绩效考评规章制度培训

时间：2023-03-03 19:22:06 制度我要投稿

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绩效考评规章制度培训

　　在充满活力，日益开放的今天，制度的使用频率逐渐增多，好的制度可使各项工作按计划按要求达到预计目标。你所接触过的制度都是什么样子的呢？以下是小编收集整理的绩效考评规章制度培训，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

绩效考评规章制度培训

绩效考评规章制度培训1

　　一、考核目的：

　　规范和提高员工的服务意识、服务标准，通过考核提升员工的工作能力、工作积极性，利用经济这一杠杆作用，推动服务质量、管理水平和经济效益的不断提高，确保总公司制定的各项工作目标顺利完成。

　　二、考核原则：

　　1、服务行为的标准化、规范化;

　　2、逐级考核、统一考核;

　　3、公平、公正、公开。

　　三、考核对象：

　　物管处全体员工。

　　四、考核细则：

　　1、考核人：各项目主管为主要考核人;公司品保部、人资部负责考核项目日常工作跟进、监督和执行。

　　2、考核周期：每月一次。

　　3、考核依据：公司各项规章制度、各操作手册的规范文件;评价个人当月重点工作的完成情况。

　　4、考核内容：

　　劳动纪律：出勤上有无迟到、早退、旷工等现象，遵守公司规章制度方面情况;

　　工作情况：工作量、工作态度、工作实绩及业主满意度;

　　安全方面：工作过程中有无事故发生;

　　执行力：对公司的计划任务完成情况及执行中的创新完善情况;

　　礼仪形象：举止是否文明、服务用语是否恰当、衣着是否得体;

　　成品保护：设备有无丢失、缺陷，公共设施维护情况;

　　领导力、决策力：对日常事务和突发事件的`处理，对部门人力物力财力时间的指挥调度，本部门的整体战斗力，本部门重大活动的决断与调整;

　　5、检查方式：主管每天检查，物业主任每周不定期随机检查，公司品质保障部和其他职能部门随机抽查。

　　特别说明：在检查过程中如出现妨碍检查或弄虚作假者，经确认情况属实的将对其加倍处罚。

　　6、考核程序：

　　每月25日各项部门主管将汇总，并报主任审核后公布;

　　品保部将检查、拍照记录，其他相关职能部门随机考核记录交专人汇总，计算分值后报人资部，最后由人资考评汇总。

绩效考评规章制度培训2

　　为确保公司战略目标的顺利实施，通过利用绩效考核手段达到激发员工工作激情，最终实现企业与员工双赢的目的，特制定本方案。

　　一、绩效考核原则

　　1、“四公原则”：即“公正、公开、公平、公道”，执行公正，过程公开，评价公平，实施公道，考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作;

　　2、客观性原则：用事实说话，切忌主观臆断，缺乏事实依据;

　　3、反馈原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释;三天一沟通，七天一反馈，一月一激励，一年一兑现。

　　4、时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩;

　　6、结果导向原则：突出业绩，强调以绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值贡献。

　　二、绩效考核人员范围

　　1、集团公司本部部门经理、副经理及员工;

　　2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工;

　　3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及管理人员;

　　4、参控股企业外派人员。

　　三、绩效考核周期

　　1、月度督察、半年考核：各岗位的工作目标任务的完成情况，根据年初确定的目标责任及月度的工作计划，每月督察，半年考核。上半年考核时间为7月1日—15日，下半年考核时间为次年1月1日—15日。

　　2、考核期如果由于特殊原因需要延后的，考评委员会有权将考核时间顺延。

　　四、绩效考核机构

　　成立亿利资源集团公司考评委员会。

　　主任：执行总裁

　　副主任：运营总监

　　秘书长：人力资源部经理

　　成员：副总裁、总监、各部门经理

　　各事业部、分子公司成立由一把手任主任的考评委员会

　　五、绩效考核内容及办法

　　采取180度(自评、主管评定、考核小组共同考评、跨团队考核)的应用行事历及目标管理的考评方式进行考评

　　(一)中层以上人员

　　企业经理

　　为全方位考核企业经理的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：经营指标、员工队伍建设、企业发展规划及实施方略、综合素质(管理能力、执行能力、改革创新能力、廉洁自律、与员工的沟通)、上级临时交办任务的完成情况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。

　　1、经营指标

　　以年初责任书签订指标为考核内容(硬指标)：(主要生产加工企业以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据;非独立运作企业以产量、质量、成本等指标完成情况为考核依据;流通企业以利润、销售收入、现金流、应收款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据;其它企业按协议规定执行)安全工作一票否决。

　　权重占总考核的80%

　　考核主体：考评小组评定、综合管理部提供考核指标

　　考核周期：月度督察、半年考核

　　2、企业发展规划及实施方略

　　企业发展规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司战略规划的高度上提出本企业合理的发展规划及具体实施方略;权重占总考核的10%

　　考核主体：自评结合直接上级的办法进行;权重分别为10%、90%

　　考核周期：月度督察、半年考核

　　3、员工队伍建设

　　员工队伍建设是指本企业定员的合理性、人员的流失率及人员综合素质的提升程度;权重占总考核的5%

　　考核主体：采取自评、直接上级评定与集团公司职能部门相关负责人评定相结合的办法进行;权重分别为10%、70%、20%。

　　考核周期：月度督察、半年考核

　　4、综合素质

　　综合素质包括考核者的管理能力、执行能力、改革创新能力、廉洁自律、与员工沟通情况;权重占总考核的5%

　　考核主体：采取自评、直接上级与本企业员工评定相结合的办法进行;权重分别为10%、50%、40%

　　考核周期：年度考核

　　5、上级临时交办任务

　　上级临时交办任务是指未列目标责任书内的工作内容;权重占总考核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。

　　考核主体：由自评与直接上级相结合的评定办法;权重分别为10%、90%

　　考核周期：月度督察、半年考核

　　部门经理

　　为全方位考核中层以上人员的'综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：集团公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职能系统内的业务规划及实施方略、直接管辖范围的员工队伍建设、综合素质(专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、客户满意度)、上级临时交办任务的完成情况。六项得分之和即为被考评者的最后得分。

　　1、集团公司总体经营指标完成情况

　　主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。经理考核权重占40%，副经理考核权重占30%。

　　考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定

　　考核周期：月度督察、半年考核

　　2、工作业绩

　　以每月未部门工作会确定的工作计划为考核内容。经理考核权重占30%，副经理考核权重占35%。

　　考核主体：自评与考评委员会相结合的办法;权重分别为10%、90%

　　考核周期：月度督察、半年考核

　　3、职能系统内的业务规划及实施方略

　　职能系统的业务规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司

　　战略规划的高度上提出职能系统的业务规划及具体实施方略;权重占总考核的10%

　　考核主体：由自评、直接上级及考评委员会评定;权重分别为10%、60%、30%

　　考核周期：月度督察、半年考核

绩效考评规章制度培训3

　　一、总体思路

　　(一)考核目的

　　为了全面并简洁地评价公司设计人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合设计人员的工作特点，制定本方案。

　　(二)适用范围

　　本公司所有设计人员。

　　(三)考核指标及考核周期

　　针对设计人员的工作性质，将设计人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核，具体考核周期如下表所示。

　　考核指标类型 (工作业绩工作态度工作能力)

　　考核周期 (项目结束后，年度/季度/月)

　　(四)考核关系

　　由设计部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责考核。

　　二、考核内容设计

　　(一)工作业绩指标

　　工作业绩考核表(满分100分)

　　关键性业绩指标考核目标值权重得分新方案设计周期实际设计周期比计划周期提前 ?天 20 设计评审满意率设计评审满意率达到 100% 10 项目计划完成率项目计划完成率达到 100% 10 设计的可生产性成果不能投入施工情况发生的次数少于 ?次 5 设计成本降低率设计成本降低率达到 ?%以上

　　设计完成及时率设计完成及时率达到 %以上 15 设计方案采用率设计方案采用率达到 %以上 10 设计改造费用控制率设计改造费用控制率达到 ?% 10 设计服务满意度对设计服务满意度评价的评分在 ?分以上 10 设计资料归档及时率资料归档及时率达到 100% 5

　　(二)工作态度指标工作态度考核表

　　考核标准(满分100分)

　　指标名称标准得分标准得分标准得分工作责任心强烈 30 有 24 一般 18 工作积极性非常高 25 很高 20 一般 15 团队意识强烈 25 有 20 一般 15 学习意识强烈 20 有 16 一般 12

　　(三)工作能力指标

　　工作能力考核表(满分100分)

　　指标名称标准得分标准得分标准得分设计能力非常强 20 较强 16 一般 12 创新能力非常强 15 较强 12 一般 8 沟通能力非常强 10 较强 8 一般 6 学习能力非常强 15 较强 12 一般 8 理解能力非常强 10 较强 8 一般 6 (四)年度绩效考核

　　年度绩效考核表(满分100分)

　　标准得分无 6 无 5 无 5 无 4 标准得分较弱 4 较弱 3 较弱 2 较弱 3 较弱 2 总分 30 25 25 20 总分 30 25 20 15 10

　　指标类型所占权重折合分数实得分数工作业绩 70% 70 工作态度 15% 15 工作能力 15% 15 合计 100% 100 特别加分事项：

　　注：特别加分事项需要附相关证明材料绩效考核总评：

　　绩效改进意见：

　　期末评价

　　□优秀：出色完成工作任务 □符合要求：完成工作任务 □尚待改进：与工作目标相比有差距

　　考核者：被考核者：

　　年月日

　　三、考核实施

　　设计人员的考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环。这三个阶段分别是计划沟通阶段、计划实施阶段和考核阶段。

　　(一)计划沟通阶段

　　① 考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回顾。

　　② 考核者和被考核者明确考核期内的'工作任务、工作重点、需要完成的目标。

　　(二)计划实施阶段

　　① 被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标。

　　② 考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现。

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