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创建三好银行征文3000字
面对日益激烈的竞争环境、纷繁复杂的经济“新常态”，创建“三好银行”既是应对机遇挑战的战略选择，又是推进深化改革的关键步骤，更是实现转型发展的根本举措，具有十分重大的战略意义。要从七个方面加紧推进。一是宣传发动，统一思想。全员要充分认识到三好银行创建的重要性和紧迫性，加强领导、上下联动、全员参与，形成人人响应、人人行动的良好氛围;二是学习培训，强化认识。要加强全行业业务骨干培训，扩宽全员视野，督促员工获得相关证件，加强自学激励，掀起全体职工的学习热潮;三是成立组织，全面推进。打好内控好、服务好、效益好三大招牌，把握工作重点，将三者有机结合，协同推进;四是强化基础，规范管理。要拿出当年创建全省首批标准行社的精神，扎实开展好六大基础规范管理工作;五是落实责任，强化考核。要有任务、有目标、有考核，创建任务逐项分解、创建目标逐级签订，责任到人，形成一级抓一级，一级对一级负责的全面监督体系;六是明确目标，务求实效。各条线要明确2015年度达成“三好银行”的阶段性目标，采取“清单交办、限时完成、跟踪督查”的工作方法，将创建目标落实到每一位员工，真真正正取得实效;七是动态管理，持续推进。全行上下要把“三好银行”创建当做一项战略性、长期性工作，树立“打持久战”理念，建立长效机制，坚持不懈地努力推进下去。最后他号召，全行务必要树立敢打必胜的战斗信心，百折不挠的精神信念，克难攻坚、齐心协力、携手共进、再创辉煌，为夺取创建“三好银行”的全面胜利而不懈奋斗!
农村信用社长期以来存在着人才结构失衡的激励约束机制不健全等问题。随着股份制银行的不断出现和外资银行的不断涌入，农村信用社将面临更加严峻的人才竟争。为此，农村信用社必须加大用人制度和分配制度改革力度，加快股份制改造进程，建立一套科学的人才激励与约束机制。
一、农村信用社人才资源所面临的不足
1.人员安排缺乏充分的自主权
长期以来，农村信用社因产权不清，政企不明，经营机制不合理，股权结构单一，高层管理人员的任命制和员工级别的行政化，形成了较浓厚的官本位意识。由于一般管理者大部分是来自官员或从内部选拔，与市场竞争选拔机制相差甚远，因此农村信用社员工明显缺乏竞争力。
2.人力资源结构失衡，难以适应金融需求多样化的需要
目前，农村信用社普遍存在人才短缺与人才过剩并存、人才使用不合理的问题。人才短缺和人才过剩主要表现在业务开拓经营人才和技术人才不够，而传统业务型人才、管理型人才又过多，且面临知识老化、管理观念、管理方法落后于时代发展;人才使用不合理，主要表现在人才不能“尽其才”以及人才得不到相应的待遇等。一方面，传统业务型人才，如存款，贷款和会计结算人才过多，可以说农村信用社大部分精英都集中在这些业务领域，致使人才闲置和浪费;另一方面，金融创新人才、市场开拓人才严重短缺，使农村信用社新业务的开发速度远远慢于国内股份制银行和外资银行。
3.人力资源定价机制存在严重缺陷。
农村信用社员工的工资标准及水平与企业的经营状况和经营效益脱钩，最终起决定作用的是级别和职称。农村信用社的员工工资按公务员相应的等级和标准进行发放，而丝毫不考虑企业的经营效益在不同的年份、不同的地区之间的差别，同级的员工之间工资水平一样，没有把人力资源定价标准统一到市场化的绩效定价上。在员工的工资收人中，各种津贴、补贴所占的比重较大，而且基本上是平均分配，使员工的服务水平和质量处于无激励机制状态下，学习新的业务知识和自我创新能力提升的积极性不足，约束了农村信用社的运行效率。
4. 农村信用社面临国内股份制银行的“疯狂挖角”挑战
从目前农村信用社看，激励约束机制普遍还不健全或不到位，干部机制僵化，分配制度不合理，不仅挫伤了员工的积极性，而且还严重挫伤优秀人才及有突出贡献人才的工作积极性和创造性。与股份制商业银行相比，农村信用社普遍缺乏金融创新能力和竞争活力，银行效益不高，信贷资产质量低下，而且金融人才不断流向股份制农村信用社。特别是近年来光大银行、招商银行、中信实业银行等新兴股份制商业银行，纷纷抓住改革的契机，在各中心城市设立分支机构，并利用他们在人才使用和激励机制方面比较灵活的政策和人员少、负担轻等优势，与农村信用社展开了激烈的竞争，农村信用社在人才竞争中已经处于被动局面，成为上述股份制农村信用社的“人才基地”
5.机构庞大，冗员现象严重。
农村信用社的员工大部分是在计划经济的条件下被分配下来，并非按综合素质由银行选择过硬的现代营销管理人员、客户经理和国际化人才。人员结构的不合理影响了农村信用社新型业务的开展和金融产品的创新。农村信用社员工和机构网点的成本高、人均利润低、平均网点营业利润低，缺乏科学化、合理化、效能化的组织结构。
二、农村信用社人才激励与约束机制探索
一般说来，完善的农村信用社激励机制是多层次、多手段激励的有效组合，与激励机制相对应，完善的约束机制应是多主体、全方位约束的有效结合。农村信用社为实现自己的发展目标，应建立一套有效的激励和约束机制，以下就如何建立农村信用社人才激励与约束机制进行探索。
1.实施竞争的人才市场机制。
农村信用社必须建立公正透明的招聘制用工形式的社会化和劳动力价格的市场化。一些高级金融人才通过向全社会公开招聘并进行业务能力考试。而对于一些简单的劳动的人员(保洁、门卫、后勤保障)可以通过合法正当的中介机构进行选聘。员工的工资水平应由同类劳动力的市场价格决定，直正做到以岗定薪.易岗易薪.同时实行聘期管理;实行关系明晰的合同制。通过公开竞争挑选的合格员工，应签订劳动合同，使权利、义务和雇佣关系得以明确，真正实现员工能进能出，在员工合理流动的基础上保证骨干队伍的稳定。加强劳动合同管理，做好劳动合同变更、续订、终止和解除等各项工作。实行全员竞争上岗制度，对于经培训仍未能竞争上岗的员工，企业可依法与其解除劳动合同。
2.改革现行的薪酬制度。
员工所获得的薪酬是对员工过去工作努力的认同和补偿，也是他们对未来努力工作得到报酬的预期，激励其在未来也能努力工作之时，薪酬早已超出了本身的意义，它在一定程度上代表着员工自身的价值。国外很多知名银行都允许中高级管理人员和业绩优良的员工享有公司的股票、收人期权、利润分成以及种类繁多的“自助餐式福利”待遇。这种措施对于增强员工的责任感，密切员工与企业之间的同一性和交互任用具有积极的推动作用，尤其是对于吸纳和稳定优秀人才至关重要。花旗集团正在逐渐推行EVA模式，员工薪酬的基本结构包括工资、奖金、长期激励(包括股票期权计划和限制性股票计划两类)、福利(包括各种保险、养老计划、401K账户、公益性福利、其他福利措施)。另外，花旗提倡将员工的个人利益与银行整体利益密切挂钩，积极推行员工持股计划。如果农村信用社采用EVA模式也可以使员工个人的收人同全行的经营效果挂钩。同时，有利于减少各年度的报酬不稳定和员工的短期行为，这样可以培养员工的长期观念，防止人员流失现象的继续发展下去，真正地留住人才。
3.改革旧的用人机制，构筑适应经济发展的人才激励约束机制。
农村信用社要采取更加灵活的用人策略，凝聚人心，要以人为本，尊重个性，拒绝平均。要打破干部任用终身制，全面实行员工岗位“竞聘制”，对人事管理进行根本性的改革，建立员工正常晋级机制，改变原来行政系列走“独木桥”的单一晋升方式，彻底淡化官本位意识，强化激励与约束机制，以留住人才、用好人才和吸引更优秀的人才来为农村信用社服务。农村信用社在选拔和使用人才方面，要重点看他的工作过程及其结果。中高级管理人员可公开向社会招聘或在全体员工中竞聘。作为各级农村信用社的一把手要大胆选拔有能力的专业管理人才，通过竞聘，严格考核，委以重任、酬以高薪，稳住中高层管理人员。对于一般员工岗位应采取分开招标，由行内员工根据自已的专业特长、知识水平和业务操作技能来竞标，对特殊人才可从人才市场招聘。在如何用好人才方面，各级农村信用社一把手不仅要善于发现人才，更要在人才的使用上做到注重实效、选贤任能。只有这样方能广纳贤才，为员工创造一种宽松和谐的工作环境。
4.推行员工有效的人才激励和约束机制
行为科学理论告诉我们，企业员工不仅是为了追求最大经济利益而进行活动的“经济人”，而且还是具有社会方面、心理方面需要的“社会人”。有效的激励约束机制对于调动员工的积极性，出色地实现组织的目标，不断提高工作绩效，促进员工个人的发展有着重要的作用。赫茨伯格的双因素理论为我们提供了良好的思路。这一理论的满意因子能够带来满意的因素，如成就、责任感、提升等;不满意因子是能消除满意的因子，如工作条件、薪水等。而对于农村信用社选择激励手段时，衡量是不是最好的手段的标准就是看哪一因素占的比例大。一般情况下，员工最关心的是满意因子，作为农村信用社的人力资源部应该注重员工的业绩考核、反馈，让员工了解自己的工作状况和进行职位的调换或提升与降职情况，从而使员工的不满意因子向满意因子转变，提高工作的积极性。客户、员工、股东是农村信用社生存的三要素。农村信用社可以充分利用职称晋升(或晋级)形式对员工给予认可，如设立高级经济师，经济师，会计师等专业技术序列。这些级别尽管没有相应的职务权利，只是对员工在银行的工作经验、资历、业绩的承认，但却是对员工价值的肯定。
欧洲银行业十分重视对员工激励约束的经验值得借鉴。如东方汇理银行就建立了一套较为严格、科学、有效的员工考评机制。一般来说，员工考核分为4个等级，很好、好、满意、不满意，人员分布分别为10%--15% 、 50% 、25%-30% 、 10%。从薪酬制度看，也分为4个等级，即最高层、高管人员、经理层、一般员工，工资由固定工资、绩效工资、灵活奖励三大块组成，越往上，工资越高。最高层年薪能达到20万欧元，一般高管人员10万欧元。当然，也有很多约束条款，如必须忠诚于银行，为银行创造至少8倍于自己收人的利润，自身个人业务集中在本行办理等等。
5、农村信用社应建立严格的干部员工考核、奖励和辞退制度。
农村信用社应建立严格的干部员工考核、奖励和辞退制度，鼓励先进，提高薪金待遇，辞退不合格人员。按照公开、公平竞争、择优的原则，推行双向选择、员工竞争上岗，对管理人员实行聘任制，对一般业务人员实行聘用制，严格执行管理人员“定期考核、末位淘汰”制度。农村信用社应增强辞退的透明度，对员工绩效考核实行上级、下级和同级全方位考核，以直接上级考核为主。按照防范风险、亲属回避等原则，对在一些重要岗位工作满两个聘期的，应实行轮岗。对在同一银行工作的近亲属可通过人事部门协调或个人联系实行行际交流。对不胜任工作及富余员工实行下岗培训。通过成立再就业服务中心，培训在考核中不合格和在竞聘中落聘的员工，经培训仍不胜任工作者以及其他不宜继续在银行工作的人员，根据国家有关政策和所签署劳动合同的有关条款，终止或解除劳动关系。
6、加快农村信用社股份制改造，建立产权激励约束机制。
通过股份制改造，将农村信用社改造成股份有限责任公司，建立现代企业制度，完善法人治理结构，实行按比例的全员参股制度和对管理者、特别是人才的期权奖励制度，从制度上来提高员工对企业发展的关注度，增强对管理者的约束力。
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