普通员工级:分一级员工和二级员工,每三月进行一次考察,实行优上劣下。优秀的二级员工上升为一级员工,不合格的一级员工降为二级员工;每半年进行一次员工更新,实行末尾淘汰,对不合格的一级员工及二级员工予以辞退,并招收新员工更新血液。
考察标准按员工考核积分表进行,对低于规定积分标准的员工予以辞退。优秀员工可晋升为指导工。
(2)指导工:每半年进行一次考核,合格的指导工可晋升为领班,不合格指导工降为普通员工。
(3)技工:按绩效积分进行考核,对积分低于规定标准的技术员工予以辞退。
(4)领班级:每半年进行一次考核,考察标准按考核积分表进行,对积分低于规定标准的领班予以降级。
(5)干部级(包括主管和经理):每半年进行全面考察,考察标准按绩效积分表进行,实行考绩积分综合评定,对积分低于规定标准或连续三个月完不成基本营业任务的干部予以辞退。
薪酬设计方案15
有时候岗位薪酬决定了公司的人才分布,以下是小编整理的岗位薪酬体系设计方案,欢迎参考阅读!
处于我国现阶段的一般性企业里,薪酬在相当长的时期内仍然是激励员工的最有力方式,而不合理的薪酬则严重的影响了企业职工的工作积极性。
目前,许多企业的薪酬依据还是基于职务的高低、工作年限的长短。调查显示,员工对薪酬的满意率还不到30%。
基于岗位价值和业绩导向的薪酬结构即岗位绩效薪酬形式是目前薪酬设计的主流。通过下面七个步骤进行岗位薪酬的设计,相信对于企业自己建立合适的薪酬体系会起到一定的指导作用:
第一步:梳理工作岗位。从企业整体发展需要出发,基于工作流程的顺畅和工作效率的提高,梳理目前的工作岗位。分析不同岗位之间划分的合理性:工作职责是否清晰,各个岗位间的工作联系是否清晰、合理。工作分析的结果是形成岗位清单和各个岗位的工作说明书。
第二步:进行岗位价值评估。选择某种岗位价值评估工具,并组织企业内部专家和外部专家逐个对岗位进行评价,这个过程如果企业自身认为力量不够时可以考虑请外部专家进行培训和指导。岗位价值评价方法和工具有很多,分为量化的和非量化的两类。对于评价岗位较多时,建议优先考虑计分法。计分法的优点是结果量化直观,便于不同岗位间的价值比较。对于一般制造型企业的评价工具可以考虑北大纵横的28因素法。
第三步:岗位分类与分级列等。首先,对岗位进行横向的职系分类;然后,根据评价结果按照一定的分数段进行纵向的岗位分级;最后考虑不同岗位级别的重叠幅度。分级时应当考虑两个平衡:不同职系间岗位的平衡和同类职系岗位的平衡。不同职系和级别的岗位薪酬水平不同。
第四步:设定薪酬水平。根据上一步的岗位分等列级的结果,对不同级别的岗位设定薪酬水平。薪酬水平的设定要考虑企业薪酬策略和外部薪酬水平,以保证公司薪酬的外部竞争性和公平性,以保障公司薪酬的.吸引力和控制公司重点岗位员工的流失。
第五步:确定薪酬结构。以设定的岗位薪酬水平为该岗位的薪酬总额,根据不同职系岗位性质确定薪酬结构构成,包括确定固定部分与绩效浮动部分比例以及工龄工资各种补贴等其他工资构成部分。一般来讲,级别越高的浮动部分比例越大,岗位对工作结果影响越大的岗位浮动比例越大。
第六步:进行薪酬测算。基于各个岗位确定的薪酬水平和各岗位上员工的人数,对薪酬总额进行测算;针对岗位某些员工的薪酬总额和增减水平进行测算,做到既照顾公平又不能出现较大幅度的偏差。
第七步:对薪酬定级与调整等作出规定。从制度上规定员工工资开始入级和今后岗位调整规则。薪酬调整包括企业总体自然调整、岗位变动调整和绩效调整。在岗位绩效薪酬中应该对个人薪酬调整和绩效考评的关系做出规定。此外,还有对薪酬发放的时间、发放形式做出适合企业情况的规定,如是否采取密薪制等。
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